1."员工参与计划"体现了福特公司怎样的管理思想变化?

答：体现福特公司的用人之道——尊重、信任、放权，因为人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。

2.你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面?

答：我认为确实意见优势会出现不统一的情况，这也是在所难免的，这时候就要求管理层和决策层能对这些收集的意见和建议进行全面的分析和考察，以便做出正确的评估和实施方案。总的来说大多数情况下还是不会出现大家各执己件，思想不统一的这种局面的，毕竟大家是在同一家公司上班，对该公司的运行操作都有一定的了解，即使有意见分歧也不会十分严重。

第二篇：福特汽车公司信息化

福特汽车公司信息化

汽车产业是工业社会的天之骄子，但是今天却不得不面临毛利只有5%的现实。利率上升，油价高涨，生产能力过剩，价格压力沉重，医疗保健与劳动力成本提高等等，业界人士普遍认为汽车产业所面临的竞争激烈程度是始料未及的。

福特公司，19xx年赚了72亿美元，这使它成为世界上盈利最多的汽车公司。但是保持这一名次却要下一番苦功。福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔(Jacques Nasser)坐在福特公司全球总部大楼12层一间豪华的办公室里不无忧虑地说，“竞争很激烈”。纳赛尔是一位勇于接受挑战的经理人，现在他所面临的这个挑战似乎尤其艰巨:他必须改善福特在世界上每一个地区的业绩。

为此纳赛尔大胆地进行改革，实施了很多E计划，E化的道路并不是一帆风顺，“我们犯了很多的错误，”纳赛尔承认，“但我并不认为现在就可以掉以轻心。我们E创意的回归就是要回归到我们的业务基础上。我们现在做的一切都要往这上面靠。我们绝不可能后退。”

在这场为争取消费者而进行的E变革中，传统的汽车巨头和新兴的信息产业巨头走到了一起。作为工业时代代表的福特汽车已经开展了自己的互联网战略。 20xx年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，福特的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。福特公司的互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自身进行的深刻变革。

为了解福特公司更多的信息化变革经验，我们还采访了许多为福特互联网战略搭建信息平台的咨询公司和解决方案提供商。

T型车的诞生

福特汽车公司的创世之作是T型车，当福特汽车的创始人亨利·福特于19xx年10月1日推出这款世界上第一辆从汽车装配流水线上走下来的汽车时，福特汽车公司改变了汽车制造业的未来。T型车上演了一场人类技术和生活形态的革命，从此，福特这个名字义无反顾地担负起了变革的历史使命。

经过近一个世纪的洗礼，福特汽车公司已经发展成为世界第一大卡车生产厂家，世界第二大汽车厂商，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理工作。

在全球经济一体化进程迅速加快、市场竞争日益剧烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇、降低采购成本、运营成本、制造出消费者喜欢的汽车，成为新世纪福特全球所有企业共同关注的焦点。适应互联网的浪潮，构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。福特在全球都希望通过采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。于是一场可以与T型车革命媲美的信息化革命开始了。

治疗大企业病

1、任何大企业恐怕都避免不了大企业病，机构臃肿，沟通障碍，文化冲突等等长年累月在巨型组织中滋生着。管理学家把很多大企业病因归结为官僚主义，而掩藏在官僚主义之下的必然是触目惊心的混乱。

2、与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。甚至连福特公司自己都无法说清楚到底有多少这样的分立系

统，这些系统各自使用着不同的硬件和不同的软件，而且其中很多软硬件都已用了10年以上。

3、福特大约有70%到80%的数据存储在主机上，而且数据库里储存的信息什么格式都有。这种情况也就说明了福特为什么从来都说不清自己的客户到底是些什么人。这听起来不可思议，但却是真的。

4、多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张油渍斑斑的资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。

为了治疗大企业病，纳赛尔带领他的团队于去年夏天去硅谷参观了Cisco公司，在与Cisco的首席执行官John Chambers两天的交流中，福特的经理人开始了解，一个企业的全部运营都可以建立在网上。福特是花了很长时间才认识到网络技术给公司的内部运营所带来的真正影响的。互联网系统很显然威胁到了福特原先那种按照规定程序决策的序列化工作方式。

福特汽车的BPR

BPR是我们常常接触到的一个词，Business Process Reengineering，在现代企业管理理论中，企业流程再造似乎已经成为企业变革的第一步。

福特汽车公司也有一个BPR，但此BPR非彼BPR，它是指Bexc Practice Replication System（企业最优经验复制系统）。福特公司内部，将能够提高公司竞争实力的重要知识称为BP－Best excellent Practice，即最高有效的制造方法。其评价标准是工艺的作业时间，各个作业单位在相同作业中效率最高的方法就被认定为BP。

例如福特公司下属有六座工厂分别位于南美、欧洲和亚洲等世界各地，它们同时生产同一种车型，均有安装同一种零部件的操作，其它工厂的职工需要2～8分钟时间，而南美洲工厂职工仅用1分36秒就能完成，那么后者的方法就能够认定为BP。 现在，福特公司已在其位于全球各地的105家工厂全面推行知识管理。据统计，1996～19xx年四年间实现降低成本效益0.9亿美元，1.54亿美元，3.03亿美元和

5.47亿美元，呈逐年上升态势，降低成本效益十分显著。

把采购搬到网上去

对公司的外部而言，变革的压力决不比内部改造小。

1、福特汽车公司在全球有3,000多个供应商，年度采购交易额价值达800亿美元；

2、如此庞大的供应商队伍，遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。试想，如果没有自动化的供应链管理系统，公司管理层如何进行实时的统计，如何在全球范围内控制采购人员、价位水平、购买物品信息以及供应商的生产能力、产品优势等等。

3、由此形成的隐患将是由于没有形成一条畅通的供应链信息流，一旦整个供应链上某个环节无法及时提供产品时，势必影响到整个供应链上的产品供应响应速度。

4、为了更有效地为全球福特提供一个统一的、集成的采购环境，福特汽车公司决定借助互联网的力量。为此，公司请来Oracle和Cisco，帮助公司实现OTD(订购到供货)流程。OTD是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。

5、Cisco公司帮助福特公司与其它大型汽车OEM一起设计了一个支持在线集中式市场(连接汽车行业供应链)的端到端基础设施，这个平台被称作Covisint。Covisint希冀将福特与其供应商和代理商连接在一起，他们是直接的消费者反馈来源，有助于使公司随时了解购买趋势。利用这种客户智能特性，福特公司可以将其研究与开

发预算集中用于满足最新的消费者需求。

6、Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Oracle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运作的一致性。

简化采购流程

“福特在将网络与其业务进行集成方面做得最好。”福特的一家咨询公司一位在汽车行业干了25年的资深经理Ron Pepper对记者说。

1、按照传统，汽车公司要作出重大决策，引进新车型一般要花几年时间，这主要是因为公司内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主张而导致了巨大的浪费和低效率造成的。即使来自经销商和客户的信息流可以在福特的内部系统中畅通地流动，如果这种信息流不能够影响到制造汽车的方式，那么它的意义就仍然不大。

在这方面，福特痛切地感到需要帮助。福特人员举例说，一家软件厂商e-Steel为福特制作了一个新系统，可以帮助福特完成10亿美元钢材的采购任务。据说，福特如果要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达装配线之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程，包括规格、招标、下订单、验货、支付等等。

福特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文流程，而现在使用e-Steel的软件，只需要在一个基于网络的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况就行了。

电子商务，路漫漫

1、把采购搬到网上去不是件容易的事，在这条艰难的路途上，纳赛尔收获了几次教训。比如直到今天，Covisint仍然未能投入全面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。但它毕竟为电子商务迈出了勇敢的一步，尽管出现了这么多的问题，纳赛尔和福特还是决定继续走E化之路。

2、正如科尔尼国际管理咨询公司和美国密西根大学汽车运输调研办公室最新研究所表明的，信息化时代的四大发展趋势将最终构成未来汽车工业崭新的营销模式，它们是：

客户将非常容易地获取所有有关信息；

客户将越来越倾向于网上购车；

客户对总装厂和销售商的忠诚度会越来越低；

互连网将会取代销售商的现场展示，成为更有效的市场营销手段和沟通客户的媒介。

3、“必须让精通互联网技术的人才进入管理核心”纳赛尔非常关注来自咨询公司的忠告，并已经开始精心挑选能够认同他的网络化概念的新一代高层管理人才，从通用电气公司的家电部挖过来一个长着孩子脸、热衷于发明各种新鲜玩意儿的经理人Brian Kelley，担任福特信任CIO，足以见其坚定的决心。

4、福特对于“电子商务模式将瓦解汽车传统销售业务组合，改变用户传统购车经验，改变传统汽车市场的固有格局，从而使汽车企业不得不重新构建新的流通体系，制订新的经营战略。”的信心就像纳赛尔对Kelley的信心一样十足。

就目前而言，福特电子商务的推行对降低成本，提高业务效率、加快对市场的反应速度、提升服务水平和扩大服务覆盖面方面已经初见效果。福特和通用、戴姆勒－

克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。

平衡与经销商的利益关系

1、采访中我们感觉到，福特人员认为电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤其困难的原因。据说，汽车制造公司与汽车经销商之间数十年来就彼此不信任，所以在20xx年，当福特尝试着买断经销商的所有客户资源通过电子商务自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈演愈烈。

2、在互联网的狂热过去以后，福特与其经销商大约花了一年时间来了解互联网工具所能带来的效果，最终达成了连接客户、经销商以及福特自身的一个多赢的合作。并建立了FordDirect.com，该门户于去年8月建成，已在美国的8个州投入良性运营。

3、在经历了数次失败之后，福特终于知道了应该把注意力集中在什么地方。FordDirect.com的设计只有一个简单、具体的目标:那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。

1、福特经销商联合会的一些成员甚至承担起了网站的策划和创意。他们的参与最终证明是十分重要的，因为假如经销商担心被取代的话，那么基于网络的销售以及本地化服务就行不通。

2、当然，不能指望FordDirect能像戴尔电脑那样可以进行客户定制。就目前而言，它主要提供一种“本地化定制”服务，比如说，新泽西州Freehold的FordDirect网站所提供的车型与特许经销服务可以和加利福尼亚州Irvine的网站所提供的完全不同。

假如消费者登录该网站想查询购买一辆带真皮内饰、四轮驱动和侧充气气囊的福特探索者的话，FordDirect就会列出距离该消费者最近，并且有这种车型的特许经销商的名单。如果该消费者用鼠标选中了某个经销商，那么网站就会向该经销商发出请求，该经销商就可以通过电子邮件就各种选件与消费者进行洽商，然后安排售车事宜。消费者可以在网站上完成购车的全过程。

在通往电子商务的路上，福特已经认识到，只有平衡与经销商的利益关系，才可能做好电子商务。