A集团司信息化调研报告

目录

一、A集团信息化建设情况调研. 3

（一）A集团基本情况. 3

（二）信息化部门组织情况. 3

（三）信息化建设情况. 3

（四）重要信息系统（NC平台）系统建设实施经验. 3

（五）信息化建设遇到的问题及如何解决. 3

（五）信息化建设经验. 3

（六）信息化建设下一步规划. 3

二、调研心得. 3

三、股份公司未来信息化建设思考. 3

一、A集团信息化建设情况调研

（一）A集团基本情况

A集团公司是中国政府重点培育的20强流通企业之一，全国百家现代企业制度试点单位之一，广东省政府授权国有资产经营大型集团。集团创造了生产资料贸易、专业市场和现代物流、电子商务三位一体的“广物流通模式”，并在此基础上不断发展，确立了贸易市场、专业市场、商业地产市场、电子商务市场和资本市场“五个市场联动”的总体发展战略。

从1997年起，集团经营规模保持了年均20%以上的增长速度，汽车、钢材、木材等主营品种业务，在全国和泛珠三角区域居于领先地位。20##年，集团经营规模469.8亿元，同比增长29.6%；据权威部门统计评估，集团位居“中国500强企业”第98位，“中国服务业500强”第39位，“中国生产资料内外贸批发及零售业”第2名，“广东省企业100强”第8位，“广东大型企业竞争力50强”第21位。

集团坚持抓好政府关心、广东短缺，能做到在珠三角排名第一的高值、大宗的生产资料商品经营。集团目前经营汽车位居全国第一，分别占广东省、广州市市场份额的29%、60%；经销钢材位居全国第三，分别占广东省、广州市市场份额的24%、39%；经销木材位居全国第一，分别占广东省、广州市市场份额的63%、82%。

集团坚持贸易经营和专业市场互相促进、互相带动、互为载体做法，发挥物业多的优势，在广州地区兴建了“广东汽车市场”、  “广东汽车销售维修基地”、“广东金属物资市场"、“广东鱼珠物流基地”、“广东鱼珠国际木材市场”和“广东电器市场”等6个规模大、功能全、档次高、管理好的专业市场和物流基地，在广州、珠江三角洲以及桂、苏、贵、晋、黑、渝等省市还办有分市场或汽车专卖店。依托专业市场，集团在全国首创了“广物汽贸”汽车连锁经营模式，开办了金属、木材中高级批发市场，形成“广州金属价格”、“广州木材价格”，创造了竞争发展的独特优势。

集团加快企业信息化建设和电子商务发展，已启用A8协同办公系统，对重点企业实施ERP项目，建立了六个电子商务网站，国内客户通过集团电子商务网站，可查看品种、规格、性能，进而寻价、下单等。广东汽车市场电子商务网站与国内主要汽车生产商实现电子数据交换（EDI），通过EOS（网上订货系统）对生产厂家和供应商下订单，实现电子商务功能。集团整合资源发展现代物流、广物汽贸连锁经营两个项目，被国家发改委确定为20##年国家流通业结构调整国债专项项目。集团汽贸、鱼珠物流基地、木材市场等多个项目被政府列入省“十一五”国民经济发展规划重点支持流通项目。从20##年起，集团现代物流基地项目被列入广东省重点建设项目计划，省十届人大五次会议通过的“广东省20##年重点建设项目计划”中，集团现代物流基地项目再次被列入全省8项重点服务业工程。广东省20##年再次认定37家省流通龙头企业，“广物汽贸”、金属市场分别以连锁经营和批发市场组得分第一的成绩再次当选；鱼珠木材市场在批发市场组得分第二，鱼珠物流基地与广东大型港口等同时参评在物流组成绩居中，使集团新增两家龙头企业。一个企业有4家公司同时入选省流通龙头，这在全省独有。

总部组织机构：

 

集团成员单位如下：

 

（二）信息化部门组织情况

集团主管领导：副总经理

集团组织机构：信息中心（一级部门），共10名员工。各单位信息化部门：各单位信息化工作人员200多人（其中100人左右负责各单位的信息化系统维护，100人左右负责电子商务平台建设开发。

   集团信息中心主要职责：集团整体的信息化规划；全集团的信息化项目的实施（系统选型、采购、部署）；整体集团的信息系统的维护管理（包括供应商维护队伍的管理）；集团信息化工作计划的落实和跟进；电子商务平台的规划和建设。

  信息化项目开展机制：集团总部信息中心负责信息化规划，以及信息系统的选型、采购和实施，所属单位只是负责提出需求。

（三）信息化建设情况

1.  了解信息化规划情况

集团有专门的信息化规划，信息化规划由集团信息中心统筹负责，也会借助外部的力量 协助完成。

2.  信息化建设历程

集团的信息化经历了三个阶段。

第一阶段，1996年以前，简单应用阶段

基本是简单应用阶段，属于计划经济转轨时期，财务开始实现会计电算化。

第二阶段，1996-2007，信息化建设阶段

信息化的建设阶段，也是系统一体化运用阶段。随着业务贸易量的增加，突出主业，扩大主业经营，不断强化管理。经过慎重的规划，通过招标规范软件选型，最终选择了用友的U8系统。物资集团下属20多个企业，共一百多家三级企业，统一使用相同的财务软件，集团和二级企业同时实施ERP信息系统，二级企业独立应用财务、业务、物流等管理系统，实现了企业财务业务一体化管理，奠定了企业的信息化应用和管理基础，培养了员工对信息化认知度。当时的信息化发展在企业业务应用上发挥了积极的作用，帮助企业规范管理，提高市场占有率，改变生产经营。

第三阶段，是集团公司管控阶段。20##-20##年开始至今

集团提出加大资源整合，进一步做大做强，提高集团管控能力、有效控制经营风险，信息化建设也随之进行改造提升，目前已经实现了集团集中管理的资金管理系统、财务核算系统、供应链管理系统、客户管理系统、OA协同办公系统，实现全集团资源共享、协同管理、集中管控。完成了纵向的流程再造，把集团各个公司的信息全部集成汇总。

3.  信息化投入情况

软件购买超过1000万。硬件投资方面：目前已建成5个标准机房和6个普通机房，有7台小型机、101台服务器，其中包括数据库服务器、应用服务器、网络杀毒服务器、CA认证服务器等，配置了磁盘数据存储灾备系统等设备。

4.  信息化制度建设情况

已经建立比较完善的信息化项目实施制度和流程，信息系统维护制度等相关信息化制度。

5.  信息系统部署详细情况

一是集团NC资金集中管理系统。集团20##年实施用友NC集团式的集中资金管理系统，20##年升级应用。该系统包括资金结算、资金调度、网上银行、资金计划、存管管理、票据管理、信贷管理以及资金监控八大功能模块，实现了集团一、二、三级企业1000多个银行账户的统一管理，与8家银行实现了银企直联，资金实时归集。20##年资金结算量达1500亿元，日均结算量4.2亿元，结算金额同比增长40%。

该系统的使用为集团资金管理与创新，提高资金的运营效率，提高集团的偿债能力和管理水平，为集团的平稳健康发展做出了巨大的贡献。尤其是今年以来，国家采取紧缩的货币政策，社会资金偏紧，集团结算中心充分应用资金信息系统，一方面实时掌握成员单位资金流量、流向和归集账户存量，提高集团“现金池”的储水量，日均存款过十亿，保证集团资金链的安全；另一方面提高了工作效率和资金周转率，在国家多次提高贷款利率，社会融资成本提高的大环境下，有效控制了资金成本，为集团提高经济效益做出贡献。

二是集团OA协同办公系统。集团20##年基于互联网模型，应用了统一OA协同管理系统。该系统的基本功能是创建集团和企业多层级网络办公环境，既满足集团与企业、企业内部的公务交流、行政管理，又实现了集团、企业、员工信息交流、情感交流、知识共享，统一OA协同平台每天都有近千人同时在线工作，为集团上下营造一个公开、透明、和谐的文化氛围；系统有别于其他企业应用的最大亮点是我们将信息化与企业的风险控制相融合，在系统上创建了七个资金审批流程和一个贸易业务审批流程，涵盖了所有的融资付款业务，流程设定了相关有权审批人的权限。七个资金审批流程，包括授信管理、银行借款、承兑汇票、信用证、理财业务、对外付款、结算中心调剂资金。企业和集团在同一个流程上对资金进行协同管理和控制，一方面提高资金审批的透明度，集团审批的资金管理员、财务处长，乃至集团领导的每个节点审批时间和意见，企业均可以随时了解到；另一方面通过对审批表各个项目的填报，方便集团全范围、全过程的监督与控制，有效地控制了企业的经营风险；再是信息系统上的协同审批管理，大大提高了工作效率。

三是集团NC财务集中核算系统。集团从20##年建设实施NC财务集中核算系统。系统集成的模块包括：总账管理、现金管理、固定资产管理、网络报表、合并报表。信息集成的模式分为实时+定期的混合模式。系统上线初期建账套181个，一年多后已增至200多个，集团基于系统统一设置会计科目、客商、现金流辅助核算、固定资产等基础数据和档案，将初始化内容分配到新建立的账套。规范了企业的核算办法，保证了会计信息质量的真实性、准确性和实效性。为集团职能管理部门提供了直接掌握财务数据，控制库存、应收、预付款提供了管理手段。集团集中财务系统，既节省了新设成员单位软硬件设备投资，又便于集团及时掌握各成员单位的财务信息。 集团统一资金、财务管理平台，为广东省国资委对所属企业集团实施数据采集和系统联网工作提供了有力的保障，方便出资者监控资金安全，监管经营风险，保证国有资产安全。

四是集团NC供应链业务集中管理系统。集团从20##年5月开始实施NC供应链业务管理系统。该系统有采购管理、销售管理、库存管理、存货核算管理、应收管理、应付管理等功能模块。我们采取先试点后推广的方法。先选择重点成员单位做试点，然后逐步实现全集团业务系统的集成，真正实现业务财务一体化的应用。目前供应链系统已顺利在两家试点企业上线使用并取得初步效果，现仍在试点单位的操作层面进行优化和完善，实现了集团业务-资金-财务一体化应用架构。

五是集团IUFO报表集中管理系统。集团从20##年开始实施完成了该项目。集团使用网络报表软件进行全集团所有成员单位的财务报表录入、计算和汇总，纳入报表汇总的单位有130多个。 NC报表系统为物资集团搭建了报表集中管理平台,并和财务业务系统的数据集成，实现了自动合并，提高报表编制效率和质量，满足了企业财务快速报告的要求。

六是集团人力资源集中管理系统。集团20##年开始实施E-HR系统。进行薪酬管理、合同管理、人事管理等工作，目前包括总部共25个成员单位使用该系统，提高了人事管理部门的工作效率，数据统计更及时和准确。

系统实现了集团人员信息大集中，加强了集团对下属单位的管理指导力度，集团总部有效地规划、实施和管理全集团的人员流动、人力成本统计分析、培训、招聘、福利、绩效考核等业务，发挥集团总部的集中管理作用，提供了全面完整的人力资源业务信息，有效支持了公司高层的管理决策。

集团二级单位汽贸公司搭建了用友NC-ERP财务业务一体化应用平台，助推了汽车连锁经营模式创新，在全国范围内160家汽车4S店，全部实现汽车库存、费用开支、汽车配件、汽车售后服务的统一集中管理，汽贸公司年经营规模过百亿元，信息化应用提高了公司连锁经营扩张能力，培育了汽贸公司的核心竞争力，公司将通过改制上市，发展成为全国汽贸行业的排头兵。

集团成员单位使用用友U8-ERP业务管理系统、高达-ERP业务管理系统、神码-ERP业务管理系统和汽车维修管理系统，实现了业务的全面信息化管理。

鱼珠物流基地应用了烟台华东电子信息公司的仓储物流管理系统。该系统功能主要有：系统管理、单证管理、现场作业、仓库管理、查询及统计、基本资料维护等，为用户提供信息增值服务，大大地提高了物流作业效率，提高了服务质量和客户满意度。

（四）重要信息系统（NC平台）系统建设实施经验

1. 规划及实施单位的选择思路和方法

总体思路是“统一规划，分步实施”的原则，在集团集中管控的模式下，对企业应用业务系统进行统筹规划和指导。

操作方法上是业务驱动，先了解管理和业务的需求，对需求进行全面收集整理并进行充分研究和讨论，然后根据需求去寻找合适的系统和平台。

系统部署的规划是：纵横结合，分布实施。纵向通过集团统一管控部署统一的信息系统实现管控（目前主要是财务、人力、OA三条纵向的集团管控）；横向主要是部署重要的业务系统，针对重要业务板块，部署实施专门的ERP系统（如汽车板块、金属板块）；然后通过业务和财务的对接，逐步实现全产业链的信息化管控。

对供应商的选择思路是主要考量系统供应商三个方面的实力：一是行业经验，在集团管控方面选择的系统必须是在财务、人力和OA方面有多年实施经验的供应商；二是整合能力，提供的系统必须具有一定的开放性，供应商必须有足够的整合能力，能满足不同系统对接和整合的需要；三是实施能力和服务维护的能力，供应商必须要有足够的系统实施部署能力和提供及时强大的维护服务的能力，具有较强的二次开发能力。

2. 项目组织保障。

成立管理、业务和技术三方面的团队，保障项目的顺利开展和进行。成立以经理为组长的项目领导小组、以副总经理为组长的项目实施小组（下设：项目业务组，负责项目前期调研需求分析和梳理；项目技术组，负责实施过程进行技术实施和技术把控）。

3. 原有系统的整合方式。

4. 项目实施监理和实施效果评估办法。

    第三方监督机构，规避项目实施过程中的风险。

5. 项目投资及风险控制

    第三方，严格按照规范的招投标程序，来保证项目投资的规范，降低项目投资的风险。

（五）信息化建设遇到的问题及如何解决

1.信息化系统的部署会改变工作习惯和业务流程

虽然信息化建设对集团的发展起到了显著的推动促进作用，但是信息化建设对不同部门的具体影响却是不同的，带来的便利也不尽相同。微观上说，某些部门的工作量减少了，而另一些部门的工作量增加了。解决这一矛盾，魏巍提出要通过两方面来做引导工作。一是，做通公司高层领导思想工作。早一天转型，早一天提高业务能力。二是，在操作层面尽可能优化，不能脱离实际，逐步培养新的工作习惯。信息化带给财务职能部门巨大的转变，促使其从核算性部门向管理性部门转变，要求财务部变成信息部门，能够汇集出企业信息，配合国家宏观政策，通过信息分析，争取走到经济浪潮前面，避免损失。

3.领导重视的问题

信息化建设是一把手工程，一把手挂帅只是项目实施保障的一个方面，重大项目的实施必须有高层管理人员亲自参与，协调管理、业务、技术各个层面的资源，才能有效保证项目的成功实施。领导重视程度在各个单位体现不同，这给项目的实施带来了挑战，这主要靠集团自上而下统一部署和宣贯，集团领导带头推动，保证项目的顺利实施。

4.信息化集中建设涉及到的利益问题。

信息化集中建设集中采购会触动下属单位的利益格局。物资集团解决办法是项目选型的全过程引入监督机制，采用权威的第三方招投标公司进行招投标，保证过程的公平公正和透明公开。

（五）信息化建设经验

我集团在信息化应用中取得的成绩，与集团多年来一直重视信息化工作，并不断创新应用是分不开的。集团公司在创新信息化工作中有如下一些经验：

一是加强对信息化建设的领导和规划。集团领导高度重视信息化建设工作，集团成立了信息化领导小组，领导班子率先垂范，带头应用。集团信息化建设遵循“统一规划，分步实施，需求导向，讲求实效”的指导原则，按照建设规划稳步推进。

 二是加强对信息化建设合作伙伴的选择。选择实力强大的本土软件开发商，作为集团信息化战略合作伙伴，共同实施企业信息化建设。多年来，我们与有实力的国内软件公司合作，实施了集团多个信息化系统，实践证明效果良好。

三是加强对信息化建设实施过程的把控。在信息化实施过程中，我们以全面的需求调研为基础，以有效的组织实施管理为保障，以规范的企业管理为核心，以改进企业工作流程、提高决策水平为目的，加强对信息化实施方法的选用和把控，从而保证各个系统的成功运用。

四是加强建设一支过硬的信息化管理队伍。信息化建设和运用，人才队伍是关键。我们重视信息化人才队伍建设，集团设立了专职职能部门，全集团有近百名信息化专职管理人员。我们加强对人员的培训，通过引进和内部培养，打造一支过硬的信息化管理队伍，保证了集团信息化系统建设、运用和维护的人才需要。

五是加强对信息化软件、硬件设施的经费投入。注重对信息化建设投入，从经费上保证建设需要。

（六）信息化建设下一步规划

集团信息化建设下一步规划思概括为三个方面：加大投资力度，加大建设力度，建设风控体系。

集团管控信息系统部署方面的下一步重点是两个系统的建设：数据交换中心系统统建设，统一门户系统建设。数据交换中心建设的目标是实现集团内信息系统的业务财务信息灵活交互，充分的实现系统整合和数据融合，分三步实现；第一步实现数据交换，各相关业务系统数据能根据需求实现初步交换；第二步实现数据流的标准化，数据交换中心建立标准的数据规范，各信息系统根据标准对交换数据进行整理和二次开发；第三步是数据落地，通过标准化的数据交换，实现业务单元之间的业务的有效对接。

信息平台建设方面下一步部署重点是建设电子商务平台，通过二次开发，整合目前的5个电子商务平台，并逐步将传统的线下业务向线上迁移，通过电子商务平台整合集团的仓促物流等资源。

人才建设方面的下一步计划：根据集团业务和信息化建设工作的发展，开拓思路，不断引进行业内优秀人才；对内部人才的培养继续贯彻复合型人才培养的思路，对信息化专业人才进行业务财务管理等方面知识全方位的培训和提升。

二、调研心得

（一）信息化建设有客观的发展规律，随着企业管理业务发展和管理水平提升不断发展。

从A集团的的信息化建设发展可以看出，其信息化建设是随企业的经营水平不断提高而不断发展的，在企业发展的不同阶段，信息化建设和信息项目实施都存在不同的特点。结合从广物集团的信息化建设经验和其下一信息化建设规划，我们认为集团型企业信息化建设一般可以分为四个阶段：

1.初级阶段

在这一阶段，信息化建设工作的特点是零散。集团所属各单位根据各个业务单元局部的业务需求（财务、人事、OA等），购买相关的信息系统。信息系统的部署和运行目标，是为了满足各业务部门的具体业务需求。这一阶段，信息化系统集中在分散实施的财务系统、人事系统等。

2.中级阶段

在这一阶段，信息化建设的工作特点是对接。集团所属各单位内部通过各业务板块的信息化建设和企业经营，提出了内部整合系统的需要。在这一阶段，信息系统通过对接或者重新部署的方式，实现核心业务单元的数据和流程对接。例如通过部署专门业务板块的ERP系统，实现某些业务板块的财务业务一体化。这一阶段，信息系统的运行能基本满足所属单位的管理需求。

3.高级阶段

这一阶段，信息化建设工作的特点是整合和管控。这一阶段，通过对企业战略目标清晰定位，通过对企业各业务板块的管理需求进行梳理，通过对现有信息化建设状况深度分析，提出合理的信息化战略规划。根据信息化发展规划从集团管控的高度，制定集团整体信息构架体系，分步实施，逐步通过信息系统整合，实现集团管控。这一阶段，信息系统运行的目标是通过信息技术充分整合集团内各业务板块，满足集团管控和决策分析支持的管理需求。

4.提升阶段

这一阶段，信息化建设工作的特点是升级和转型。集团型企业的信息化建设如果顺利发展到高级阶段，信息化系统不断运行不断完善，充分满足合集团的战略和运营需求。信息化系统通过新技术的应用，推动企业优化组织机构和管理流程流程，信息化建设从战略、管理和业务驱动，逐步变为推动企业管理升级。这一阶段，集团的信息化建设部署战略重点由内转向内外整合，通过信息化技术的应用，充分整合上下游资源，实现集团战略升级和转型的基础上，建设大平台或者说产业生态系统，进而对整个相关产业带来革命性的升级。

以上对于信息化建设工作发展的四个阶段只是简单的一个描述，实际情况中信息化建设的四个发展阶段不是孤立的，而是相互交错发展，集团各所属单位的信息化建设水平也是参差不齐的。我们目前总体来说仍然处于初级阶段，但各所属单位的信息化建设呈现不同阶段的特点：部分公司已经进行了电子商务和数字出版的探索；部分公司已经实施了ERP系统；大部分公司仍然是相对比较独立的信息系统，财务业务没有一体化。

（二）集团型企业的信息化建设工作得以保障的出发点是领导支持到位，信息化项目成功实施的基础是集团总设置专门的组织机构，配置专业的队伍。

   从信息化建设发展规律和特点来看，信息化建设是随着企业发展不断提升的过程，为了保证这一过程的顺利进行，应该有专门的组织机构长期不懈的努力实践。专门的组织机构的设立和顺畅运作，离不开集团领导的支持。从组织成立、战略规划、项目实施等各个环节，都需要领导具体有力的支持，才能保证信息化项目实施的成功，最终保证信息化系统建设能与集团发展战略相吻合，为集团发展和运营提供合适的支持。

（三）全面的信息化规划是信息化项目成功实施的前提。

    集团型信息化建设工作就像是构建一片智能城区，各信息化系统就像城区内的相关建筑，信息化系统的连接就像道路。和城区规划一样，实施信息化建设的前提是根据公司战略做好配套的信息化规划，然后根据规划逐步开展实施。这样才能保证各信息化系统之间能有序发展协调配合，才能保障信息化建设工作的发展与企业发展战略方向一致。没有合理正确的整体信息化规划，信息化建设这片智能城区就可能变成杂乱无章的城中村。

（四）正确的信息化项目实施方法是信息化项目成功的必要条件。

     正确的信息化项目实施方法包括几个方面：信息构架是设计方法，合作伙伴的选择方法等。    

三、股份公司未来信息化建设思考

根据调研情况和我们讨论，我们对股份公司未来信息化建设提出以下几点思考：

（一）思想观念上统一

必须认识到我们信息化建设所处的发展阶段，认识到我们在信息化建设工作方面的不足，充分总结信息化建设过往工作中的经验和教训。

（二）组织机构保证

迅速从总部层面成立专门的组织机构，根据信息化建设的客观规律开展工作。

（四）紧急问题和长期规划的矛盾

（五）未来发展途径

根据我们目前信息化建设工作的情况，未来我们信息化建设工作中的集中途径可能是。