员工满意度调查
数据统计报告
2008.7.22
目 录
一. 前言 3
二. 问卷说明 3
三. 问卷结果信度分析 4
四. 问卷结果分析 5
4.1样本分布情况 5
4.1.1年龄 5
4.2公司总体满意度情况 7
4.2.1公司总体满意度指标 7
4.3.2公司总体满意度的差异性检验 8
五. 员工满意度描述性统计分析 8
5.1员工整体满意度指数 8
5.2专家优势排序 8
六. 员工满意度现状分析 10
6.1自我价值分析 10
6.2人际关系分析 12
6.3社会支持分析 13
6.4薪酬福利分析 13
6.5目标支持分析 14
6.6公平感认知分析 16
七. 各类别各维度间满意度排序 17
八. 管理建议 17
附录1. 各项目满意度指数分析 19
附件2. 员工满意度调查问卷 21
一. 前言
随着新经济时代的来临，经济全球化、信息化进程加快，知识型产业迅速发展，传统产业面临着组织结构调整和产品更新的必然趋势。经营管理人才是企业战略及目标执行者，一线员工是企业产品的生产者和服务价值创造者。应对不断变革的市场环境，需要经营管理人才进行规划与创新，也需要一线员工的创造力与热情。人力资本成为知识经济时代最关键的资本；人才竞争成为企业竞争的核心内容，如何激励、培养和留住人才，真正做到人用其才，人升其能，也就成为企业管理者最为关心的问题之一。
改革开放以来，我国民营企业的数量和资产总量持续增加。民营企业依靠自身力量，抓住机遇，实现了惊人的发展。在浙江，民营企业的发展更是令人瞩目。然而，随着市场的进一步开放，跨国公司进入中国市场，面对世界级大公司参与的激烈竞争，民营企业面临严峻挑战。跨国公司与民营企业的人力资源的争夺也必然愈加激烈。同时，民营企业自身还不同程度地存在管理水平低，发展动力不足，短期行为严重，抗风险能力差等问题。在20##年对浙江3000多家民营企业的调查中，一线员工占流失人员比重最大，为73.4%，其次是中层以上管理者，占10.2%，大大高于工程技术人员、营销人员、基层管理者的流失比重。过高的人才流失率已经成为制约浙江民营经济发展的瓶颈。如何留住现有优秀员工并吸引更多优秀人才，已经成为制约民营企业发展的主要障碍。
二. 问卷说明
在分析过程中，为了增强数据之间的可比性，运用以下统计处理方法对原始数据进行整理：
（1）缺失数据预处理
对于个别问题上出现员工弃权的现象，即对某个具体问题的调查项目，员工没有做出回答，经过审核认为问卷的缺失回答数量较少，问卷数据仍然可用，我们使用项目值3替代缺失数据。
（2）数据预处理说明
在分析过程中，采用五点计分法对调查数据进行处理，即①（非常不同意）——1分；②（比较不同意）——2分；③（基本满意）——3分；④（比较同意）——4分；⑤（非常同意）——5分。将有效问卷中出现弃权行为归入选项③中，即使得这些选项上的得分等于平均值3分。根据以上的数据数据处理，得到满意度调查统计数据（见附表二）
（3）维度内容说明
本次调查采用问卷调查方式，共有25个问题，涉及两种类型：第一、单一的整体评估法（第25题）。将员工满意度作为一个整体性概念进行考察。第二、多种评估要素组成的综合评分法（第1-24题）。该部分问题涉及影响员工满意度六个维度：自我价值维度，人际关系维度，社会支持维度，薪酬福利维度，目标设置维度和公平感认知维度。
（4）关键指标术语说明
1）信度：信度是在相同条件下对同一物体或事件进行重复测量所得结果的一致性程度，是衡量问卷或量表稳定性和可靠性的重要指标。
2）工作满意度：笔者将对工作满意度的定义为，在工作中员工对当前主要需要组织给予实现的程度的情感性评价。
三. 问卷结果信度分析
内在信度分析主要考察一组评估项目测量的是不是同一个特征，这些项目之间是否具有较高的内在一致性。研究表明，内部一致性α系数是评价内在信度最常用也是较有效的方法之一。专家推荐，如果内部一致性α系数大于0.9，则认为内在信度很高；如果内部一致性α系数大于0.8，但小于0.9，则认为内在信度是可以接受的；如果内部一致性α系数大于0.7，且小于0.8，则认为问卷仅具有一定的参考价值。
表3.0.1 内部一致性α系数检验
四. 问卷结果分析
4.1样本分布情况
4.1.1年龄
图 4.1 被调查员工性别分布情况
调查样本数共为123个，在性别分布栏中，缺失值为5个，实际有效样本为118个。其中共有80个样本为男生，38个样本为女生。
图 4.2被调查员工年龄分布情况
调查样本数共为123个，在年龄栏中，缺失值为6个，实际有效样本为117个。其中共有44个样本在小于30岁的区间，21个样本在36-40的区间，34个样本在41-45岁区间，16个样本来自45岁以上的区间。
图4.3被调查员工教育程度分布情况
调查样本数共为123个，在教育程度类别中，缺失值为3个，实际有效样本为120个。其中共有35个样本属于初中类别，36个样本属于高中或中专类别，20个样本属于大专类别，26个样本属于本科类别，3个样本属于研究生类别。
图表 4.4 被调查员工工龄分布情况
调查样本数共为123个，在工龄栏中，缺失值为5个，实际有效样本为118个。其中共有7个样本在小于1年的区间，11个样本在1-2年的区间，12个样本在2-3年的区间，20个样本在4-5年的区间，38个样本在区间6-10年，22个样本在11-15年的区间，9个样本在>15年的区间。
图表 4.5 被调查员工职能部门分布情况
调查样本数共为123个，在职能部门类别中，缺失值为7个，实际有效样本为116个。其中有9个样本来自行政管理部门，19个样本来自技术部门，6个样本来自营销部门，55个样本来自生产部门，17个样本来自后勤部门，10个样本来自其他部门。
图表 4.6 被调查员工职位级别分布情况
调查样本数共为123个，在职位级别类别中，缺失值为4个，实际有效样本为119个。其中共有87个样本属于一般员工，16个样本属于基层管理者，15个样本属于中层管理者，1个样本属于高层管理者。
4.2公司总体满意度情况
4.2.1公司总体满意度指标
员工对公司总体满意度为3.15分，满意度指数为23.3%，不满意度指数为16.7%。可见，从总体上来说，近三成员工对公司感到满意，16.7%的员工对公司不满意，满意度水平不高。
4.3.2公司整体满意度的差异性检验
将员工的基本属性与对公司的总体满意度相结合，进行方差分析。
表 4.0.1公司总体满意度差异显著性分析
多重方差分析结果显示：
（1）入厂1-2年的员工对企业的整体满意度最高；而入厂小于1年的员工满意度最低；
（2）营销部门员工满意度最高，生产部门员工满意度最低；
（3）随着学历的增加，满意度呈现上升的趋势；
（4）女性的满意度高于男性的满意度。
五. 员工满意度描述性统计分析
5.1员工整体满意度指数
整体满意度指数可以用来评估公司员工整体的满意度水平，其计算公式为：整体满意度指数=∑单项得分/（最高分值*项目数）*100，其中单项得分的计算公式为：单项得分=∑某分数点*该项目给某分数点的员工数。一般，在五点积分问卷中，我们认为整体满意度指数在10-40之间，则表示员工整体满意度在“抱怨”水平；整体满意度指数在40-70之间，则表示员工整体满意度处在“中立”水平；而整体满意度指数若在70-100之间，表示员工整体满意度处在“满意”水平，见下图：
每个单项得分的结果见附表2，根据整体满意度指数的计算公式，我们得到员工的整体满意度指数为62.1%（见表4.1），如上图中褐色线条所示，可见员工的整体满意度处在“中立”水平，距满意还有一定的距离。
5.2专家优势排序
为了粗略了解企业在各个项目上的优势，运用SPSS的K-Means cluster方法，根据附表二中的单项得分和满意度指数对项目进行聚类，共分为三组：第一组为“高分组”，用“★”表示，在这些项目上员工满意度较高，是企业的优势项目；第二组为“中间组”，用“☆”表示，在这些项目上员工满意度水平一般，企业需要加以改进；第三组为“低分组”，用“△”表示，在这些项目上，员工满意度较低，企业需要给予高度重视。
表 5.0.1 单项得分优排序表
图 5.2 工作满意度各项目满意度水平汇总
六. 员工满意度现状分析
6.1自我价值分析
（1）影响自我价值满意度的各维度分析
自我价值满意度平均得分为3.07，满意度的比例为24%。此次调查从五个方面了解对自我价值的满意度，包括工作本身、成就感、自我进步、自主性、晋升机会。
图 6.1自我价值维度上各项目满意度指数与不满意指数
1）在工作本身方面
该项平均得分为3.16，满意度指数为27%。17%的员工对现有的工作量和工作内容表示不满意。一方面，这部分员工主要来自学历在高中和大专层面，可能对于现有的工作感到压力大，任务繁重或工作枯燥等；另一方面，建议公司采取措施是工作内容丰富化。
2）在成就感方面
该项平均得分为3.15，满意度指数为28%。20%的员工对现有的工作没有工作成就感。在不同部门中，只有营销部门是100%具有工作成就感，这与行业存在着较大的关系。生产部门在工作成就感上比较缺乏，建议公司各级领导对员工取得的成绩及时表示认可和表扬，提高员工对自我工作的认可，增加成就感。
3）在自我进步方面
该项平均得分为3.03，满意度指数为21%。30%的员工对公司给予的自我发展机会表示仍不满意。基层员工和中层管理者认为不能在工作中发挥能力，发展空间小最为不满（不满意指数近三成左右），建议基层主管和人力资源部门对员工的能力特长做深入的了解，为那些在实际工作中表现出众的安排合适的岗位，为他们提高员工工作的积极性，同时要建立一套科学合理的晋升制度，保证晋升的公平性。这样不仅可以提高员工的工作积极性，也节省了人力资源成本。
4）在自主性方面
该项平均得分为3.03，满意度指数为24%。27%认为在工作中自己的自主性不够，想法和计划得不到实施。工龄在2-10年的员工，随着工龄的增长自主性逐渐变弱。工龄小于1年的员工，在自主性方面的满意度最高。
5）在晋升机会方面
该项平均得分为2.91，满意度指数为21%。29%的员工对现有的晋升制度感到不满意。教育程度与晋升机会之间存在显著的相关性，本科教育程度的员工对现有晋升制度最为满意，其次是硕士及以上员工。初中学历员工对现有晋升制度最为不满意。
（2）对自我价值满意度的差异性分析
表6.0.1 自我价值满意度差异性检验
在多重方差分析中，得到：
1）随着学历的上升，自我价值的满意度增加。
2）工龄不到一年的员工，对自我认知的满意度最高。工龄在10-15年的员工对自我价值的满意度排在其次。工龄在2-10年的员工，随着工龄的增加，自我价值的满意度降低。
3）自我价值的满意度在性别，年龄之间差异不显著。
4）营销部门的自我价值满意度最高，其次是其他部门及技术部门。
6.2人际关系分析
（1）影响人际关系满意度的各维度分析
人际关系满意度平均得分为3.53，满意度比例为47%。此次调查从四个方面了解对自我价值的满意度，包括上级认可、体现责任、同事合作、下级拥护。
图 6.2人际关系维度上各项目满意度指数与不满意指数
1）在上级认可方面
该项平均得分为3.31，满意度指数为36%。20%的员工认为自己没有得到上级应有的认可。
2）在体现责任方面
该项平均得分为3.78，满意度指数为57%。只有7%的员工认为自己在体现责任这方面做得还不满意。可见公司已经培养了较好的主人翁意识，是公司的优势方面。
3）在同事合作方面
该项平均得分为3.77，满意度指数为58%。13%的员工对同事合作方面仍存在不满意。不满意员工主要来时生产部门和技术部门。
4）在朋辈支方面
该项目平均得分为3.38，满意度指数为38%。15%的员工感觉没有受到同事之间的鼓励和支持。
（2）对人际关系满意度的差异性分析
表 6.2 人际关系满意度差异性检验
多重方差分析结果显示：
1）各类别在人际关系方面满意度差异不显著。
2）人际关系满意度在工龄10年以上的员工，随着工龄的增加满意度不断增加。工龄在1年以下的员工对公司人际关系满意度也比较高，排列第三。
6.3社会支持分析
（1）影响社会支持满意度的各维度分析
社会支持满意度平均得分为3.29，满意度的比例为36%。此次调查从三个方面了解对自我价值的满意度，包括社会声誉、社会价值、企业归属。
1）在社会声誉方面
该项平均得分为3.44，满意度指数为38%。11%的员工对个人对公司的社会声誉关注程度不满意。
2）在社会价值方面
该项平均得分为3.52，满意度指数为43%。12%的员工对个人对公司的社会价值关注程度不满意。
3）在企业归属方面
该项平均得分为2.91，满意度指数为26%。26%的员工对个人对公司的企业归属关注程度不满意。
（2）对社会支持满意度的差异性分析
表 6.3 社会支持满意度差异性检验
多重方差比较结果显示：
1）社会支持满意度在职能部门之间差异显著。
2）生产部门的社会支持满意度最低，其次是行政职能部门。
6.4薪酬福利分析
（1）影响薪酬福利满意度的各维度分析
薪酬福利满意度平均得分为2.69，满意度比例为16%。此次调查从三个方面了解对自我价值的满意度，包括薪酬、福利待遇、工作条件。
图 6.4薪酬福利维度上各项目满意度指数与不满意指数
1）在薪酬方面
该项平均得分为2.59，满意度指数为11%。39%的员工对个人对公司的薪酬的关注程度不满意。对薪酬的不满意程度普遍较高。
2）在福利待遇方面
该项平均得分为2.49，满意度指数为11%。40%的员工对个人对公司的福利待遇关注程度不满意。员工的福利待遇的满意程度排名最后第二位。
3）在工作待遇方面
该项平均得分为3.00，满意度指数为26%。30%的员工对个人对公司的工作待遇支持程度不满意。
（2）对薪酬福利满意度的差异性分析
表 6.4 薪酬福利满意度差异性检验
多重方差比较结果显示：
1）薪酬福利满意度在教育程度之间差异显著，随着学历的上升满意度呈上升趋势。
2）薪酬福利满意度在工龄上差异显著，工龄在2年以下的员工对薪酬福利的满意度最高，工龄在15年以上的员工对福利的满意度排在其次。工龄在2-15年之间的员工，随着工龄的上升薪酬福利的满意度降低。
3）薪酬福利满意度在职能部门间差异显著，营销部门薪酬福利的满意度最高，生产部门的薪酬福利满意度最低。其他各部门之间的薪酬福利满意度差异不大。
6.5目标支持分析
（1）影响目标支持满意度的各维度分析
目标支持满意度平均得分为3.22，满意度的比例为36%。此次调查从三个方面了解对自我价值的满意度，包括目标清晰度、目标一贯性、与绩效结果联接、支持性工作环境、目标反馈。
图 6.5目标支持维度上各项目满意度指数与不满意指数
1）在目标清晰度方面
该项平均得分为3.09，满意度指数为22%。17%的员工对公司提供工作任务目标的清晰度表示不满意。
2）在目标一贯性方面
该项平均得分为3.28，满意度指数为34%。15%的员工对公司提供工作任务的目标一贯性表示不满意。
3）在与绩效结果联接方面
该项平均得分为3.16，满意度指数为30%。23%的员工对公司在目标完成情况与绩效结果的联系紧密程度表示不满意。
4）在支持性工作环境方面
该项平均得分为3.23，满意度指数为62%。18%的员工认为公司对工作任务所配备的工作环境支持还是不够。在满意度的排序中“支持性的工作环境属于劣势项目。
5）在目标反馈方面
该项平均得分为3.34，满意度指数为33%。14%的员工对公司在工作任务完成情况的反馈方面表示满意，属于优势项目。
（2）对目标支持满意度的差异性分析
表 6.5 目标支持满意度差异性检验
经过多重方差分析，发现目标支持满意度在各个类别之间差异度不大，说明公司管理制度的一致性，符合显示制度情况。
6.6公平感认知分析
（1）影响公平感认知满意度的各维度分析
公平感认知满意度平均得分为2.71，满意度的比例为19%。此次调查从三个方面了解对公平感认知的满意度，包括程序公平、薪酬自我比较、薪酬组织内部比较、薪酬组织外部比较。
图 6.6公平感认知维度上各项目满意度指数与不满意指数
1）在程序公平方面
该项平均得分为2.86，满意度指数为20%。31%的员工对薪酬分配程序公平上并不满意。
2）在薪酬自我比较方面
该项平均得分为2.78，满意度指数为21%。39%的员工认为就其工作所承担的风险和压力，对所得到的报酬感到不满意。
3）在薪酬组织内部比较方面
该项平均得分为2.78，满意度指数为21%。38%的员工认为与企业内部相同工作和职务的同事相比，对所得到的报酬感到不满意。
4）在薪酬组织外部比较方面
该项平均得分为2.41，满意度指数为15%。46%的员工认为与同行业同等职位的人员相比，对所得到的报酬感到不满意。
（2）对公平感认知满意度的差异性分析
表 6.6 公平感认知满意度差异性检验
经过多重方差分析，得到如下结论：
1）公平感认知的满意度在职能部门之间差异显著，生产部门对薪酬的公平感认知满意度最低，其他各职能部门之间差异不大。
2）公平感认知满意度在职位级别之间差异显著，员工的对公平感认知度满意度最低，管理者之间差异不大。
七. 各类别各维度间满意度排序
基于样本数量的考虑，及方差的显著性，将样本按职能部门分为技术部门(19个样本)，生产部门（55个样本），营销部门（共6个样本），其他部门（43个样本）；按工龄类别分为小于1（7个样本），1-2年（11个样本），3-15年（96个样本），>15年（9个样本）；按职务级别分为基层（87个样本），管理者（44个样本）。将新类别上六个维度的满意度值进行排序得到下表。
表7.1 各类别各维度间满意度排序
在上表中可知，“社会支持”维度在各类别的满意度排序中大致排列在第一位，营销部门对“人际关系”维度的满意度排列在第一位，其次是“社会支持”。在上表的块分布显示，在各类别中，“人际关系”和“社会支持”为优势项目，“薪酬福利”和“公平感认知”为劣势项目。
“薪酬福利”与“公平感认知”两个项目在各类别的满意度排序中，排在最后两位，说明这些项目在公司中是普遍存在的问题，需要引起管理者的重视。
八. 管理建议
根据上述数据统计分析可以得知，在公司中“薪酬福利”及“公平感认知”是引起员工抱怨的主要因素。引起“薪酬福利”及“公平感认知”的原因，将根据公司具体薪酬及组织结构情况进行分析，这里并不展开。本部分将对薪酬制度及激励制度给出一般性的建议。
薪酬福利方面：
“仓禀实而知礼节，衣食足够而知荣辱”，薪酬在员工的激励体制中具有基础性的作用。薪酬制度的设计必须考虑到企业经营管理特征，财务实力和企业文化风格。就工资分配模式来说，职务工资、职能工资、绩效工资、工资分配中的集中主要模式。不同工资模式发挥有效作用的前提却各部相同：如科学的工作分析和工作评价是职务工资的关键；合理的界定员工的职务执行能力是实施职能工资的关键；有效评估员工的绩效表现是绩效工资制的关键。一般对内部管理人员采用职务工资制度，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工资制，金融企业的研究，法律事务及电脑开发等方面的人员也适合专业水平支付工资。
公平感认知：
从员工的角度来看，与工资，薪水以及其他劳动报酬有关的政策，会对他们的总收入从生活水平上产生很大的影响。对于员工来说，无论是绝对的薪资水平，还是自己与他人相比时薪资收入的公平性，都是十分重要的。员工在评价他们与企业之间关系的紧密程度时，会把企业的薪资决策作为一个非常重要的因素来加以考虑。因此，企业在制定薪资决策时决策时必须十分谨慎和仔细，同时还要与员工进行充分的沟通。
薪酬结构包括薪资水平和职位结构两个方面。通过对薪资水平的市场分析及职位结构的分析，建立具有竞争力的薪酬制度。
自我价值：
管理制度既是释放员工贡献潜力的关键，也是形成可持续竞争优势的基础，但完全的成功不可能单纯依靠挖掘现有的组织制度，需要不断地进行组织的创新。在体现工作的内涵和员工创造价值方面，可以通过以下方式发展人力资源：（1）从事更为复杂的任务；（2）自主管理和自我约束；（3）协调工作；（4）提供改进建议，（5）其他
附录1 各项目满意度指数分析
附件2. 员工满意度调查问卷
尊敬的先生（女士）：
感谢您在百忙之中参与和协助我们完成此次问卷调查。本问卷主要调查员工满意度的影响因素，为今后公司管理工作的改善提供依据。答案没有对错之分，请根据实际情况填写。您的回答仅用于研究，我们会对您的回答严格保密，请您不必有任何顾虑。
非常感谢您填写这份问卷！
第一部分：下面的题目关于您的基本情况，请您用打勾的方式回答。
1、性别： 1、男 2、女
2、年龄： 1、30岁以下 2、31-35岁 3、36-40岁 4、41-45岁 5、45岁以上
3、教育程度： 1、小学 2、初中 3、高中或中专 4、大专 5、本科
6、硕士及以上
4、工龄： 1、1年以下年 2、1-2年 3、2-3年 4、3-5年 5.6-10年 6、10-15年 7、15年以上
5、职能部门： 1、行政管理部分 2、技术部门 3、营销部门 4、生产部门 5、后勤部门 6、其他
6、职位级别： 1、一般员工 2、基层管理员工 3、中层管理人员 4、高层管理者
5、其他
第二部分：下列各种说法反应了工作中的一些情况，请根据自己的真实感受谈一下自己的看法，看看哪些跟自己的实际情况相一致，哪些不一致。对每一个问题在下面5个等级的量表上进行选择，在最符合自己的那个数量等级上面画“√”，其中，1表示“非常不满意”，2表示“不太满意”，3表示“基本满意”，4表示“较为满意”，5表示“非常满意”。对于部分题目下面的小题目，请用打勾的形式回答。
