项目进度管理的人员组织实践

作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足(员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高)、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。一个软件项目必须满足：目标、时间进度和预算的要求。要完成这个项目而建立的软件开发组织是一个复杂系统。表面上看起来目标、时间进度和预算，三者好像没有任何一个单独的问题会导致困难，每个都能被解决，但是当它们相互纠缠和累积在一起的时候，特别是在实际工作中团队的行动就会变得越来越慢，往往可能导致项目进度的不可控制，使成本上升，甚至导致项目的失败。

本文作者通过项目经理培训，并结合多年软件行业从业之经验，来研究和探讨项目执行过程中任务的分解和执行中人员组织方面的思路，希望与正从事软件项目管理的同行分享与共勉，力图对后续的工作提供一些指导。主要有下面几个方面来谈我的理解。

　　1.问题的提出：项目的进度度量

　　1.1进度不可控的原因

　　在实际的项目执行过程中 ，缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，原因是什么呢?首先，对估算技术缺乏有效的研究，很多项目经理对项目进度过分乐观的估计，它反映了不真实的假设——一切都将运作良好。第二，采用的估算技术隐含地假设人力和工作量可以互换，错误地将进度与工作量相互混淆。第三，对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地进行估算这项工作。第四，对进度缺少跟踪和监督。跟踪技术和常规监督程序。第五，当意识到进度的偏移时，下意识的反应是增加人力。只会使事情更糟。

　　对于创造者，只有在实现的过程中，才能发现我们构思的不完整性和不一致性。在估计和进度安排中，某个任务可以分解给参与人员，他们之间需要相互的交流。子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。因此工作量随人员的数量呈线性变化：按照n(n-1)/2递增。

　1.2进度的经验性安排

　　项目进度和工作量的不同：工作量只是子任务的数量的简单分解。项目进度依赖于顺序上的限制，以及资源制约、培训时间、管理成本等。这里有一个基于经验的时间安排尺度。假设以一个项目的总体执行项目周期为1。对于软件任务的进度安排的经验法则：

　　·1/3计划

　　·1/6编码

　　·1/4构件测试和早期系统测试

　　·1/4系统测试，所有的构件已完成

除了系统测试，进度基本能保证。不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。因为延迟发生在项目快完成的时候，问题才出现在客户和项目经理面前。延误发布，将付出相当高的商业代价。上述的二次成本远远高于其他开销。因此，在早期进度策划时，允许充分的系统测试时间是非常重要的。开发并推行生产率图表、缺陷率、估算规则等等，而整个组织最终会从这些数据的共享上获益。项目经理需要挺直腰杆，坚持他们的估计。

　　当一个软件项目落后于进度时，加派人手可能产生的进度灾难。

　　·要及时聘请到多么能干的新员工;

　　·新员工需要接受培训。有经验的职员将投入到原有进度安排以外的工作中;

　　·原先划分为三个部分的工作，会重新分解成五个部分;

　　·更多的交流成本、管理的工作;

　　·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。

　　2.团队的组织

　　大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。

　　2.1协作成本

　　需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。

　　2.2成员差异

　　程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10：1;在运行速度和空间上具有5：1的惊人差异。

　　2.3团队组织关系

　　一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是：

　　1）产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：

　　第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。

　　第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。

　　2）产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点;他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们;产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。

　　3）技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。

　　2.4团队组成

　　在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。

　　1）系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。

　　2）首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。

　　3）程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。

　　4）编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。

　　5）工具维护人员。测试人员。

　　3.团队交流

　　3.1手册、或者书面规格说明

　　手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节;同样的，它也是结构师主要的工作产物。随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。

　　手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。

　　3.2周例会

周例会由所有的结构师，加上硬件和软件实现人员代表和市场计划人员参与，由首席系统结构师主持。会议中，任何人可以提出问题和修改意见，但是建议书通常是以书面形式，在会议之前分发。新问题通常会被讨论一些时间。重点是创新，而不仅仅是结论。

该小组试图发现解决问题的新方法，然后少数解决方案会被传递给一个和几个结构师，详细地记录到书面的变更建议说明书中。接着会对详细的变更建议做出决策。这会经历几个反复过程，实现人员和用户会仔细地进行考虑，正面和负面的意见都会被很好地描述。如果达成了共识，非常好;如果没有，则由首席结构师来决定。这需要花费时间，最终所发布的结论是正式和果断的。这种会议的卓有成效是由于：

　　1）每周交流一次。因此，大家对项目相关的内容比较了解，不需要额外培训。

　　2）上述小组十分睿智和敏锐，深刻理解所面对的问题，每个人都要承担义务。

　　3）当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。

　　4）正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。

　　5）清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。

　　3.3电话日志(交流日志，BBS等记录)

　　随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在BBS上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。

　　3.4质量会议

　　项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。

　　4.为变化组织架构

　　每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。

第二篇：项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

项目进度管理

摘要：

20xx年3月-10月，我参加了xx御溪台小区智能化弱电项目的建设，并担任项目经理，该项目是xx地区的一个高档住宅小区，我们此次的主要任务是为小区建设通信网络、可视对讲、视频监控、周界安防系统、智能停车系统的信息化系统建设。

关键词：进度管理 控制因素 进度把握 控制措施 信息系统 智能小区

智能住宅是随着现代科学技术的迅猛发展，尤其是计算机技术、通讯技术、信息网络技术、自动化控制技术、办公自动化技术的普及和应用而发展起来的。 其概念是在智能建筑的基本含义中扩展和延伸出来的，是指以一套先进、可靠的网络系统为基础设施，将住户和公共设施建成网络并实现住户、社区的生活设施、服务设施的计算机化管理的社区。而智能住宅社区是指由网络连接的若干智能住宅及智能管理下的各种公共设施的集合。

智能化住宅和智能小区近几年在全球以及在中国的快速发展和火爆已经是不争的事实！这是信息技术发展寻找更广阔的市场结合点的必然结果，是IT产业向传统建筑产业以及人们生活渗透的必然结果，IT产业的发展正在极大和必将更大的改变人们的工作生活交往的方方面面。

我们这次承建的xx御溪台小区项目，是比较有代表性的一个项目，该小区共有住户972户，商铺58户，位于xx高新区内，是一个高档的住宅小区。经过我们近半年的施工，顺利完成的该项目的建设并验收通过交付使用。

一、工程项目管理中的进度管理

在给定的时间内完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，进度控制是项目管理中的最大难点。

工程项目进度管理是指项目管理者围绕目标工期要求编制计划，付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况，分析进度偏差原因并在此基础上，不

第1页 共6页

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

断调整，修改计划直至工程竣工交付使用；通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾成本，质量控制目标的同时，努力缩短建设工期。

二、进度管理的步骤

进度管理的基本步骤，首先就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果，也是计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。

得到一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。

第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划，为活动计划的资源持续时间做好基础。

第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。

第五步就是制定项目进度计划管理进度表，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和

第2页 共6页

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。

最后就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，引导我们的项目走向成功。

三、项目进度控制的措施

在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后，为此应加强工程项目进度的控制。

1、合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量要求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

1.1合同工期的确定

一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及

第3页 共6页

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。

1.2工程款支付的合同控制

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。

1.3合同工期延期的控制

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的;而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。

第4页 共6页

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

2、经济措施

2.1强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金;否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。

2.2引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

3、组织措施

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。主要措施有突出工作重心，强调责任项目管理培训、加强对施工项目部的管理等，是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差

第5页 共6页

项目管理人员继续教育论文-中级-项目进度管理-牛海童-361040090

的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

此外，工程项目进度管理的措施还有技术措施、信息管理措施等。

四、总结

工程项目进度管理是项目顺利进展、按时完工的一个保证，它实行于工程的全过程。在工程项目进度控制管理中，由于人力、物资（材料、设备）的供应和自然条件等因素的影响打破原计划是常有的事，因此，项目管理是对复杂的一次性的工程项目进行计划、组织、指导和控制的管理技术。做好工程项目进度管理工作对工程的顺利完成具有重大意义。

参考文献：

[1] 吴涛.工程项目管理研究[J].工程项目管理研究.

[2] 任建琳等编著《工程建设进度控制》，北京水利电力出版社。

[3] 朗荣焱木等主编《施工企业项目管理》，中国人民大学出版社。

作者简介：

第6页 共6页