《某上市集团月计划考核管理办法》修订说明
一、下属公司月度考核办法修正
主要目的：加大营销、融资考核权重，贯彻集团提出的快速销售、快速资金回笼理念。
月度计划完成率基本方式：
XX公司X月度计划完成率=（月度开发建设计划完成率*40%+月度销售及回款计划完成率*40%+月度融资到账计划完成率*20%）*100%
当月无销售及回款计划时：XXX公司X月度计划完成率=（月度开发建设计划完成率*80%+月度融资到账计划完成率*20%）*100%；
当月无融资到账计划时：XXX公司X月度计划完成率=（月度开发建设计划完成率*50%+月度营销及回款计划完成率*50%）*100%；
当月无融资到账、销售及回款任务时：XXX公司X月度计划完成率=月度开发建设计划完成率。
其中：
月度开发建设计划完成率为目前的月度考核完成率，即为集团一、二级计划、二级外计划和互提计划考核完成率。
月度销售及回款计划完成率=月度销售计划完成率*50%+月度销售回款计划完成率*50%（当月无销售回款任务时，月度销售及回款计划完成率等于月度销售计划完成率。）。
月度融资到账计划完成率为当月融资实际到账金额与当月融资计划到账金额之比。
二、建立月度计划公司巡检制度。
月度计划的考核，在尊重集团部门和下属公司自报完成情况的前提下进行。但为保证计划考核的严肃性和公正性，集团将定期或不定期组织计划巡检，主要检查项目为计划完成证明材料、项目进度等。
三、通报批评
原考核办法中：“一年内累计2次受到集团通报批评/内部通报批评，当
即降职降薪，由上一级岗位降至下一级岗位，薪酬随岗位级别相应下降。
一年内累计3次以上受到集团通报批评/内部通报批评，即调离现任岗位或者予以辞退。”
调整为：
集团部门或下属分公司有通报事项的，按以下原则处理：
1、当月有通报批评事项的，每项扣罚相关部门或下属分公司20%完成率。扣罚后完成率最低至0。
2、当月有通报表扬事项的，每项奖励相关部门或下属分公司20%完成率，奖励后完成率最高至100%。
四、其他：
1、集团月度考核会议确定的，因特殊原因未完成但不参与当月考核计划事项，该事项不列入当月考核范围。
2、对应下属公司营销考核，集团营销部加大营销考核。集团营销部月度考核按照营销任务（权重50%）和其他工作（权重50%）进行。
3、对于上月未完成的工作，如计划延迟至本月，但在本月考核中发现该项工作仍未完成的，本月纳入考核。
第二篇：房地产精细管理之计划运营管理
【课程背景】
“凡事预则立，不预则废”
“计划的好坏决定项目的成败”
房地产行业有投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等特点
计划管理工作是房地产开发管理最重要的部分
为此，很多公司设立了首席执行官
通过一系列的预控计划
使得参与项目管理的主要管理人员先在自己的脑子里把项目运作起来，做到心中有数
同时把各部门的工作有机地衔接起来
保证公司各个部门的工作步调协同
以提高团队工作效率，从而提高资产周转率
最终达到提高资产的年度利润率
【课程收益】
房地产企业的计划就是工程计划？
不重视设计计划、报建计划、招标计划、资金计划、人力资源计划、融资计划……
结果设计拖1个月，报建拖1个月，招标拖1个月……最后还是影响了工期；
制定了详细的实施计划
但是一旦某个节点延期就跟着顺延
最后导致一延再延，整个计划最后被调整得面目全非
于是得出结论：计划没有变化快，做了也没有用；
战略是一套，实际计划是另外一套？
一味强调计划的刚性，凡不能达成计划，不论原因严肃处理计划第一责任人？
计划是计划管理部门的事？
总是忽略或遗漏工作内容？
计划的编制各自为政？
把施工单位的计划，作为现场的总控制计划？
公司的年度计划于各专业计划的分解与支撑？
如何做好部门月度计划？
部门月度计划与部门内部工作计划的区别？
以计划为主的考核体系如何建立？
“三边工程”如何解决？
【课程特色】
实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。
【主讲老师】
段传斌 房地产精细管理实战导师，清华大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院ＥＭＢＡ，国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任、项目经理、工程总监 、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为上千家房地产企业提供培训。
【课程对象】
总裁、执行总裁、总经理、分管副总、计划运营总监及部门经理
【课程大纲】
第一讲 系统思考——企业将各项经营活动纳入统一的计划进行管理，并通过对计划的制定、执行、检查和调整的全过程，以便能合理的利用人力、物力和财力等资源，有效的协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业的经济效益。
开篇案例：08年拐点论 万科VS恒大
1. 计划管理的误区
2. 计划管理的作用
3. 计划管理的原则
4. 系统思考
5. 思考与分享
6. 实战关键点解析
第二讲 流程与分工——很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个原因更重要。
开篇案例：健全的运营管理体系是龙湖成功的支撑系统
1. 常见问题
2. 如何避免？
3. 计划管理体系
4. 部门的分工与协作
5. 思考与分享
6. 实战关键点解析
第三讲 实战案例解析
1. 计划的编制——从战略规划到年度计划
开篇案例
1) 计划编制的常见问题
2) 如何确定公司年度经营计划的指标？
3) 实战演练
4) 思考与分享
a) 从战略规划到年度计划，我们有吗？
b) 战略规划的重要性？
c) 如何做到：各部门一开始就清晰公司一年的工作要点？
5) 实战关键点解析
2. 计划的分解与平衡——从上到下层层分解，从下到上层层支撑
开篇案例：万科从５个项目到１３个项目再回归到５个项目的教训
1) 误区种种
2) 如何避免？
3) 年度经营计划的两级分解
4) 如何编制六大配套计划？
5) 思考与分享
a) 公司的年度计划与各专业计划的分解支持？
b) 资金链保障：项目的资金计划？
c) 管理计划：运作项目的基础？--人才管理培训
6) 实战关键点解析
a) 公司的计划主管部门主抓部门月度计划的目的？
b) 部门月度计划与部门内部工作计划？
c) 如何才能做好部门月度计划？
3. 计划的执行与监控
开篇案例：标杆企业《部门月度工作计划》分享
1) 执行中的常见问题
2) 年度经营计划如何落地？
3) 制度部门月度计划的关键五点
4) 思考与分享
a) 为什么好的计划没法保障落实？
b) 如何与绩效管理挂钩 ？
c) 计划的跟踪预警？
5) 实战关键点解析
4. 计划的调整
开篇案例
1) 严肃性VS灵活性
2) 哪些因素会影响年度经营计划的调整？
3) 计划调整的流程解析
4) 思考与分析
a) 哪些情况容许调整？
b) 如何调整？
5) 实战关键点解析
5. 计划的总结
开篇案例
1) 计划总结工作的种种误区
2) 为什么要做计划总结？
3) 期中总结与期终总结
4) 思考与分享
5) 实战关键点解析
6. 计划的考核与评估
开篇案例：万龙组合的低效率？
1) 计划 + 不考核？
2) 考核与评估的指标？
3) 如何对计划进行考核与评估？
4) 思考与分享
a) 效率低下的原因？
b) 以计划为主导的绩效考核体系？
5) 实战关键点解析
第四讲 现场研讨与答疑
1. 专业化运营平台
2. 回顾与小结
3. 经典案例分享