7进度管理计划

7.1施工进度计划体系

在本工程项目经理部设计划工程师负责整个项目的全面计划管理，按六级制订施工进度计划，构成一个自上而下、从总体到细部的完整的计划管理体系，见下表

六级施工进度计划体系表

施工时，以二级进度计划为主，抓三、四、五、六级落实。工程统计则由日统计开始，逐级汇总。通过检查、统计、跟踪、反馈，对计划全过程实施有效的动态管理。

7.2施工进度计划编制流程

7.3施工进度计划的跟踪检查、控制的方法

1、 施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

2、 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

3、 建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

4、 要求各施工队每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场安装队伍跟进现场进度。

5、 跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。

7.4月进度计划、周进度计划的控制

1、 采取多种形式的施工计划

采取行之有效的分步作业计划，分步作业计划是确保总计划实施的重要方法。根据材料、设备供应等情况，我们将工程总进度计划分解为月、周、日分步作业计划，实行月计划、周实施、日落实的计划管理体系。

2、 三周滚动计划

本工程施工过程中存在着许多动态的因素，需不断地进行调整解决。我们将实行检查上周、实施本周、计划下周的三周滚动计划管理办法，本办法将计划的实施、检查、调度集于一体，使管理工作具体化、细量化，以业主、监理召开的工程协调会的工程进度布置为目标，项目内部协调会检查实施情况为依据，通过严密的分析讨论，制定下周的工作计划。同时进行严格的组织管理，以确保总计划的顺利实现。

3、 日检查工作制

专业责任工程师是施工技术、进度、质量的主要责任人，责任工程师每日进行现场检查，并将检查的结果以书面的形式报给项目办公室，办公室收集、汇总、分析后报给项目经理，使其及时了解施工动态，监督和督促各专业工程师及施工班组按计划完成工作，或者进行必要的调整。

4、 周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目副经理主持，项目经理、项目总工、项目总调度和各级主管人员参加，检查落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报给监理单位、业主备份并存档。若有因外部原因影响工程进度的，在汇报中提出建议及要求，在业主主持的协调会上提出解决。

5、 月分析调整制度

项目部按月对总进度计划、区域进度计划进行分析、总结。并对进度的个别节点进行调整，并在内部协调会上进行必要的生产要素调整。由项目经理主持、项目副经理、技术负责人及有关人员参加，并将分析调整的结果书面汇报业主、监理单位备份。

6、 加强计划的严肃性

在计划确定后加强计划的严肃性是非常关键的，各级施工进度计划是完成该工程的基础工作，必须在日常工作中提到首位，以计划管理带动施工各要素管理。这就要求施工中各级管理人员必须有严谨的工作作风，做到当天的工作不过夜，本周的工作不过周，一环扣一环地完成每一节点计划，使工程向着纵深的方向发展。

7、 实施奖惩制度

每月初，根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的施工队起到鞭挞的作用。若是由于施工队自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，施工队必须承担由此而产生的损失，同时项目部有权保留对施工队的工期索赔权。

7.5施工进度计划的调整

1、 在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

2、 进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。

3、 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

4、 当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

5、 非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

6、 增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

7、 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。

8、 当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。

9、 当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

10、 如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。

11、 当产生潜在延误的突发事件发生时，项目部将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

7.6施工进度报告的内容与递交

每月由项目部编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：

1）本月完成实物工程量及形象进度说明；

2）相应于计划的实物工程量完成比例；

3）各专业劳动力投入情况；

4）材料、设备供应情况；

5）工程质量状况；

6）施工安全状况；

7）工程款支付情况；

8）合同工期执行情况；

9）存在问题及处理措施；

10）下月计划安排；

11）反映工程主要形象进度的工程照片。

8  质量管理计划

9  安全管理计划

10  环境管理计划

11  节能降耗管理计划

12  绿色施工管理计划

13  成品保护计划

14  计算书和相关图纸

第二篇：工程进度计划管理指引

1.  目的

1.1规范项目部对工程进度的管理，提高工程管理水平，确保工程进度满足经营计划的要求。

2.  适用范围

2.1本指引适用于西美地产投资有限公司开发的所有项目。

3.  工作职责

3.1.  工程管理中心

3.1.1负责将经公司批复的经营计划发放项目部；

3.1.2跟踪监督经营计划中有关工程进度节点的实现。

3.2.  研发设计

3.2.1负责根据工程进度需要提供合格的施工图纸；

3.2.2负责对项目部反馈的图纸问题和需要设计确认的工艺做法及时做出确认。

3.3.  成本合约

3.3.1负责按照项目部提供的进场计划，及时签订有关合同并供货。

3.4.  计划财务

3.4.1负责按照项目部组织有关单位实现的进度，按照合同要求及时拨付有关的工程款。

3.5.项目部

3.5.1负责按照经营计划要求编制有关的工程进度计划、甲供、甲分包、甲控进场计划。

3.5.2负责审核有关单位报送的工程总进度计划、年度、月度及周进度计划；

3.5.3负责跟踪并监督有关单位各种施工进度计划的落实情况；

3.5.4负责对不满足进度计划要求的制定整改措施并落实；

4.  工程进度计划管理要求

4.1. 总的管理要求

所有的工程进度计划应符合公司经营计划要求，并应随着公司经营计划的调整做出相应调整。

4.2. 项目工程计划编制

4.2.1项目总施工进度计划

初步设计或规划批准后，项目部在项目总控计划的基础上编制总施工进度计划。

（1）编制内容：

施工前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场施工、基础验收、上部工程施工出图、总包单位、分包进场施工、主体工程施工分项工程、工程验收、装修样板房施工、装修工程施工、装修样板房验收、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、室外及园建验收、外架拆除、室外工程施工、工程竣工验收、模拟验收、工程竣工备案的初始开始和完成时间。

（2）编制标准：

遵照项目总控计划要求，综合考虑各种因素，科学安排分项、分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证计划的可实施性。

4.2.2单体施工进度计划

在施工合同确定、总包单位进场后，在施工年度进度计划的时间节点控制内，由施工单位编制单体工程施工进度计划，监理单位审批，最终经项目部确认。

（1）编制内容：

确定单体各分项工程的起止时间，明确分项工程在月度、周度节点上的衔接，并确定出关键线路。

（2）编制标准：

分项工程时间节点合理、有效衔接，在保证施工质量的基础上工期优化，使施工单位的合同工期得到有效控制。

4.2.3年、月、周度施工进度计划

　　在单体施工进度计划基础上由施工单位编制，明确年、月、周度任务完成节点及工程量，监理审批，项目部确认后方可执行。

4.2.4图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计划等，由项目部根据项目总控计划及施工总进度控制计划分批提出。

4.3. 计划执行管理

4.3.1项目部应定期梳理进度计划，通过资源整合、协调各方关系，在保证工期控制节点不突破前提下，进行工期优化，保证计划节点目标的顺利实现；

4.3.2对于发现的进度隐患和进度风险，项目部应及时组织制定专项施工方案，明确组织、技术、劳动力、材料、机械、资金等保障措施，并敦促落实；

4.3.3地块主管工程师负责定期梳理与本地块有关的工程进度计划，对于不符合进度要求或存在进度风险的，应及时组织相关专业工程师和相关单位协调、并组织制定和落实有关的保障措施；

4.3.4各专业工程师应对本专业工程进度制定专门的进度监控计划图表，并每周更新；

4.3.5计划执行过程中，不得随意调整计划。计划的调整须在满足经营计划要求的前提下，通过项目部经理和工程主管副总批准后方可调整。

4.4. 计划调整管理

4.4.1工程实施过程中产生的计划偏差，如不影响阶段性施工进度计划的实现，则可以不做处理。

4.4.2工程实施过程中，如已产生的偏差影响阶段施工进度计划及合同中工期的约定时，需要对工期进行调整。施工承包商负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目部审核其对项目开发进度作业计划的影响，并上报公司，经同意后方可调整。

4.4.3经营计划发生变更影响到工程进度安排时，项目部应及时上报公司审批。

4.4.4工程进度计划调整后，项目部应及时将有关变化通知相关部门。

5.  记录及表格

5.1．工程进度计划调整审批表

6.  本制度自发布之日起施行。