华为新员工入职培训全方案:180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。
第3阶段:让新员工接受挑战性任务 (31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;
第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。
第二篇:华为工作总结(新员工入职指导)
华为工作总结(新员工入职指导)---华为小猪
在华为这个特殊环境中工作,有其特殊性:
一,它肯定不同于大学生活中的实践,因为华为毕竟是个企业,它要盈利,它要出产品,它要占领市场等.这些决定了华为对你的要求;在华为内部是实行目标责任制,只看结果!华为实行谁出错就首先、加重惩罚你的领导!
二,它又不同于国内、国外很多企业,因为在华为内部的学习气氛、团结协助的方式、团结一心的群功策略等这些就给华为带上了一道神秘的光环!在华为实行全程导师制、在华为实行互相学习互相培训互相帮助的学习方式。
上面只是大概描述了一下华为的不同。正是由于这些不同,就需要你去适应它,去接受它,去融入它的怀抱中!
作为刚进华为的新员工,首先心态一定要放正,要有准备吃苦的决心!我当时就是把在华为的试用期当作高三那段生活来过的。每天是最后一个离开实验室,每天是问题问得最多的人,每天看文档一直看到眼花,每天只要一有相关的培训都参加!那段时间觉得很充实、也很快得过去了!就连周末都会很想去实验室折腾一下!
因为我们是新员工,而华为中又有那么多的牛人、那么多的技术专家!如果我再不努力,那在华为就连立脚之地都没有呀!所以就逼迫自己去硬肯每一块知识段。我本来是学计算机的,但到华为是接触那一点都不通的通信。当时我真的想放弃,想换部门。但我坚持下来了。现在往回看看,觉得坚持就是胜利这句话正对呀!
你进华为不用怕跨行业、不用怕学不懂,只要你坚持下来,总有一天会有质的飞跃的!
上面都夸夸其谈的大讲了一番道理,下面我来具体给新员工提几点建议:
1, 在新员工期间,一定要把心静下来,认真的看书学习!不能浮躁,也不要去担心和老员工的差距,只要你自己一步一个胶印走下来,你也会成为高手!
eg:我当时刚进华为,看到那些老员工写了几千页的文档、写了如同天书一样的代码,搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距,开始想我怎么可能赶上他们,一连焦虑了好几天(这几天都没有怎么看得下书)。后来我想管他呢,只要我自己认真学,我相信自己总有一天能够赶上他们的。就这样,我不去想将来的事情,只是想今天、这个小时我该学什么、该把什么问题弄明白!另外,我从那时也决定,观察每个老员工身上的优点,然后进行不断的学习!老员工1对交换机数据配置很熟悉,那我有这方面的问题就问它,多问几个层次的为什么,把原理弄懂;老员工2对编写脚本很拿手,那我就问他关于脚本的问题。新员工1,他比我先来了一个月,那我就问他这一个月如何学习的,看了哪些资料,觉得哪些资料是比较经典的。新员工2,他刚转正,那我就跟他把转正胶片要过来参考参考,同时把他这试用期间所写的总结也要过来看看,多去发现他总结的问题,然后和他一起探讨探讨;
2,学习时一定要有个计划,不能够盲目。没有计划,你很容易去钻牛角尖,到时转正答辩时就很被动了!一般每个部门都会建立起一套该部门的知识体系,你可以找导师问问,这个知识体系如何来学,从哪里着手,下一步该学什么。最好叫导师给你定个周计划、月计划!同时你自己也要记得写周总结、月总结,即使导师没有让你写,你自己也得写。在转正答辩的时候,很看重你的总结和输出的。注意这里的总结并不是夸夸其谈的总结,而是实质性的技术总结呀!
3,学习时一定要记得多多总结,多提问!记着,新员工一般要建两个文件夹,一个技术总结文件夹,一个就是问题文件夹!总结上面第二点说了重要性了,下面说一下提问的技巧。提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点,也就是天时、地利、人和了,嘿!适当的时间,就是要看哪些高手们不忙的时候,或者是探讨问题的时候,你不能在他为一个问题而烦劳时去问,你不能在他赶工作进度时去问,你也不能在他吃饭的时候去问(这要对特定的对象,有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作,而我就最讨厌吃饭时谈工作了,我吃饭时一般吹吹
牛,嘿);适当的人,上面第一点也介绍了,就是要先了解一下各个老员工的技术专长以及人格优点,找一个在你所遇到问题的领域专家问问,会得到很多意外的收获的,嘿。同时在问他们问题之前,自己一定要思考,一定要多思考,找出自己在那点上理解不通,那个概念不理解等。只有你经过思考,再去问哪些专家们,你才能够得到真正的收获,才能够从他身上汲取部分知识!你不思考就去问,很多人都懒得跟你讲原理的,一般告诉你个答案是什么,嘿!地利吗,也就是选择适当的地点了,一般在公司都可以问,因为华为员工都非常乐于帮助人的。但你到宿舍去问他,那就不太好了,因为每个华为员工回到宿舍后都很累了,嘿,即使他愿意帮你解答问题,但肯定在质量上有所差别。。。。
4,在新员工期间,要主动把自己所学习的知识讲出来,讲给你导师、讲给老员工们、讲给你的主管、讲给其他新员工听!因为在你讲解的过程中,可以把你的遗漏点暴露出来,同时在你准备讲稿的时候,也是对你所学知识的一个升华。另外还可以锻炼你的口才和写作能力!最重要的一点就是,你的主管非常喜欢看到你作培训,而且是主动的。嘿。。。
你不用害怕讲错了,因为你是新员工吗,新员工就可以犯错误,嘿!讲错了,别人帮你指出来,那你这次培训的报酬已经得到了,嘿。
我当时就是经常给别人讲,给老员工们讲我自己的看法、我自己的思考方法等,和他们交流之中,发现我自己提升得很快。
当时我也带了三个徒弟,我也经常叫他们讲给我听,一般一个星期至少讲两次,同时叫他们定时把周总结交给我看,我帮他们改错。。。
就这样相互提升着。。。。