xxx发展和改革局

关于建设xxx项目信息化管理系统相关事宜的请示

县政府：

为进一步贯彻落实第十二次党代会确定的“‘两化’互动，项目投资，加速追赶”工作基调，推进我县项目库建设，实现项目管理信息化、智能化、网络化目标，提高项目相关信息传递速度，达到项目信息资源在全县范围内共享目的。现将建设xxx项目信息管理系统相关事宜请示如下：

一、关于项目信息管理系统建设的必要性

为进一步提高我县项目的包装、储备的水平和质量，形成策划、包装、储备项目的良好氛围，充分调动和发挥全县包装储备项目的人力资源、智力资源的优势，实现项目库软硬件同步化建设和公开化，共享项目信息资源，延伸项目库建设链条，我们认为建设xxx项目信息化管理系统是非常必要的。

二、关于项目信息管理系统策划和设计机构的确定 根据我局的实地考察和学习，充分学习先进经验，拟结合我县的实际情况，由我局提出初步建设方案、建设设想、预期效果，最终实现将项目信息管理系统延伸至部门、乡镇及企业，通过询价方式确定我县项目信息管理系统策划和设计的中介机构。

三、关于项目信息管理系统的运行和使用

待项目信息管理系统（演示版）建成后，通过广泛征求意见，进一步修改完善，以最大程度满足项目建设、包装、储备、建设进度等相关信息的功能，经过试运行（试运行时间待定）后，再通过广泛业务操作培训，达到项目信息管理系统充分发挥其功效。

四、关于建设项目信息管理系统的经费预算

项目信息管理系统建设分为系统软件建设和硬件建设，软件建设主要是申请分配网络IP地址、网络信息平台、平台设计等内容，硬件主要包括服务器、计算机、硬盘等相关硬件设施，经过实地考察和询价，预计建成项目信息管理系统需资金28.5万元。

第二篇：关于对公司及下属企业推行集团化财务信息管理系统的请示

关于对公司及下属企业推行集团化财务信息

管理系统的请示

公司领导：

为了提高集团本部及对下属企业的管理、监控能力，提高财务工作效率，实现财务管理高效化和统一规范化，并能为领导决策时提供及时有力的依据。在20xx年度的经理人述职会上，钟总也提出了要加强公司财务的信息化建设，因此建议对石化投资公司及下属企业推行集团化财务信息管理系统。

一、 公司推行集团化财务信息管理系统必要性

财务管理是企业管理的核心，企业管理需要引进先进的管理思想和管理工具，单靠文件，集团管控是不能有效“落地”的，下面从算层、控制层、决策支持层这三个层面简述建立信息化财务管理系统的必要性。

1) 财务核算层面难以满足财务管理的需要。随着公司规模的不断扩大，下属企业越来越多，为了有效地完成财务工作，需要对下属企业各类账务进行核算、处理和汇总。在此过程中有以下不足。

A. 各个下属企业的财务系统是彼此独立的信息孤岛，缺乏会计数据传输的实时性、一致性、系统性。

B. 核算、处理和汇总下属企业财务数据时是人工作业，导致工作效率低且容易出错。

C. 集团总部核算依赖于下属企业的各类报表，但是这些报表都是经过处理的，难以反映企业经济业务的本来面目。

D. 对下属企业的财务监管依赖于下属企业的报表，导致集团管理层掌握的财务数据大部分是滞后信息。信息失去了及时性，也就是失去其应有的价值。 总之，我们的企业需要在发展的初期，也就是在现阶段就实现统一并规范集团财务管理制度以及基础管理信息（包括会计核算制度、会计内控制度、集团财务组织及岗位设置），使集团内的各个企业以及企业的各个部门都在统一的财务经营管理平台上实现集中管理和控制。这些是集团发展壮大的必经之路。

2) 财务信息的滞后性使得财务管理的实时财务控制困难。主要是预算控制、资金

控制和费用控制。公司发展越快，规模越大，控制问题就越突出，我们的企业如果在发展的初期就有意识的去实现这种管控，那么无论我们的公司将来发展的有多快，发展的有多大，我们的财务信息化都将有力的去支持这种发展与壮大。

3) 财务决策的支持手段缺乏。管理层进行决策的大量信息只能通过层层报表汇总

得到，由于存在时间和空间的局限性等问题，导致决策的实效性和准确性受到影响。

4) 集团化财务信息管理系统，实际上是各类先进管理思想的集中体现，如果公司

能上系统，那将是公司管理的一场革命，公司的管理能力将有一个质的飞跃。学优秀企业的管理，就是学习他们的管理方法和管理工具，国内优秀的企业几乎都实现了集团化的集中管控。

二、 集团化财务信息管理系统帮助我们的企业解决的一些问

题，以下是经过与罗经理和软件服务商沟通总结的。

1) 集中财务核算。公司下属企业已经有7家、而且分布较广，公司总部面临对下

属企业财务信息失真、信息滞后和监控困难的困惑。通过公司的财务集中与监控，可以将不同地域、不同行业的下属企业财务信息有机、快速地联系在一起，强化公司的财务监管力度。

2) 实现集团合并报表。集团合并报表、管理报表的汇总、合并处理会占用大量的

财务工作人员的精力。集团化财务信息管理系统有多种合并模式的应用，在实施阶段就统一规范下属企业和集团总部的多级科目设置，能快速合并各个下属企业财务数据，产生合并报表。让财务人员从事物性工作中解放出来，也使公司的财务部由财务核算型转变为财务分析管理型的部门，能更有效、准确的为管理层提供决策依据。

3) 实现全面预算管理。实现以费用预算为主体的全面预算管理，包括各种经营计

划及资金预算、费用预算、成本预算等。合理编制预算，通过对下属各业务单位项目执行情况的跟踪、核算与管理，实现对预算执行情况跟踪控制，有效控制部门、项目费用，降低成本。

4) 集中资金管理方案。有效地监控公司内各下属企业的经营运作，满足集团资金

的内部调配、资金计划执行监督、资金风险监控等管理需要，帮助企业合理利用资金，有效控制资金风险。

5) 实现下属企业财务监控、分析与绩效评价。对关键指标和业务数据变化的动态

掌握，及时掌握公司及下属企业的财务、业务信息。将考核目标量化，并将年度目标细分到季度、月度、周，对下属企业进行更有效、及时的监控和考核。

三、 集团化财务信息管理系统实施方案

1) 集团化财务软件选型：已经接触了部分厂商，包括金碟软件公司、用友软件公

司等。上述公司都是国内集团化财务软件成功案例很多的厂商，可通过招标选择其中一家做为合作伙伴。

2) 团化财务信息管理系统实施时间：从选择供应商到上线时间在6到8个月。

3) 资金预算：软件：40-50万（包括实施费用）硬件：5万（包括一台服务器）。

四、 为了提高集团本部及对下属企业的管理、监控能力，特做

出以下请示：

1) 开始集团化财务信息管理系统项目，由综合管理部和财务部组成专门的工作小

组跟进，组长：廖志军副总，副组长：罗秀延、倪林生、李晶。

2) 批准软件及实施费用在50万以内。

以上请示、妥否？请批示

综合管理部

20xx年3月15日