阿迪达斯与耐克对比分析报告
穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。
一、市场地位
阿迪达斯：从领导者到挑战者 “为每位运动员提供最好的鞋。”
在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
耐克，领导者的姿态
1997年与salmon联合之后，1998年到20##年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在20##年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，20##年依然保持此位置。
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，20##年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，20##年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
二、阿迪与耐克的各自的优势所在
耐克的竞争优势
在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪的领先优势
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。
1997年与salmon联合之后，1998年到20##年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。稳居第二的市场位置。不过，在20##年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%.20##年依然保持此位置。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。20##年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
四、总结
在一个形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人认得的标志之一。它成为一个文化的圣像，一个耐克用来提高品牌价值、知名度，以及地位的圣像。很少一家体育用品公司的品牌像它那么为人所知。
第二篇：运用波特的五力竞争模型分析adidas和nike
运用波特的五力竞争模型 ，分析耐克和阿迪达斯的品牌之争。
波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
潜在的行业新进入者：
对于阿迪和耐克而言，他们公司经营的行业领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
现有竞争者之间的竞争：
现有竞争企业的数量和力量对比:
与阿迪达斯，耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如锐步（已被阿迪达斯公司收购），美津浓，KAPPA， 茵宝（已被耐克公司收购）等等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异，并且每个公司都有自己的独特的地方。此外，一些二三线的品牌对阿迪达斯，耐克公司也有一定的冲击力。以中国市场为例，首先李宁，一些新晋品牌例如特步，361度都是以抢占国内市场为目的，并且价格更低廉。所以，阿迪达斯，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用品的高端市场，Nike，Adidas一个称霸篮球领域，一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与，但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主”。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。
下面是对一些运动品牌竞争实力进行分析后得到的一些的数据：
运动品牌小组内外部环境分析
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：
1.消费者可支配收入 10%
2.技术发展 20%
3.消费者价值观 15%
4.成本结构 15%
5.产品差异性 10%
6竞争实力水平 10%
7.资本市场（股票） 5%
8.环保意识 5%
9.人口与教育水平 5%
10.政治环境 5%
外部量化分析：
进行加权平均：
*注：“3分以上”一栏为优势加权分数综合除以优势的权重。“3分以下”一栏为劣势的加权分数综合除以劣势的权重。
根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯公司和耐克公司占有绝对的市场机会，且耐克公司略占优势。
内部能力分析
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：
1.追求质量（企业文化） 15%
2.有经验的高官人员（人力资源） 10%
3.雇员关系（内部管理） 10%
4.创新技术 20%
5.财务管理 5%
6.制造设施 5%
7.分销管道（市场占有率） 10%
8.原材料（采购功能） 10%
9.营销手段 15%
内部能力分析：
进行加权平均：
*注：“3分以上”一栏为优势加权分数综合除以优势的权重。“3分以下”一栏为劣势的加权分数综合除以劣势的权重。
根据以上的分析我们可以看出，在内部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯公司和耐克公司占有较大优势。且阿迪达斯公司在内部优势方面更加明显，不存在内部劣势。
由此可见阿迪达斯公司和耐克公司在企业竞争力方面都领先于其他运动品牌，两者各有优势。而阿迪达斯面临的外部威胁主要是消费者可支配收入，成本结构，人口与教育水平方面。耐克面临的外部威胁是消费者可支配收入，内部威胁有公司内部财务管理。可见消费者的议价能力对耐克和阿迪达斯都有一定得影响，这一竞争驱动力会在下文细说。
供应商的议价能力：
以下是耐克公司和阿迪达斯公司在供应商方面的信息：
耐克公司：从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
阿迪达斯公司：它是第1家发起生产外包的鞋类公司。其生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略市场营销和研发上。
2009年耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家， 泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，2009年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，企业可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。这样就直接减少了企业的压力。
由此可见，两企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟，在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资，劳动力多的国家。
客户的议价能力：
客户的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：客户所需产品的数量、客户转而购买其他替代产品所需的成本、客户所各自追求的目标。
1.客户所需产品的数量：作为运动类产品,买方的需求量较大。
2.客户所各自追求的目标：随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。
对于阿迪达斯公司和耐克公司而言：
产品差别化方面:耐克公司所推出的 AIR FORCE 系列以及 NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧，成为耐克的明星产品。其每年不断出新的DUNK 系列鞋款，尤其是一些限量版都成为了收藏者的挚爱。相信很多关注运动品牌的人都能更加清晰的知道耐克公司产品的独特。
而阿迪达斯公司也从来不缺少优秀的产品，如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。
产品质量方面：耐克与阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量。
3.客户转而购买其他替代产品所需的成本：由于阿迪达斯公司，耐克公司在各自产品的差异化方面很成功，他们的产品都各有特色，因此替代品对其威胁不大。
由此可见，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，阿迪达斯，耐克在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
替代品的威胁：
对于阿迪达斯公司和耐克公司而言：
由于其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。而阿迪达斯公司，耐克公司在各自产品的差异化方面很成功，他们的产品都各有特色，因此替代品对其威胁不大。
综上所述，运用波特的五力模型，我们可以看出阿迪达斯公司与耐克公司各有所长，且都有一定的发展空间。可用下图做出概括：
