全面提升建设银行网点竞争力的调研报告
持续深化零售网点转型成果 全面提升我行网点竞争力的调研报告 2 目录摘要 前言
第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 一、编写原则 二、编写说明
三、网点转型的定义解释 一网点转型的概念 二意义和目的 第二部分 网点转型的工作进展和主要成效 转型网点总体情况和经营成果 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。 二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。 三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。 四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。 五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。 六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择 3 七做好推广网点转型Ⅱ代 二、网点转型项目存在的主要问题 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。
二部分转型网点和后续网点人员配备不足。 三“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。 第四部分 网点转型具体工作实施意见 一、建立科学的零售网点绩效管理体系 一建立科学的零售网点业务管理体系的意义 二目前我行零售网点绩效管理现状 三进一步完善零售网点绩效管理体系 二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系 一零售网点岗位设置 二零售网点岗位晋升渠道 三明确中后台服务保障职责 网点管理中心职责 网点物品配送中心职责
三、构建完整零售网点操作风险管理体系 一建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级 二完善零售网点柜面业务操作管理制度 三改进零售网点操作风险管理传导机制 四建立零售网点操作风险管理培训机制
4 前言 近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。20xx年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。20xx年初总行、省行开始 5 分批推进网点转型工作项目的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等措施促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变为客户提供优质、快捷的服务从而提高网点服务效率和客户满意度增强网点销售能力。 第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 编写思路: 从20xx年初开始按照总行零售网点转型项目总体布署在省行党委的正确领导下省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下分行项目组扎实推进网点转型工作第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收得到了上级行的肯定取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观持续深化零售网点转型成果全面提升我行网点竞争力我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取 6 得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。 一、编写原则 统一性原则即统一组织领导、统一规划、统一调整职责明确分工合作 科学性原则即建立科学严谨的方法、模型和决策机制以数据支持决策确保规划的科学性和可行性 系统性原则网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程在此过程中需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进 可操作性原则结合全行实际情况使规划具有可操作性。 二、编写说明 一通过对内部数据的调查整理客观分析得出结论
发现问题找出差距提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。 二内部数据来源ERPF系统、个人金融信息管理系统、OCRM客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。 三、网点转型的定义解释 7 所谓网点转型零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变从而实现网点改善服务效率增强网点销售能力提升客户满意度提升市场竞争力的目标。 零售网点转型主要是改进网点功能解决网点服务标准化、规范化的问题。 网点转型的意义 从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。
1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。 零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。 2、网点转型是业务转型的基础 8 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。 3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败。 第二部分 网
点转型的工作进展和主要成效 截至20xx年底顺利完成了345家网点转型顺利通过了总行四次现场验收占网点总量80到明年6月末实现全行零售网点全部转型。 年初以来我行零售网点转型工作着力围绕深化网点转型做文章研究制定了《黑龙江省分行20xx年全省零售网点转型推广主要工作安排》印发全行指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视推广过程中结合实际取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升网点排队现象得到有效改善客户满意度大幅提高产品销售指 9 标同步攀升在当地同业和客户中获得了较高的评价。 网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至11月末个人业务快速发展系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增105亿元各类理财产品销售250亿元总行系统排名第13位理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第6位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行、柜面代理保险销售量均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初新增89万张系统内排名16位网点信用卡新增发卡9.58万张新增系统内排名13位。 随着我行零售网点转型深入推广转型成效越来越显著个人业务指标同业和系统内排名大幅度提升、网点质量和服务环境持续改进、员工岗位责任感和工作热情不断高涨、监管部门和社会媒体对我行的服务给予高度评价、同业纷纷效仿。黑龙江电视台《行风聚焦》、黑龙江广播电台《行风热线》和主要报纸广泛宣传我行网点转型的目的和意义得到社会公众的高度关注在最新的《哈尔滨日报》记者体验银行服务报道中唯独对我行网点服务提出了认可和赞许其他银行网点服务状况均受到了不同程度的质疑。 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 10 一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。 省分行党委
高度重视网点转型工作党委中心组扩大学习会专题学习网点转型内容和措施召开行长办公会推进转型工作落实成立分管行长任组长的网点转型领导小组行领导多次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求强力推进全行零售网点转型工作。 大部分二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署强化对网点转型的人力、财力的配置力度本行网点转型效果较为突出。 为进一步提高认识须加大宣传力度采取了以下主要措施一是省分行项目组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人以及网点员工讲解宣传网点转型的意义、措施和效果同时利用省分行信息媒体宣传优秀转型经验和成果二是向监管部门汇报我行网点转型成果进一步取得监管部门的认可和支持三是充分利用媒体报道向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。 二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。 网点转型表象在网点但许多制约因素在后台网点转 11 型成功与否关键取决于后台对前台的支持保障能力“二线为一线、一线为客户、全行为客户”的服务机制能否落到实处。 一是大力推进前后台业务分离切实减轻一线人员负担。9月末全行完成现金整点清分工作后台集中取消前台现金整点、条残等事项全行网点逐步实现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送现金整点、挑残的事项移交后台处理全行代发业务已实现有后台集中处理全行离行式和部分二级分行附行式ATM实现了日常加钞清机、维护、监控、错帐调整等后台集中处理司法查询、协助事项不再返回前台处理取消前台手工登记簿和工前打印报表71种优化前台操作流程14项基本做到人员和尾箱同步离开网点大大减轻了一线员工的负担增加一线员工服务和营销客户的时间。 二是落实“三个服务”保障机制加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和服
务支持工作项目对网点日常事务、物资配送和物品收取、费用结算、统计报表、宣传公告、事项传达、会议培训、检查督办等事务性工作事项以及设备设施维修、保洁、配餐服务等后勤服务工作从部门职责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进行了严格、细致的规范统一由个人金融部管理、组织和协调。 三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功 12 的关键。 6大方面32项改进措施是网点转型的具体内容相辅相成、环环相扣必需全面落实、缺一不可是网点转型的具体体现落实的是否全面、扎实是转型的关键所在。 一是重新设计网点岗位。构建零售网点“五个岗位一个角色”的岗位配置模式细化岗位职责增设个人业务顾问岗位促进各岗位专业化分工实现销售和交易分离。二是落实“大厅制胜”策略明确网点经理管理大厅职责强化对营业大厅的管理提升客户体验。三是塑造“网点精神”。在全行推进以“尊重”、“鼓励”、“团队”、“卓越”为核心理念以“表扬模型”、“指导模型”和“行为规范”为内容的“网点精神”建设体现对客户、对员工的关爱构建网点和谐文化氛围提高客户满意度、一线员工满意度和归属感提高了一线员工的凝聚力和战斗力。四是建立个人业务顾问销售流程。从迎接客户、交流信息、推荐产品、办理交易、送别客户等环节规范销售服务行为、合理运用销售工具和技巧促进产品销售。五是优化柜员服务流程。从迎接客户、办理交易、销售推荐、送别客户等环节规范服务行为明确服务标准提升客户体验。六是建立网点指标测量体系。自行开发个人金融信息管理系统统一提取网点业绩指标数据减轻管理行和网点数据统计工作量推广网点排队与客户服务评价系统科学统计分析网点和柜员的交易和服务状况并实现省行集中监控目前已配置 13 261台。 四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。 建立健全网点管理、绩效考核和风险控制机制从根本上理顺网点管理架构、明确绩效考核办法、强化柜面风险控制是实施网点转型的基石。 一
是结合会计营运改革由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一管理。为细化岗位分工、优化柜面流程、合理配置人员奠定基础。二是设立三个综合型支行在哈尔滨城区实现零售网点“二级半”管理模式。实现集约化管理统一网点管理模式提高管理效率促进网点转型标准的统一。三是全省推广零售网点绩效考核办法构建激励和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网点考核指标体系和价格体系采取“买单制”的财务资源配置方式建立针对零售网点科学的个人银行业务管理体系推行零售网点垂直考核方式考核到网点按照网点岗位分工和岗位贡献度建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效分配方式实现激励政策的有效落实提高流程化、标准化、差异化服务能力增强零售网点产品销售和价值创造能力促进网点转型。四是组建柜面业务管理队伍实行委派柜员主管建立零售网点操作风险分析例会制度持续优化流程。在省分行、二级分、支行建立专门从事网点柜面业务管理和风险控制的团队强化对网点的业务指导和检查建立流程优化的持续改进机 14 制专人负责、定期总结实现流程再造实行委派柜员主管负责网点柜面业务管理构建网点风险防范的第一道防线建立操作风险分析例会制度定期总结、分析柜面业务操作存在的风险研究制定防控措施持续优化柜面业务操作流程实现流程再造有效防范柜面操作风险促进网点安全运营。 五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。 随着转型的不断深入新的问题不断出现客户需求、市场环境、监管要求、风险防控等不断变化机制的持续创新成为确保转型措施贯彻落实的必要动力通过机制的持续创新和完善固化标准化流程的落实是实现对不同层次客户提供标准化、差别化服务的根本要求是促进“形转”向“神转”转化的必要途径。 一是建立改进项目督导机制。建立工作周报和工作联系单制度对省分行和各行重点工作进行督导落实建立神秘人调查制度通过神秘客户
直接体验转型网点服务状况评价网点转型效果建立省行、分支行和网点三级持续监控体系依托个人金融信息系统、客户排队与服务评价系统和神秘人调查直接监控网点营业状况提高网点服务效率。二是明确标准细化指导机制。明确网点转型工具统一规范标准制定网点服务环境管理标准、网点各岗位办公设施配备 15 标准与会计部配合制定综合性网点转型指引各级项目组深入转型网点现场指导、示范转型措施固化转型标准流程在信息网站建立“零售网点转型专栏”发布制度指引、工作信息展示优秀转型网点成果对转型工作扎实、效果突出的网点进行宣传推广。三是注重实战加强培训机制。各行采取逐点逐岗地毯式培训注重实战情景演练站培训时间的50取得了良好成效省分行项目组根据各行转型力量强弱重点为对下培训较差的分支行提供培训支持建立转型网点现场观摩和跟班学习机制由省分行先后21批直接组织二级分支行分管行长、项目组和网点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学习取得了突出效果与人力资源部配合委托总行哈尔滨培训中心组织全省网点经理培训班和个人业务顾问培训班以促进网点转型为重点对全省所有网点经理和个人业务顾问骨干进行系统培训完成十期437名网点经理培训培训面达到100完成五期个人业务顾问培训250名个人业务顾问骨干接受了全面、系统的理论和实战培训。 六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。 网点转型工作目前已全面处于攻坚阶段网点转型越深入硬件环境、人员配备的矛盾越大转型难度越大就越需要加大攻坚力度力求取得全面成功。 16 1.做好全面转型的工作计划。已转型的网点重点抓好巩固提高做到“神形”兼备。未转型的网点做到一点一策转型时间表落实到每一个网点。 2.网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型计划的实施。计划20xx年6月30日前完成不具备标准化网点硬件条件的网点的优化改造工作。但由于我行地处东北施工
期较短此目标实现难度较大我们将尽全力实现。全部网点完成转型的最后时间为20xx年6月30日。 3.具备转型条件的标准网点全部实现转型。主要指按新标准已经或能够完成装修改造的网点以及营业面积达到200平方米以上包括自有房产150平方米以上通过局部设施配置能实现转型的网点69个。投入开放式柜台110套。网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均达到转型标准销售业绩、客户满意度和员工满意度大幅度提升全行零售网点整体竞争力明显高于同业。 4.多策并举解决网点人员紧张问题。转变“转型带来人员缺口”的观念。网点一线人员一直存在短缺特别是近年来由于业务量快速增长每年增长30以上业务结构发生变化我行特色理财产品、国债、基金、保险等代理理财产品和信用卡、电子银行产品处理流程较复杂、费时较长的业务比重的不断上升使原本不足的一线人员更加捉襟见肘。人员缺口来自于业务结构发生的根本变化和业务量的高速 17 增长。网点转型只是从网点应该具备的功能要求出发运用六西格玛的方法使这种现象得到精确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合客观实际的。网点转型通过高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务的分离以及弹性排班等措施细化劳动分工实现专业化服务提高了劳动生产效率彻底改变了网点的运营模式网点运营实现了专业化分工基础上的密切合作在同等工作量的前提下减少了人员需求。 解决网点人员问题从以下几个途径解决 一是在综合性零售网点全面推广综合柜员。办理对公简单结算业务的网点型支行、分理处和无内设部门的单点型支行统一对私对公柜员主管储蓄代理出纳业务设置两名会计人员一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务顾问经办对私非现金业务另一名个人业务顾问兼职对公复核业务。有内设部门办理简单对公结算业务的单点型支行对公存款低于1亿设置一名会计主管和两名专职会计人员目前设置一名会计主管3至5名会计如果对公现金收付量较
少日均50笔以内由储蓄代理出纳业务如果对公账务性业务量较少日均100笔以内按照网点型支行标准设置岗位。通过相关流程优化在已经释放142人的基础上预计再释放70人。 二是压缩管理行机关人员将能够胜任网点岗位的人补 18 充到一线。采取精简内设部门和岗位编制将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施通过选派或竞聘的方式将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一线补充目标是100人。 三是新入行毕业生全部落实到一线工作从基层做起。具体人数岸招聘数量确定。 四是视各行具体情况补充劳务用工。主要向人员总量较少和一线员工年龄老化较重的行补充预计需要350人。 通过上述措施08年9月底前标准转型网点配备到8人以上。力争09年6月底我行全面实现标准化转型网点人员配备总量达到4000人其中专职个人客户经理150人。 五是大力发展电子渠道。提高电子渠道业务替代率提高自动化服务水平。 六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施抑制低效网点盲目增加人员。 七做好推广网点转型Ⅱ代 现阶段商业银行间中高端客户资源的争夺已进入白热化中高端客户的维护已成为我行急需解决的问题。网点转型Ⅱ代着重解决中高端客户服务流程问题建设标准理财中心实现对不同层次客户的差别化服务做到对我行贡献度大的中高端客户实施一对一式服务进一步拓展、维护和挖掘中高端客户资源。 19 目前全行已具备标准理财中心条件的网点达到了100个左右力争按照总行配备标准为每285名中高端客户配备一名客户经理网点未达到标准客户数量但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理预计需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务顾问和二线优秀员工中产生已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工原则上要全部落实到一线网点或财富中心担任客户经理。 二、网点转型项目存在的主要问题 目前我行网点转型工作中存在的问题主要集中在网点硬件
环境、人员配置、“三个服务”机制的落实等三个方面。 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。 随着转型的逐步推广已完成全面改造或局部改造的网点均实现转型而我行面积较小不具备改造或局部改造条件的网点占比相比大部分系统内其他兄弟分行较多成为转型的难点。 二部分.