吉利集团

沃尔沃项目（20##年~20##年）

战略计划书

                                                                                                                                                                                                                                                                          

前言：

我集团于北京时间20##年3月28日收购了沃尔沃轿车公司100%股权，以及包括知识产权在内的相关资产，走出了战略性转折的一步。但是现在只是一个开始，此后沃尔沃品牌还要走漫长的复兴道路。我们现在把一个国际化的公司收购了，要对它履行全部的责任。沃尔沃在国际上的发展，在中国市场的建设，还有很多事情要做。把品牌买到手并不意味着成功，没有买到也不存在失败。收购不是目的，关键在于收购过来以后，在未来的几年里，要把公司和品牌经营好。首先要做的，就是制定出切实可行的战略计划。

一．远景规划和业务使命

  贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！

二．外部环境分析

1．外部一般环境

吉利收购沃尔沃后，中国总部将建立在上海嘉定区，众所周知，，上海嘉定区是中国知名的汽车园区，国内知名的大型合资企业上海大众的总部和工厂、上汽自主品牌工厂、F1赛车场等均坐落于此。此地区自然条件优越，交通条件好，由于汽车产业的多年运作，这里已经形成了国际化特色明显，零配件、物流配套完善的优势。

我公司收购沃尔沃，虽然有人提出质疑，但也受到了党和政府以及业内的支持。中国汽车技术研究中心表示，吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。

更重要的是，沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。沃尔沃所拥有的先进技术，能够让我公司更好的适应不断变化着的市场需求，从而在激烈的市场竞争中取胜。

在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值被低估，是中国企业出手的好时机。通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。吉利成功收购沃尔沃，是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。

2.外部行业环境

在中国的汽车市场中，上海通用、哈飞、奇瑞等国产品牌作为我集团的竞争对手，实力十分强大。上海通用以“发展绿色产品，打造绿色体系，承揽绿色责任”为核心，致力于“更好性能、更低能耗、更少排放”的绿色车型。哈飞集团则坚持走联合、引进、自主开发的道路，坚持企业技术进步和技术创新。奇瑞集团也是走出了一条适合自身特点的自主创新之路。作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量是毋庸置疑的。已有８２年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。吉利汽车的优势，是一种整体上技术与质量的优势，吉利已经开始步入追求汽车品质的时期，吉利汽车，未来必将成为中国汽车市场举足轻重的汽车品牌之一。

三．内部环境分析

我集团资源条件好，组织能力强，是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 在国内建立了完善的营销网络，建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力。而已有８２年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。在成功收购了沃尔沃以后，应更好的利用人力物力和技术资源，抓住机遇，迎接挑战，把吉利沃尔沃经营好。

新建立的吉利沃尔沃，要建立科学有效的组织结构：

一是，从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。

二是，从分析岗位责任制﹑职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。

三是，从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能。

四是，从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。

五是，从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。

六是，从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。

七是，从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。

四．SWOT分析

五．战略选择

通过分析，吉利应该实行扭转型战略，实现从低价战略，向高技术、高质量、高效率、国际化转型。届时，吉利又将经历一次脱胎换骨的变化，人们会看到一个崭新的、走向世界的吉利。

六．战略实施与控制

1．建立一个成功实施战略所必需的富有经验和能力的强有力的组织。

2．组织获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节和价值链活动中。

3．制定支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策。

4．按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取措施促进活动效果的改善。

5．建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战略管理中的角色。

6．在适当的时机以适当的方式进行适当的激励，以鼓励战略目标的实现。

7．建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境。

8．充分发挥战略实施过程中公司高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提高战略实施的水平。

七．战略评价

                                            浙江吉利控股集团有限公司

                                                       20##年4月25日

第二篇：吉利公司并购沃尔沃后的战略部署分析(英文版)