第七章服装生产计划
本章知识点：
·服装物料定义及分类
·服装物料需求计划要遵循的原则
·服装物料存量控制的方法和基本原则
·服装物料的零库存管理模式
·原材料的采购模式
·原材料采购原则
·供应商管理
·原材料仓储管理
·服装生产过程中的生产准备
·服装生产计划的种类
·服装生产管理原则
·服装生产外包的含义
·服装生产外包决策的影响因素
·服装跟单的类型
·服装跟单员的职责
·服装跟单的流程
服装企业为保证生产能正常运作充足，及时的物料供应是必不可少的条件之一。因此，服装企业必须进行有效的、经济的物料计划，即对企业所需的各种生产物料进行有计划的供应、采购及仓储保管等，并力求在此过程中以最小的消耗和最低的成本获得最大的经济效益。
物料计划的好坏直接联系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，以及产品的绩效、生产成本的控制、企业基金的周转、场所空间的利用等，因此，物料计划在服装企业的生产管理系统中是非常重要的一项内容。
由于服装行业具有季节性、时效性等特点。为了能够及时有效地利用终端客户市场反馈的信息，向分销系统配送符合市场要求的产品，必须与供应系统的相关企业结成伙伴关系。基于供应链合作伙伴关系，提出了服装生产原材料零库存管理模式。
在现代化的管理模式中，供应链管理的思想已逐步取代了传统的订货库存管理思想。服装业由于其独特的市场特征，更加需要强调供应链管理。与服装产品市场需求相关的主要风险因素有：季节性、转瞬即逝的时尚、短暂的产品生命周期和新产品的导入。
“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。但零库存并非如想象或传说的那样完美。
“服装是布的雕塑”材料是构成服装的三大要素之一。服装市场的瞬息万
变，使得材料在塑造服装风格形象与产品差别化方面的重要性日趋突出。服装市场的激烈竞争导致一些以色彩、款式为卖点的服装容易被模仿，这使得材料逐渐成为开发服装新品的核心要素：另一方面，不少国内服装品牌采用国外先进、新颖的面料，材料的新鲜独特与否几乎决定了品牌的盈利性。因此，我们正处于“材料的时代”。
选择适当的供应商是采购成功的关键因素。供应商供应材料的顺畅可以使生产不会因为待料而停工，进料品质的稳定能保障生产成品品质的稳定，交货数量及交期的准确与否直接影响企业生产数量及出货期的准确，所以供应商的选择直接影响到企业的生产与销售，对企业的影响非常大。因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
第一节 服装物料计划
一、 服装物料的定义及分类
(一) 服装物料的定义
服装的物料是生产单位维持生产活动持续不断进行所需物品的总称。比如，要想做一件西服，就必须先去选择构成这件服装的原材料、配件及工具等等。
(二) 服装物料所包含的内容
由于各企业的生产模式和方式不同，以至于各种行业的划分方法也有所不同。服装类企业的物料大致可归纳成以下五类：如图7-1
1、原料或材料：指经生产加工构成产品实体的主要材料如布料、里料、胆料等。
2、间接材料或用品：如纸、划粉等。
3、半制成品：如领、袖等。
4、配件：如拉链、线、纽扣、缝纫线等。
5、成品：如衬衫、裤等。
6、工具：指辅助服装产品的完成，但不构成产品实体的各种刀具、模具等。如剪刀、尺子等。
7、燃料：用于工艺、生产、运输等产生热能、动能的可燃性物质。
8、动力：用于生产和管理等方面的电力、蒸汽、压缩空气等。
图 7-1 服装物料的分类
（三）物料的分类及作用
物料分类根据一定的标准（基本性质、用途）将物料进行有系统的排列,
让性质、用途相近的归并成类。通常，在物料中少数物料的价值占总成本的大部分，而多数物料的价值则占总成本的小部分。
物料分类时应遵循以下原则：
1、一致性：分类的基准必须一致
2、互斥性：一种物料不能在同一分类标准下同属两类物料
3、完全性：所有物料均分类列管，不能遗漏
4、亲密性：类似或有关联的物料应尽量分在一起，减少物料种类，便于管
理
物料的分类是十分重要的。它不仅能为物料编号提供基础、大大提高物料管理的效率；又能便于管理信息，迅速正确地传递和联络、简化物料种类，提高仓储管理的功能。
二、 服装物料的需求计划
为了维持服装企业的正常生产需要源源不断的物料供给，一般大多数工厂总会保持一定量的生产物资的库存以保证生产能够及时地进行，同时通过有计划地采购相关的物料来补充生产的需要。这个过程我们可以通过编制物料需求计划来完成。
（一）物料的用料计划和预算
预定在一个固定生产周期中所需物料的种类与数量。由制造部主管决定用料计划并与采购部门协调制定预算。这一部分对服装的生产十分重要，它是服装生产过程中的后备军。如果没有做好计划和预算，计划大于所需，就会导致库存积压、资金积压，造成物料的极大浪费和生产成本的提高；如果计划小于所需，会造成生产线的停滞，停工和呆料，影响交货期。
（二）物料计划分类
根据企业的大小、生产规模、生产类别和部门分类的不同，物料的计划也应有所不同。
1、从功能类讲：高度专业化的企业会相对其他企业所需的物料有所不同，其所需物料可能会相对单一。计划的数量和预算可相对大一些。
2、从地域类讲：由于企业规模的不同，企业在不同地区设立分厂时，每个分厂的地域性不同也决定了这个工厂的主要生产类别和数量。
3、从产品类别讲：对于多元化的经营企业来说，由于产品类别的繁多，需求也会增大，但要把握好主次。比如，对于需求量大的基本类别可以加大计划量，对于一些高端产品则应相对减少计划量。
（三）物料计划所要遵循的原则
1、合适的时间：在需要使用物料时，能够及时地供应物料，不发生停工呆料，也不过早送货，挤占货仓和积压资金。
2、合适的质量：供应商送来的物料和企业内货仓发出去生产的物料，其品质必须符合要求。如果进来的物料品质不符合标准，产品就难以达到客户的标准，从而影响企业的声誉。
3、合适的数量：物料计划的数量应控制适当，不应发生不够料及呆料现象。应有一个经济的计划量。
4、适当的价格：物料的价格应保持一个适当的水平。若预算或采购价格过低，可能会降低物料的品质，损害交易条件；若预算或采购价格过高，成本难以负担，企业的利润减少，竞争力减弱，容易失去市场。
5、合适的地域：供应商的厂址和企业的距离越近越好。如果距离太远，运输成本加大，会影响价格，沟通协调不便，容易延误交货期。
（四） 物料计划的范围
服装生产企业的物料计划通常包括以下四个环节：
1、预测物料需求，编制用料计划
在编制物料需求计划时，通过对物料类型的分析我们可以发现，在众多的物料中，有些物料是生产一批产品所专用的、特定的。而有些物料是很多种产品可以通用的，企业需要长期储备一定量的该类物料以满足生产。因此，在我们编制物料需求计划时不能一概而论，而应该分别处理。
1专用性物料的需求计划
所谓专用性（或批次生产性）的物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购买的物料，属具体某一产品的专用物料。这类物料一般是依据订单的不同而分别制订物料需求计划的，通常不保有存量。如图7-2
图 7-2专用性物料的需求计划
2常备性物料的需求计划
常备性物料对企业来说就是长期要用或能通用、从而需要常备的物料，这类物料通常可运用存量控制进行计划性采购，即根据控制企业库存量来调整物料需求计划。如图7-3
图7-3常备性物料的需求计划
2、进行存量（储备量）控制，拟定最佳订购量
根据物料所消耗的速度，和物料所应用的范围等方面，物料存量控制是一个不可忽视的重要环节。既要对存量进行长期的计划，也不能忽略短期内对于针对各种情况的计划，以达到最合适和最经济的订购量。
3、寻找货源和采购所需物料
最好选取离企业距离较近的货源，因为这样可以方便双方进行交流，有问题及时地沟通，同时也降低了生产的成本。根据预算部门所给出的订购量，以最低的总成本获得所需的物料。
4、物料的控制与仓储管理
物料的控制与企业所生产的产品类别、是否多元化是有一定联系的，把握好每类物料的预期使用量是必要的。反之，则会造成资金积压、货物囤积的局面，重之，则会导致生产链不能正常运转。
三、服装物料的存量控制
服装企业需要持续不断的物料以维持企业的正常运转。我们了解库存也在一方面意味着资金的积压，为了能满足生产又不至于造成积压，物料库存量既不能太少，也不能太多，因此库存量多少的选择即物料存量控制对于企业的成本节约是至关重要的。
（一）存货分类
由于在不同的生产程序及过程中需要或产生不同的存货，如原料、配件、半成品及成品等，将存货分类，便于管理。
在分类时，应该根据数量和价值比值两方面来考虑。比如，把物料分为三类，分别是A、B、C类。
1、A类数量占总数的10%-25%，但价值占总值的比例较高，约占70%。
2、B类数量较多，约占总数的20%-25%左右，但价值约占总值的25%。
3、C类数量较多，约占总数的70%，但价值约占总值的5%。
将存货分为三类后，最重要的步骤是加紧对A类材料的控制，由于A类材料
的价值最高而数量最少，若控制得当，可以大大减少存货的支出；对B类材料可以施以中等程度的控制；最后，对C类材料的控制可以比较放松。
其他非数量分类方法也可以作为分类标准。对于容易被新产品所取代的物料，应小心控制。无论用哪一种方式来分类，目的都在于简化存货控制及集中力量加紧控制某些重要的物料，以降低成本。
（二）存量控制的目的和范围
1、存货控制的目的
存货控制本身不能创造利润，但用减少管理费用和劳务费用的方法，可达到开源节流的目的，仍然可以产生效益。存货控制的目的是：
1达到最经济的订购量
2在最合适的时间订购物料
3把存货量控制在适当的范围
总而言之，存货控制的目的是配合生产，以最少的费用维持对生产或客户的服务。
2、存货控制范围
可以分为以下几项：
1原料：经过进一步的处理，才能变成最终产品或构成最终产品的一部分的物料
2零配件：产品的一部分
3在制品：正处在制造、加工过程中的产品或零部件
4成品：进入市场出售的产品
5包装材料：包装成品的一切材料
6设备器具：加工产品的装备和器具，不会构成产品的一部分
（三）存货控制系统
理想的存货控制系统应包括生产计划、生产排期和控制，还需与其他计划及控制活动相结合，如现金计划、资产预算、与销售预测等。如图7-4
图 7-4 存货控制系统
存货控制系统包括三方面：
1、长期计划、编定预算有利于存货投资
2、中期政策与计划作为短期排期的基础
3、短期排期计划安排生产日期
（四）存货控制方法
现今的存货控制方法种类繁多，厂商普遍使用的有：分类控制、定量控制、定期控制、双份控制、综合控制等。
1、分类控制
将物料分为几大类，依类设定控制原则，在数量上实施各类货品的控制。
2、定量控制
也称订购点法或Q制度。其特性如下：
1每次订购数量，由存货控制的基本原则来决定
2订货周期按需求决定
3确定安全存量，应付前置时间内不正常的需求
4经常检查当前的存货是否减至订购点，以便订购
定量控制的经济订购量=平均每天使用量×一个生产周期的天数
3、定期控制
1订货的周期固定不变
2订货的数量为存货数量减去现存量，订货数量是不确定的
3定期执行盘点作业，确定现存量
定期控制的订购量=最高存量-已订未交量-现存量
4、双份控制
是将特定物料分为A、B两份，平常使用A份，B份作储存；待A份用完后才准动B份，同时订购A份的数量，在前置时间内则以B份来维持需求。
5、综合控制
采用定期控制的方法，在定期检查存货时，往往会发生存货已减至应订货存量之下的情况，及时立即订购物料，待新物料到库已无法应付需求。为了弥补这一缺陷，管理人员可将双份控制与定期控制配合使用。如果定期检查日期未到而双份控制中的第一份存货已经用完，则立即订购。如果定期检查的日期已过，而双份控制中的第一份尚未用完，则仍需进行订购。
（五）存货控制的基本原则
一般来说，存货控制工作主要有以下三方面：确定最高的存货量，确定最低的存货量，确定再订货存量。下面分别对其进行讨论。
1、确定最高的存货量
确定最高存货量时，有关的人员需要考虑以下三个因素：
1物料的消耗速度
2物料变坏或过时的可能性
3当前可用的存储空间
这三个因素是相关的。如果物料消耗的快，库存的数量就要多。不过，该因素也要考虑到物料的特性。如果易于变坏的物料，存量就应该减少，避免更多的物料变坏。此外，工厂可用的存储空间也是要考虑的，工厂应预备足够的空间来容纳所需的存货量。在很多情况下，前人的经验对确定最高存货量有很好的参考价值，也可以参考以下公式：
最高存货量=（购备时间+订购周期）×耗用率+安全存量
2、确定最低的存货量
确定最低存货量时，有关的人员需要考虑以下两点：
1物料的消耗速度
2物料的交货时间（即从落订单至收到物料所需的时间）
如果物料消耗的快，最低的存货量也要相应提高，但也受物料交货时间的影响。如果落订单后供应商的物料很快到位，物料消耗快的影响则不大，最低的存货量额不用调的很高，以免占用过多的资金和空间。计算最低存货量的公式为：
最低存货量=单位时间需求量×交货所需的时间
例如：如果物料的单位时间需求量为每星期200件，需5个星期交货，那么
最低的存货量应该是：
200件/星期×5星期=1000件
3、确定再订货存量
再订货存量要比最高订货量低、比最低订货量高。即介于两者之间。在确定
再订货量时，要考虑以下因素：
1物料的消耗速度
2物料的最低存货量
3物料的交货时间
如果物料消耗的快，那么再订货量通常也调得较高，但也受物料的最低存货量和交货时间的影响。在交货时间不长，最低存货量又小的情况下，即使物料消耗得很快，也不需将该存货量调得很高。
四、服装呆废料的处理
（一）处理呆废料的意义
呆料是指库存周转率较低的物料。即存量多而使用少，甚至不用的物料，但这些物料仍有利用价值。而废料是指已经失去效能，不可利用的物料。
随着科技的飞速发展，有些物料进货是一种比较新颖的产品，但经过几个月或更长时间，可能就会变成废料。所以，在当今这种形势下，比过去更容易产生呆废料而且不可避免。如不尽快处理，则损失更加严重。如占用仓库面积，增加储存费用，资金积压，增加利息负担，妨碍资金周转等。相反，如能在事先采取有效措施，不仅能防止呆废料的发生，使损失降到最小，而且还能及时利用物料，创造新的价值。
（二）呆废料产生的原因
呆废料的产生，除和科技因素有关外，还有以下各项因素：
1、呆料产生的原因
1少数不良品的存在
2时间过长引起物料的变质
3生产计划的错误导致物料种类的变更
4产品设计的变更导致物料种类的变更
5订单更改，导致物料的用量削减
6机械设备报废，造成备用品剩余
2、废料产生的原因
1机械设备报废后，拆解形成废料
2裁剪后剩余的碎屑、零布等，经济价值极低者
3长期不用，陈旧不堪，无利用价值。
(三)呆废料的处理方法
1调拨：企业内各车间或机关内单位间，互相调拨使用
2拆零利用：提供给修理或修补者
3转赠：转赠教育或其他机构，以供研究
4出售：企业或机构内不再使用的呆废料可对外标售，包括废料回收
5销毁：毫无价值或有害人类的物料，将其销毁或掩埋
五、物料计划的重要性
服装企业为保证生产能正常运作充足，及时的物料供应是必不可少的条件之一。因此，服装企业必须进行有效的、经济的物料计划，即对企业所需的各种生产物料进行有计划的供应、采购及仓储保管等，并力求在此过程中以最小的消耗和最低的成本获得最大的经济效益。
物料计划的好坏直接联系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，以及产品的绩效、生产成本的控制、企业基金的周转、场所空间的利用等，因此，物料计划在服装企业的生产管理系统中是非常重要的一项内容。
通常来讲，科学经济的物料计划可以为企业带来很多的益处：
1、节约生产成本
2、能够使采购过程中提供较为准确的数量
3、在计划完需求量的情况下，能够迅速经济的完成采购工作
4、降低因物料短缺而造成的停工和物料过剩造成的呆料所带来的损失
5、为以后的计划和物料成本的计算创造更基准的基础资料
六、服装物料的零库存管理模式
由于服装行业具有季节性、时效性等特点。为了能够及时有效地利用终端客户市场反馈的信息，向分销系统配送符合市场要求的产品，必须与供应系统的相关企业结成伙伴关系。基于供应链合作伙伴关系，提出了服装生产原材料零库存管理模式。
在现代化的管理模式中，供应链管理的思想已逐步取代了传统的订货库存管理思想。服装业由于其独特的市场特征，更加需要强调供应链管理。与服装产品市场需求相关的主要风险因素有：季节性、转瞬即逝的时尚、短暂的产品生命周期和新产品的导入。
（一）服装供应链及其特征
供应链是指包括供应商、制造商、销售商在内的涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。服装市场需求有明显的随时间变化的特征。往往在销售旺季来临之前，原材料短缺，所有配送资源都超负荷运转，对配送准时性的要求高。而季节性只是服装制造商面对的挑战之一，流行的转瞬即逝更是加大了服装制造商响应市场需求的难度。每年、每季度推出的数千种服装产品只有少数能够成功，极少数能在市场上存活两个季度以上。因此建立生产用原材料的零库存管理模式可以为客户带来更多的贡献和更低的成本。
（二）零库存定义
零库存是指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等经营环节中，不以仓库存储的形势存在，而均是处于周转的状态。零库存可以避免仓库存货的一系列问题。如仓库建设或租用、仓库管理、人工、搬运等费用，以及占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这种模式对提高市场反应速度有着特别的意义。如表7-1
表7-1 零库存订货模式
（三）零库存管理的实现形式
1、委托保管方式
即接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2、协作分包方式
即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3、轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4、准时供应系统
在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。
5、看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度"或"卡片"制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6、水龙头方式
水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。
7、无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
8、按订单生产方式
企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个枢纽。
9、配送方式
这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。
（四）零库存的利与弊
1、零库存的优点：
如果企业在多个环节采用零库存管理模式，好处是显而易见的，因为库存越少就意味着资金周转速度越快，企业规避各种风险能力越强，企业就能够创造更丰厚的利润。而且还能避免供货延迟、库存积压、过多额外的订货费用。
2、零库存的缺陷：
我们知道库存在一方面也意味着资金的的积压，尽管现今有很多关于JIT生产模式、零库存等先进的生产管理模式，但基于我国目前服装产业的现状，原材料供应商还难以达到这种水平，因此仍需要通过库存来维持生产。为了能满足生产又不至于造成积压，物料库存量既不能太少，也不能太多，因此库存量多少的选择即物料存量控制对于企业成本的节约是至关重要的。
事实上,零库存就是在比较稳定的时间和比较稳定的地方，向比较稳定的对象提供比较稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出这样一个隐患：当周围与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在短期内突然增长的市场需求面前显得不堪一击。
（五）零库存问题存在的风险和应注意的问题
“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。但零库存并非如想象或传说的那样完美。
1、投入大
零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。对于基础设施和管理等方面不是所有的企业都有足够的资金支持零库存
2、由于市场需求不同，并不是所有的企业都适合做零库存
服装类企业的特殊性决定了它不同于其他的企业。不同规模的企业的市场需求有所不同，应变能力也会有所区别。当供应链突然出现异常时，那么对于小型企业类说将是一场灾难。
3、零库存能否在整个供应链中得以实现
我们不能做到整个供应链上的零库存，只是对于不同性质的企业采取不同的库存管理方法。例如VMI（供应商管理下的零库存），但从供应链上某一环节考虑零库存只是将库存压力转移给了上游或者下游公司整个供应链上的库存成本并没有减少。
4、单一应源的风险，如果需求量突然增加，不能满足市场需求，丧失市场机会
在今天竞争力激烈的市场条件下，单一的应源，意味着风险随时都会发生。如果不能满足市场，将会导致企业运转的停滞，从而丧失企业的市场机会，和企业在行内的影响力。
5、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本
虽然企业选用了零库存模式，在仓库管理、资金周转这些板块节省了大量的资金。但是小批量的供应，使企业享受不到以往大批量供应的折扣和物流费用的增加，这些都大大增加了企业的生产成本。
6、较高成本的一体化信息系统平台等
至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。
第二节 原材料采购管理
采购是企业为获得所需的原料等材料，向外界所作的购物行为。企业根据材料需求计划，制订出合适的订购量，以最低的总成本获得所需的材料，同时还要保证适时、适量和适质的材料供应，以供所需部门使用。
对于许多服装企业而言，材料成本总是占据着企业总成本的很大比例，因此，做好物料的采购工作对企业的经营具有非常重要的意义。
一、 服装原材料概况
“服装是布的雕塑”材料是构成服装的三大要素之一。服装市场的瞬息万
变，使得材料在塑造服装风格形象与产品差别化方面的重要性日趋突出。服装市场的激烈竞争导致一些以色彩、款式为卖点的服装容易被模仿，这使得材料逐渐成为开发服装新品的核心要素：另一方面，不少国内服装品牌采用国外先进、新颖的面料，材料的新鲜独特与否几乎决定了品牌的盈利性。因此，我们正处于“材料的时代”。
(一) 我国的服装流行业原材料的概况：
1、我国的服装行业的原材料一直以来是依靠于进口，加上影响到我国的国际金融衰弱症状，使得服装行业原材料的价格一直高居不下，利润价值也一再流失，而服装原材料的选择不仅仅决定了成品服装的外部形象也决定了其本身的内在价值，一旦服装的价值提升了，那么相对来说服装的成本也就相应降低了，因此如何合理有效选择原材料就成为了当先一个很重要的问题。
2、采购涉及到从提货到运输再到接货等过程，而且由于有的企业管理体系不够完善，对于员工的约束也很虚弱，有的员工为了追求自身的一些小利益，会钻空子为自己谋取利益，这就在另一方面增加了原材料的预算成本，此外运输的成本也会有一定程度的浮动，油价的上涨更加导致了这一过程的重要性，而有关的采购人员却不会非常用心的去为公司节省成本，这无形中导致了上级无法知道的原材料成本上涨的隐晦原因，另外一方面客观的条件就是应该学会运筹规划，怎么使运输成本降到最低。
3、有些企业的库存管理模式不是很好或者由于工作人员的疏忽，以至于采购回来保管的过程总会出现原材料的损坏甚至报废，因此，有效加强对库存管理的控制就能节约成本，谋求更大的企业价值利益。
4、从库房提取原材料来到作出成品服装，这就是原材料的使用过程，在这个过程中，会涉及到很多不受控制的因素，例如车间操作人员的职业素质以及各个部门各条生产线的相互协作的问题，都会最终影响到成本的控制。
二、 材料采购前的准备工作
(一) 了解服装商品的生命周期
1、决定服装生命周期的因素
无论在生命周期的哪个阶段，服装本身没有发生任何变化，而是人们对它的看法和态度发生了变化。也就是说，商品的生命周期反映的是市场对它的接受度，以及消费者对它的评价。这进一步说明，商品的生命周期取决于服装的流行性，同时，也符合商品的一般规律。
2、服装的流行法则
时装的产生从根本上取决于消费者对一种新款式的偏爱。也就是说，时装不是由设计师、生产商、经销商创造的，而是由消费者创造的。有关研究表明，服装设计师们每季都推出数不清的新款式，但真正流行的却不足10%。
流行与价格无关。并不是所有的时装都以高价出售，恰恰相反，一旦街头出现一种流行款式，很快就会有仿制品紧随其后，而且还有一个特点：数量众多，价格低廉。
流行的本质是演变而少有创新。一般来说，服装款式都采取渐进式的变化。顾客购买时装饰为了改变形象或是心情，但是，如果新款式变化太大，顾客就会难以接受。
流行趋势不会因为促销而改变。尤其在时装的衰退期，经营者都企图通过促销努力延长服装的生命，但这种努力往往是徒劳的。因此，经销商应该果断抛售，否则就会失去最后的机会。时装终究都会过时。因为时装的生命在于变化，如果不再改变，那么，时装也就失去意义了。
3、服装生命周期各阶段
引入期
商品的引入期也称商品的介绍期、导入期、诞生期、投入期，一般指新产
品研制成功投放到市场试销的阶段，其主要特征有以下几方面。
1商品刚进入试销阶段，尚未被顾客接受，销售额增长缓慢。
2生产批量较小，试制费用较大，因此生产成本较高。
3需要多做广告进行推广，使顾客了解新产品，因此销售费用较高。
由上述三个特征决定，这个阶段企业的利润往往是负值。除少数仿制品外，商品在市场上一般没有同行竞争者。在这个阶段购买商品的消费者往往是高收入者和求新求变者。
成长期
商品成长期指新的商品试销取得成功后,转入成批生产和扩大市场销售的
阶段，其主要特征有以下几个方面：
1销售量迅速增长
2进入成批或大批生产阶段，单位生产成本大幅度下降
3顾客已经熟悉商品，广告费用减少，单位销售成本降低
4企业的利润迅速上升，转亏为盈
5同类商品进入该商品市场领域，竞争趋势开始出现
成熟期
商品成熟期指商品进入大批量生产，而且在市场上处于竞争最激烈的阶段，这一阶段的主要特征有以下几方面：
1增长成熟期。该时期的特点是市场供应量趋于饱和，销售增长率虽为正值，但开始下降，利润上升的趋势变得微弱。
2稳定成熟期。该时期内市场供应量已经饱和，需求停止增长，销售增长率为零，利润达到最大值。
3衰退成熟期。该时期的销售水平开始下降，销售者开始转向经营其他商品，利润开始降低。
衰退期
商品衰退期指商品已经逐渐老化，价值降低，进入被市场淘汰的阶段。这一阶段主要表现出如下特征：
1新商品进入市场，逐渐代替老商品。
2除少数品种或个别的名牌外，市场销售量日益下降。
3市场竞争主要表现为价格竞相下跌。
（二）情报信息
信息种类属性:
信息按获取方式的不同，有三种分类方式：
1、按信息是否经过处理，可分成原始的信息和加工的信息，也称为一手数据资料和二手数据资料。如图7-5
图 7-5 信息分类方式
一手数据资料是指调查者通过现场观察记录的数据资料，又称为实际调查数据资料，可分为以下三种类型：
1共感型：指调查者亲自到现场依靠自己的感觉获取各种信息，同时
记录和整理对社会及消费者的感性认识。
2调查型：狭义上指实际调查，利用问卷、拍照等形式来收集与分析客观信息。
3实验型：通过将本公司的产品提供给消费者使用，以获得消费者对该产品的反馈信息。
二手数据资料分企业内部数据和企业外数据两类：
1企业内部数据：指本公司营销部门过去的数据资料以及实际销售业绩等。如公司实际销售额、成本浮动等数据以及关于公司产品性能、质量状况等内容的记录资料。
2企业外部数据：指其他机构或调查者（如政府、团体、研究所）编辑发布的数据资料，有时又称为经过加工处理的数据资料。其中包括与企业的经营环境相关的信息，如社会整体形势、其他公司的近况、该领域内的先进技术以及与专业领域相关的基础知识；与服装流行密切相关的信息可通过分析收集国内外的时尚杂志、国内外服饰时尚信息的专业期刊和报纸、国内外信息机构和材料生产商出版的流行情报杂志、发布会的印象资料等。
一般来说，信息收集时应首先收集二手数据资料，再进入实际调查等阶段
2、按信息的来源，相对企业而言可分成外部信息和内部信息两种。
3、按信息的属性，可分成定性信息和定量信息两种。
（三）材料耗用预算
材料耗用预算的目的是不仅要知道一般服装部分的用料情况，还要了解特殊因素对用料的影响，以便企业进行成本核算。
服装生产中所耗材料一般有下列两类。
1、成衣部分
服装材料用于成衣应越多越好，这部分所占比例越大越好，即是节约用料。但也要根据服装款式、材料、排料形式来决定。通常服装成衣所好材料应占用总耗料的80%以上。
2、损耗部分
1自然损耗:主要指自然预缩的部分。而缝纫损耗、工艺回缩等都已在工艺设计中考虑，不必计算在内。如上所述，服装材料在进行预缩处理时，材料要损失一部分。该部分所占比例一般较少，可忽略不计，但特殊情况下应予以考虑，尤其是湿缩部分有时较大。
2缩水损耗:对缩水大的织物应在标准用料的基础上进行加放。
3布面疵点损耗:织疵损耗由于织物在纺、织、染及贮运过程中，造成布面有织疵、污渍、破损等诸因素的影响，会带来一定的疵布损耗。
4色差损耗:织物在印染过程中或生产中的失误，同件服装上的衣片可能会有色差，当色差越过一定范围，则影响到产品质量，因此要调片处理或产品降档，因而带来材料损耗。
5铺料、段料损耗:主要指铺料、段料时，因各种原因造成的损失。如机头布、零头布、落料不齐、幅宽不齐等。
6残次产品损耗:因技术难度、工人技术熟练程度及人为事故造成的损失。
7特殊面料损耗:如有条格、花纹、图案、有方向性的面料。在生产加工时有特殊要求，需对衣片进行加放，故而增加了材料的损耗。
8碎布损耗:服装在排版中，由于衣片是非标准几何形状，衣片之间必定存在空隙，这部分损耗则称之为碎布，它所占比例与服装款式、排料衣片数、排料长度都有直接关系，是服装材料损耗中较多的部分。
9其他损耗:如材料试制、样品试制等。服装材料进厂后要进行各种理化指标测试，因此会带来一定的损耗。随着服装材料品质的提高，这部分损耗会越来越少以至忽略不计。
三、原材料采购方式
采购的方式有以下几种：
1、订单采购：指根据订单生产需要而进行采购的方式，适用于高价值、多种少量、特殊规格的材料。
2、存量采购：指对于常备性材料，进行订购点采购或周期性采购。
3、补充采购：指事先没有预先考虑到的损耗或预计失误而引起的补充性
采购。
4、紧急采购：指因紧急需要而引起的采购。
5、零星采购：指不定时发生的一些辅助用品的小金额采购。
6、战略采购：指出于战略考虑而非生产需要所进行的采购，例如采购价格行情上涨的原材料或预期来源短缺的原材料。
四、原材料采购的原则
一般来说,采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。人们经过长期的摸索与总结，提出了“5R”原则用以指导采购活动，取得了良好的效果。
（一）适价（Right Price）
价格永远是采购活动中的关注焦点，好的采购员能为企业节省很多资金。材料的价格与许多因素有关，如市场的供求关系、购买的批量、材料的品质，等等。对于经常采购的产品，即使利润率很低零售企业也可能会接受，但对于不经常采购的产品则期望较高的利润率。在材料采购的过程中要做到适价，即材料的采购价格要适当，要用相对合理的成本获取所需的材料。
（二） 适质（Right Quality）
所采购的材料要求具有适当的品质，即所采购材料的品质应当是适当的，符合规定要求。服装零售业要确保产品系列的完备，包括客户希望购买的产品。这要求采购人员认清消费者的需求，跟踪消费者的购买习惯，了解潮流的变化，并向客户推介新的产品。这项工作还涉及品牌管理，不论零售业的品牌战略是完全自有品牌还是兼营生产商和零售商品牌。
（三）适量（Right Quantity）
适量即所采购、所投入使用的材料的量要适当，既满足生产要求，又不致于造成材料呆滞。大批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，批量太小又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当重要，一般应按经济订购量采购。
（四）适时（Right Time）
适时供料即在需要的时候能及时供应所需用的材料。采购人员要监督跟催供应商准时交货。产品种类的选择具有时段性。服装零售商按照惯例会根据明显的季节因素来计划春夏秋冬的
（五）适地（Right Place）
物料供应源的地点应适当。一般应选择距离较近的供应商合作，近距离不仅使得沟通更为方便，处理事务更快捷，同时还可以降低采购物流成本。
五、原材料采购成本管理
由于企业的管理制度过于笼统虚浮，没有严格严密地规定出奖惩制度，只靠工作人员的自觉性是不可能实现成本控制的，因此必须加大管理条例的硬性实行，确保工作人员能在规定的条例之内合理有效地工作。此外，在采购之前，有关人员应该对所有应该采购的面料进行一下统计，避免分头采购或者分散采购，这样不仅可以提高采购的效率，而且可以在一定程度上降低采购成本，另一方面，与供应商签订协议，以免在市场动态临时变化的时候不能很好的把握市场从而造成不必要得成本损失，在采购协议中，应该确定一种安全经济的运输方式，保证能够按时安全到达，这些过程应该全程有人监督并进行登记管理，这样就能事后便于复查。
六、供应商管理
选择适当的供应商是采购成功的关键因素。供应商供应材料的顺畅可以使生产不会因为待料而停工，进料品质的稳定能保障生产成品品质的稳定，交货数量及交期的准确与否直接影响企业生产数量及出货期的准确，所以供应商的选择直接影响到企业的生产与销售，对企业的影响非常大。因此，选择优秀的供应商是非常重要的。如图7-6
图 7-6选择供应商相关因素
（一） 供应商来源
1、供应商名录
一般零售商都有自己的供应商体系，并已经与这些经过了资质审查的供应商建立了合作关系。对于此前的合作，零售商都有详细的记录和采购订单跟踪，买手很容易通过供应商平价系统了解这些供应商的生产能力、价格水平、货品质量等信息。这是最为简单也最为便捷的途径，评估程序简单且风险较小。通常情况下，供应商的选择就来自于供应商名录。
2、新供应商开发
当现有的供应商名录中的供应商不能满足要求时，就需要寻找新的供应商，原有的供应商因为在品质、货物交付等方面再在缺陷而被淘汰。原有供应商的要求价格无法与目标价格相匹配、原有的供应商的生产时间计划无法满足要求、某些新产品需要使用特殊的生产工艺或技术等，这些都是需要开发新供应商的原因。
买手寻找新供应商的重要渠道之一是服装贸易展览会，其中有大量的供应商信息和产品信息以及创新的产品。但开发新供应商需要的成本和风险均较高。
（二） 供应商的评审选择
1、采购者在得到各个供应商的有关资料之后，要对供应商进行评估。选择供应商时一般考虑以下主要因素：
1产品质量
2供货能力
3企业信誉及历来表现
4质量保证及赔偿
5生产设备与生产能力
6产品价格
7技术力量
8企业财务状况
9通讯系统
10企业在同行业中的地位
2、设定评审项目的权数，即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分
别给予不同的分数，各项目权数的总和是100%。
3、合格供应商评定。在确定了供应商的评审项目及权数后，可通过实地访谈、调查、召集评审会等方式展开供应商的评审工作。如让相关厂商填写“供应商调查问卷”等，根据调查结果，进行项目评分，最终确定符合条件的合格供应厂商，形成“合格供应商名册”。同时，还需要按合格厂商的专业程度及其制造能力给予归类分级，以期在供应商选择时能做到有的放矢，根据不同的要求选择不同的供应商。
（三） 供应商的管理
通过评审、打分选择好供应商之后并不是就万事大吉了，在与各种各样的供应商打交道的过程中，也要做好沟通、协调、后续服务跟踪等一系列工作，应该说供应商管理是一个重要而且复杂的工作。
1、供应商评鉴
应建立一个适当的供应商考核、评鉴制度，并认真执行。与供应商评审时一样，要先确定评鉴的项目及权数，然后对供应商的每次的供应情况（品质、交货期等）进行记录、保存，并定期（如三个月）对供应商进行绩效评估，作为考核以确定奖惩及是否继续往来的依据。若各项评鉴分数未达到一定水平，则从合格供应商名册中剔除，使其丧失供货资格；而对于绩效好的供应商可给予一定的奖励，如按成交额给予一定比例的奖金等。
2、供应商整合
为了降低采购作业的人力成本、作业费用，企业需要对供应商进行一定程度的整合，即企业可选择少数几家合作良好的供应商达成长期合作关系，促进供需双方的合作互利关系。这样既有助于品质改善，同时也可利用集中向少数供应商采购的条件来提升谈判筹码，从而降低采购成本。
3、双赢管理
以前企业与供应商一直处于一种亦敌亦友的关系，一方面双方在合作中共同谋求利益，另一方面又不断在讨价还价及交期的问题上试图从对方身上为自己挖掘更多的利益。许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫者自己的利益和内部资源。现在，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。
企业可以通过同供应厂商签订合作协议、实施供应厂商品质辅导、同供应商建立资源共享计划等措施来实现双赢。
4、供应商类型
对于零售商而言，供应商通常可分为两大类：生产型的供应商和非生产型的中间商（也称为中间批发商）。选择何种类型的供应商，一般取决于待采购商品的类型以及企业自身的采购规模。
生产型的供应商
1生产型的供应商拥有生产能力和某一领域的专业技术优势，但是各家供应商受到生产设备的限制，所提供的产品类别有限。尤其对于面料生产商而言，如果买家订购的面料没有库存的备货，需要定制生产，就常常会受到最小生产数量和生产周期的限制，显然难以适应当前服装行业“多品种、小批量”的产品布局和快速时尚的要求。
2零售商直接先生产商采购，可以减少中间环节的费用，从而在一定程度上降低成本。尤其是对于采购数量有限的时尚类产品而言，因为产品的个性化特征而无法利用中间商的集中采购优势，此时，即使是小型的零售商也会倾向于从生产商处直接订货。
中间批发商
中间批发商自身不从事具体产品的生产，是介于零售商和生产商之间的供应链环节。中间商从生产商处以较大的批量采购商品，然后分销给不同的零售商。
相对生产商提供单一性的产品而言，中间商能够集中多家生产商的产品，这一优势可以帮助买手节省大量的时间和精力，不必再众多不同类型的生产商之间来回奔波，而是依靠中间商的生产跟踪能力帮助本企业收集产品信息和同时控制多个货物生产进程，并且分担服装生产过程中可能存在的风险。
对于一些个性化特征不明显的服装产品，中间商的集中采购优势可以降低采购成本。此时即便是大型零售商，也可能会选择从中间商处批发这类货物。
此外，由于从中间商处采购的最低数量要求有较大的灵活性，因此，虽然中间费用会引起采购价格的略微上升，但是相比受到生产上“最小订单量”限制而无法生产或被动接受大量库存，买手还是更容易接受中间商商品在价格上的浮动。
有一种特殊类型的中间商，仅仅承担采购结算功能，即提供现金流量的服务。他们可以在向生产商采购商品后的短时间之内就将货物的款项支付给生产厂家，在这些货物销售给零售商后，可以允许后者在一段时间之后付款，自己则从中收取一定比例的佣金。这对于支付能力有限的零售商来说无疑具有吸引力，而且对零售商、生产商、中间商来说都是有利可图的。
七、原材料仓储管理
（一）仓储管理的意义
材料仓储管理是工厂管理的基本工作，但却很少有制造业者对此感到没有困扰和问题。仓储管理不好，活料变呆料再变坏料，仓库常感不够用却仍会停工待料或延误生产工时；料账不准更造成不必要的呆料或待料，等等。当今，仓储管理不再仅仅是保存货物的储存工作，它还必须能及时供应生产所需材料及相关的辅料和工具。一般的仓储管理包括材料的入库、存储、盘点、出库等内容。
（二）入库管理
当物料送达企业后，入库管理是材料仓储管理的第一关。因此，入库管理是材料仓储管理重要的一步。
1、凭证审核
当所采购的材料运至企业时，一般都附有装箱单、货运单货交货通知单等相关凭证，在这些凭证上都标有合同编号、物品数量和物品编号等材料信息，在材料入库前应对这些凭证进行仔细审核，将它们与订购单副本加以比较，检查其是否一致。
2、数量检验
将材料的数量与订单等相关凭证相对比，清点运输的物料数量是否有差错。
3、时间检验
检查实际交货的时间是否与订单合同所规定的交货期想一致，提前或迟到都应进行有效的控制。
4、质量检验
对物品在入库前进行质量检验可以确保其满足产品生产的要求，质量检验是物品检验的重要部分。可以说，经过原料的质量检验基本上决定了产品的质量水平。
5、发票审核
将供货商的发票与合同确认书、订购单、相关凭证和检验报告进行比较，若发现品种、规格、数量、质量、单据不符合规定，应查明原因，报告主管部门，及时处理,最后，当一切检验正常，填写收料单及相关材料检验单，做好入库工作。
（三）材料存储
材料入库后，要根据不同材料的物理、化学成分及体积大小、包装情况等予以妥善保管，特别是对于有毒易爆等危险物资，一定要按照国家保管条例的规定严加管理。一般合理的材料存储应遵循下列原则。
1、建立健全账、卡档案，及时掌握和反映产、需、供、耗、存等情况，
发挥仓库的作用。
2、面向通道进行存储。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基
本条件是将物品面向通道保管。
3、尽可能地向高处摆放，以便有效利用库存内容积，提高存储效率。为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。
4、根据出库频率选定位置。出库和进货频率高的物品应放在靠近出入口易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节性来选定放置的场所。
5、同一品种在同一地方保管。为了提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管。员工对库内物品放置位置的熟悉度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。
6、根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。
7、依据形状安排保管方法。依据物品形状来保管也是很重要得的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。
8、依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品，对于机能易退化、老化的物品，应尽可能遵循先入先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化，使得其使用寿命普遍缩短，这一原则就显得十分重要。
(四） 材料盘点
盘点也称为盘存、点货，企业通过清查、计算仓库里现有的物料种类和数量，掌握仓库的实际情况，从而作为材料采购进货的参考。根据管理需要和物资的性质，清仓盘点一般采取定期清查、不定期清查和永续盘点三种方法。
清仓盘点的主要内容包括：
1、检查账、卡、物是否相符
2、检查各类物资是否超储、变质和损坏
3、检查仓库是否整齐
4、检查库房设备和安全设施有无损坏等
盘点所得资料与账目核对结果，如发现账物不一的现象，则应积极追查账
务差异的原因。
（五）出库管理
物品出库是一种库存变动，应严格加以管理。材料发放出库的基本程序为：材料申请、材料出库和记录统计。
1、材料申请
1用料部门使用材料需填写材料申请单，经主管单位核准后，发给领料单。企业应根据计划任务和消耗定额（或有关规定），合理计算出用料部门的物资需用量，具体规定发放材料的时间和数量。
2实行补料审核制度。凡工废、料废、超定额等要求补领材料时，必须
经过审核批准，方可予以补料。
2、材料出库
1审查“领料单”的填写是否规范
2根据“领料单”所填数量，发放物料
3按“先进先出”原则发料，以防材料变质
4实行退货和核销制度。生产任务完成后结余下来的材料或边角余料中
可以继续利用的材料要进行退料和核销，一般可以分为实物退料和转账退料两种。
5实行以旧换新制度。凡是能以旧换新的物资应及时组织回收、回修、回用，但必须严格实行以旧换新制度。
3、记录统计
无论是领料、退料、核销还是以旧换新，仓库管理人员都应做好详细的记录和统计，对物料出库的整个过程进行严格的控制。
第三节服装生产管理
管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段对企业的人力、物力和财力及生产和经营的全部活动与进程进行计划、组织、指挥和协调，通过对职工的教育与鼓励，保证企业生产和经营活动的连续性、均衡性、有效性、经济性和安全性，以及更好的完成预定的生产和销售目标，最大限度地满足社会的需要。服装生产管理是指成衣化服装生产的一切活动，包括从原材料进厂到成衣出厂的全过程的管理。
一、 服装生产管理概述
服装企业管理的根本任务有两项：
（一） 经营管理
它是由经营计划、产品开发、财务、物资供应、销售等管理体系组成。
（二） 生产管理
生产管理是指以产品的生产过程为对象的管理，即对原材料投入、工艺加工到产品完工的具体生产活动过程的管理。服装生产管理是一项涉及面广泛的管理技术，就是运用科学的思维、组织、方法和手段对企业的人力、物力、财力以及生产经营的全部活动进行计划、组织、监督和协调。内容包括生产准备、生产过程组织和管理、质量管理、物料管理、产品制造和成本管理等。它们之间相互影响，又相互制约。从整体看，服装生产管理的任务就是运用计划、组织、控制的职能，把投入生产过程的各种生产要去有效地进行组合，形成一个有机的服装生产体系。如图1-1
图1-1 服装生产管理体系
1、生产准备
为了有计划地组织好生产，使生产有条不紊地进行，首先要做好与生产有关的各项准备工作，其中主要有技术、材料、设备、人员、和工作地等五个方面的准备工作。
①技术准备
指在服装大货生产前做的一系列准备工作，其主要内容有：
a.投入生产样品的试制以及样品试制以后的工艺改进意见。
b.编制批量生产所需要的工艺文件。
c.制作好裁剪样板、辅助样板及缝纫过程使用的净样板。
d.各生产工序的工艺分析，作业程序、时间及使用设备等
e.组织生产工艺流程，明确生产流水过程中的主流和支流。
f.制定好产品质量标准及质量检验细则。
②材料准备
指准备为落实生产作业计划所需要的，并通过检测为合格的面料和辅料。
a.面料是指面料品种、颜色、数量必须与合同和设计要求的相一致，质量必须符合技术标准规定。
b.辅料是指服装生产所需要的里料、衬料、线、扣、带类以及商标、尺码唛、洗涤唛等。辅料还包括包装用的塑料袋、纸盒及纸箱或木箱等。
c.原辅材料准备的重点，一是要检查品种、数量、质量是否符合生产技术要求；二是严格控制进度，准备交货，以免影响生产计划的执行。
③设备准备
主要是指准备用于生产所需要的通用设备和专用设备。除企业现有的设备外，还需要考虑需要添置设备的种类、用途、功能及数量等。设备的准备也要进行经济核算，凡是可以租赁和待用的尽可能不要添置新设备；凡是可以使用物美价廉的设备，就不买功能过剩的豪华型高档设备，要从设备的效率、精度、耐用性、维修性、节能性、配套性、环保性、安全性、灵活性及投资费用等多方面综合分析，统筹考虑做好设备的准备工作。
④人员准备
做好为完成生产计划的所有的人员配备工作，包括管理人员、工程技术人员、以及生产工人。
⑤工作地准备
指为了完成生产计划所需要的工作和生产的场地。工作地准备要注意以下几点：
a.根据生产计划生产的品种所需要的工种、工序变化安排工作地。按平缝机、专用设备、手工作业所需要的面积和数量安排工作地。
b.根据不同产品合理计算需要堆放制品的场地。
c.新增设备的工作地。
d.按产品的容量准备工作地、生产较大、较厚和较薄、较小的工作地应有所区别。
2.服装生产过程的组织和管理
生产过程组织，就是以最佳的方式将各种生产要素结合起来，正确处理生产过程中人与人、人与物和物与物之间的相互关系，对生产过程的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其成为一个协调的系统。这个系统的目标就是提高服装生产效率，使服装产品成产过程中的工艺路线最短、加工时间最省、耗费最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。
3、服装质量管理
服装工业的质量管理：就是质量控制，为了使服装产品达到质量要求所采取的作业技术和活动。它主要包括三个阶段，即产前质量控制、生产过程质量控制和产后质量控制。
①产前质量控制包括：原辅料的质量控制；从原辅料的申购开始，包括原辅料的生产厂家的能力评价和选择、原辅料进仓的质量管理、原辅料测试、样卡的确认和原辅料签发。样品、样板和工艺的质量控制；设计样品的评审、检验，样板的复核。工艺的质量管理；工艺文件的核实、工艺文件的变更控制、工艺教育、工艺纪律检查。
②生产过程质量控制包括：裁剪的质量控制；缝纫的质量控制（锁钉、整烫和包装整理的质量控制）。
③产后质量控制包括：成品出厂前的质量控制；使用过程中的质量控制（装箱、运输、入库保管中的质量控制、出售和售后服务的质量控制）。
4.物料管理
物料管理的组织有属于生产部门的管理，有与生产部门平行的。良好的物料管理应具备以下五大职能：
① 适时 在需要使用物料时，及时地供应物料，不发生停工待料，也不过早送货，挤占货仓和积压资金。因此，物料管理部门应对供应商生产能力、运输交货时间、检验收货时间等进行详细分析，才能做到适时。
② 适质 供应商送来的物料和企业内货仓发出去生产的物料，其品质都必须符合要求。如果进来的物料品质不符合标准，产品就难以达到客户的标准，从而影响企业的声誉。
③ 适量 申请采购的物料数量应控制适当，不应发生不够料现象。采购数量不足，会引起停工待料，影响交货期；采购数量过多，会影响资金积压，甚至浪费。因此，应有一个经济的订购量。
④ 适价 物料的价格应保持一个适当水平。若采购价格过低，可能会降低物料的品质，损害交易条件；若采购的价格过高，成本难以负担，企业的利润减少，竞争力减弱，容易失去市场。
⑤ 适应 供应商的厂址与企业的距离越近越好。如果距离太远，运输成本加大，会影响价格，沟通协调不便，容易延误交货期。
5.成本管理
服装生产过程中，会发生与产品生产直接相关的支出，如原材料、人工等费用，也会发生与企业生产管理间接有关的支出，如管理、销售、财务费用等。这些费用的总和构成了服装生产的全部成本。前者是构成产品实体的成本，后者则是维系企业生产经营管理系统正常的运作费用。从成本核算角度来看，原材料、工人、制造费用是构成产品生产成本的三要素，具体内容见表2-1。管理、销售、财务费用则构成企业经营管理的期间费用。
生产成本管理的内容包括以下几个方面：
①生产成本预测 是根据本企业的实际生产条件和技术水平，按照制单的各项要求，预测和核定有关责任部门在组织生产活动过程中所需消耗的成本费用定额，确定服装生产的标准成本，这一工作通常需要各责任部门参与或交由责任部门确定。
②生产成本核算和分析 是指对对整个产品生产过程实际发生的各项生产费用，按照用途、类别以及相应的责任部门进行汇总统计，从而确定本批产品的实际总成本和单位产品成本。成本分析是对构成产品成本的各项项目进行对比分析或因素分析，确定影响成本升降的原因，为今后进行成本管理和控制提供历史材料。
③成本控制 成本控制是指根据既定的标准成本水平，检查与考核实际生产过程所消耗的各项成本费用，对出现的差异要进行分析，并采取相应的措施来减少成本差异。因此生产成本控制是一个动态的过程，是生产成本管理的核心工作。
成本管理是一项综合性的工作，通常需要计划、设计、物料管理、工程技术、生产、设备管理、质量管理等部门与财务部门的相互协作，共同进行成本管理。
二、服装生产计划
生产计划，即生产方面的策划，是指企业在计划期内生产产品的品种、数量、质量、生产期限、生产能力、生产手段、生产步骤等方面的计划和打算。生产计划是企业生产技术管理中的最重要的项目，其核心问题是保证企业紧贴市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，提高企业的整体效益，更好地占领服装市场。
（一）、生产计划分类
实施生产计划，主要是为了加强企业生产的计划性，避免和减少服装生产的盲目性，服装生产计划的划分可以分为长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和作业计划。
1、长期生产计划
是企业中长期发展计划的组成部分，计划期一般是三年、五年，也有十年或更长的。它是根据企业经营发展战略中有关产品方向、市场范围、生产规模、技术水平和财务成本方面的发展要求，对企业生产能力的增长水平、企业重大技术改造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境保护、厂区布置等方面所做的规划。
2、年度生产计划
企业的年度计划是指执行期为一年的生产计划、年度计划是企业年度方针目标中的重要项目，常与其他经济技术指标并列，作为主管部门对企业本身业绩考核的重要依据，与长期计划不同，它是计划期内现实的市场状况和企业现有的生产能力为依据制定的企业的生产纲领。
根据服装产品的特点，年度计划生产的产品，季节跨度较大，产品品种的变化会影响工艺装备的应用及工人的技术熟练程度，每换一个品种，工人会有一个适应的过程，为此，制定年度生产计划时应该注意到这一因素。
3、季度生产计划
季度计划是指执行期为一个季度的生产。由于服装消费的季节性，使服装生产具有明显的淡忘季，一年四季的生产时不均衡的，季与季度之间缺乏可比性，为此，季度生产计划的制定常与去年同期相比。季度产品的脱销或挤压都会影响企业年度技术经济指标的完成，所以，季度计划是年度计划的分解，也是完成年度计划的基础。
4、 月度生产计划
月度计划是年度计划和季度计划的分解，月度计划又具有一定的灵活性，一般会依据客户的需求和市场变化做出相应的调整。
5、作业计划
作业计划是指服装生产作业进度的安排，是年度计划和季度、月度计划的分解和实施，是服装企业车间的生产任务书，它规定了计划期内要完成的品种、数量和质量。由于作业计划在企业中涉及面比较广，为此，在制定和执行作业计划时需要注意如下事项：
①了解订货单合同与作业相关的具体内容，比如：产品款式、规格、颜色、包装时花色搭配及交货日期等方面的要求。
②了解原辅料供应渠道是否畅通，品种是否齐全，客供材料的原料、辅料的品种、规格、颜色、数量是否已经齐全，即使是商标、小尺码、洗涤标记等也应配齐，否则会影响作业。
③了解原辅料质地、性能及门幅宽窄情况，查阅原辅料检测报告，便于编制分拖裁剪的作业计划
④了解技术准备工作的进度，比如工艺文件、工艺卡、样本、图纸资料以及工、夹、模具等方面的准备工作。
⑤了解参加作业的班组数、生产能力、流水量以及生产周期。
⑥统筹作业计划，在编制作业计划时，要注意到上下工段、前后部门的时间差、比如有一份订货规定在某个工作日内要准时交货，那么就应编制出分段的作业计划、各环节、各工序形成一个有机的联合体。
⑦按装箱要求编制计划作业，如果手中的任务单规定装箱要求是独色、独码，那么只要分别按颜色、按规格逐一裁剪即可。
（二）、生产计划实施
服装生产计划主要是以生产作业计划的公文形式编号签发下达给车间、班组，使每个部门都掌握本产品的生产进度要求、质量要求、操作要求，明确本岗位的技术责任。在下达生产通知单、工艺文件、工艺卡等的同时，还需要向所有员工口头解说这些文件的每项细则。组织听课时，还需要做好出席考核，以免遗漏，使每个员工都能理解各项要求。
为了有效地落实生产计划，在实施计划时有必要对产品工艺、生产技术、人员结构、生产能力以及品种变化等情况进行分析和研究，便于预测作业计划实施的可行性。
1、产品工艺分析 工艺分析的主要内容：一是工艺难度分析，包括工艺繁简程度及作业程序先后顺序的分析等；二是作业时间分析，包括各部门与各工序的作业工时，便于计算生产流水线节拍以及计算单件产品总的工时定额；三是作业方法及作业手段的分析，其内容包括作业所需要的工、夹、模具各设备的应用。
2、生产技术分析 这里是指生产全过程的技术工作，主要有工艺文件、图纸样板等各项生产技术准备的工作质量及工作进度的分析，同时也包括生产管理能力及技术辅导能力等方面的分析。
3、人员结构分析 是指各工种人员的配置结构是否合理，是否可能按工艺难、易的程度来配备人员，各工段、工序人员的知识结构、操作能力的配备是否恰到好处。
4、生产能力分析 主要有如下内容
① 各部门、车间、小组完成生产计划的能力分析设备符负荷分析，先确定生产所需设备的种类，然后依照生产同类产品的经
② 验计算出各种设备理论生产负荷，将计算设备数量汇总，最后对比现有设备情况来调整安排。
③ 在生产过程中出现产品品种突然调换、工艺方法紧急变更、生产工期要求大幅度提前等突发事件应变能力分析
5、品种变化分析 由于产品变化容易打乱原有的生产节拍，严重影响生产流水线的畅通。一般情况下生产班组对品种调换要有两天时间的适应，所以在编制作业计划时，要认真分析品种变化频率计品种批量的大小对生产的影响。便于如期完成作业计划。
在现有人员、设备及生产技术的条件下，通力合作确保生产任务按质、按量、按期完成，在生产作业计划分配和执行过程中要做到如下几个方面的工作：
①工艺文件、工艺卡是否到位的检查
②原辅料、品种、型号、规格、颜色、质量及使用部位的检查，坚决做到不合格的原材料不准投产。
③注意生产的均衡性，合理地使用现有的人力、物力和财力，使生产流水线的节拍均匀和平衡。
④工艺操作方法和操作顺序以及各部位缝型、缝头大小规定的检查。
⑤对工人技术水平和生产能力是否能达到工艺文件规定的检查。
⑥全过程工艺流程和车间生产工艺流程的组织形式是否合理。
（三）生产计划的控制
生产作业计划下达以后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重点应移至到生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。
1、控制日产量 日产量是完成总体作业的基础，每个车间、班组的日产量不会完全均等，对总体作业计划的完成会出现两种情况：一种是各班组的日常量不均等，但在最后截止日期都能完成。这取决于各班组对新品种适应能力及生产潜力，可以等额下达作业计划。另一种是班组之间的生产能力有强有弱。生产能力强的班组，转换品种时，适应能力强，日产量计划马上就能达到，并能逐日上升，遥遥领先，与其他班组的差距越来越大。管理人员应预测各班组完成计划的可能性。依据各班组的生产能力，差额下达生产作业计划。
2、控制部门之间的衔接 服装生产计划的完成主要依靠各个部门的努力，哪些部门要首先完成，哪些部门可以最后完成（1-1 蓝皮书25页码的表格需要调整使用）—中间各部门的衔接时间，都应有明确的规定，部门之间有脱节，将会影响整个作业计划的完成。为此，对服装材料的准备，生产技术的准备以及裁剪、缝纫、锁钉、整烫、包装、检验的每一个过程规定作业的起止时间，以确保总体计划的完成。
3、控制产品质量在整个流水作业过程中，由于每位生产工人的技术熟练程度及质量责任性的不同，产生了产品质量上的差异。市场经济体制下，服装生产日趋多品种、小批量。生产流水线上品种变化频繁，工人的生产技术不适应时，容易产生质量问题，为此，在布置作业计划的同时，应注重产品质量工作。主要内容如下：
①强工艺教育。投产前必须对班组的每位员工进行工艺方法和产品质量标准的教育，使每位员工都明确本工序的工艺方法和质量要求。
②重视首件封样。计划部门也要配合技术和质量部门做好首件生产试样产品的封样工作，封样必须用全过程的，未经封样合格的班组不准领取裁片，不准投入生产。对封样合格的产品也要做好标记，放在车间出入口处。作为班组生产的标样。
③在生产过程中要加强在制品质量的自查、互查和专职检查。发挥生产工人自我把关作用。
④加强对裁片的质量检查。不合格的裁片不准进入缝纫车间，不准投产使用。
⑤重视工序的产品质量。在流水作业中，只要有一道工序产品部合格，就会使整批产品返修、退货和索赔。为此，要加强工序质量的考核，不合格的上道工序产品部准流入下道工序。
⑥组织好班组之间的自查、互查和质量交流活动。制定产品质量100分制，对质量偏低的班组要进行教育限期改进。
⑦控制返修品率，扩大一次合格品率，质量返修指标要列入考核内容。凡是退回班组返修的次品应及时修好返回，防止混在正品内造成不良影响。
作业计划必须全面完成，切不可以只抓产量，抓进度，而忽视了产品质量。产量和质量是一个有机的联合体，只有两方面的指标全面完成，才是作业计划的完成之日。
三、计算机生产管理系统在服装企业的应用
服装是一个传统的行业，一向以传统管理为主。在信息时代的今天，传统管理已明显不相适应，服装品牌企业如何提高营销觉得能力，提高畅销商产品的有效库存，降低滞销产品的积压库存，及时掌握市场销售信息变化，增强企业的竞争优势和适应市场多变的能力。这就必须运用科学先进的智能化服装营销技术，促使生产品牌营销活动的发货配货，订货补货、调货退货、以及物流、资金等处于最佳组合状态，实现服装品牌企业在营销管理方面的畅销品智能预测，滞销产品智能预警和智能决策。
科学技术的进步，传统的生产管理正在向现代管理过度。比如,电脑（CAD）在服装生产中的应用，使服装效果图的绘制、样板制作和样板推挡以及裁剪排料等，均由原来的手工作业转变为计算机处理,以及企业资源计划(Enterprise Rsourse Planning),智能化EPR，是基于服装智能技术和信息技术的最新发展，按照先进管理思想，结合中国服装品牌企业管理的目标模式开发的智能化服装营销系统。
计算机在生产管理中的应用，还能够使生产计划和作业进度一目了然。年报、月报、日报的数据处理及时准确。在质量控制方面，现在有了电子自动检针器，断头针尖的质量问题得到了较好的控制。产品合格率、返修率、调片率等信息数据的及时反馈，为维持正常秩序起了重要的作用。在生产成本的管理方面，采用计算机管理，大量的数据积累为成本预测、成本分析、测定、核算及成本的综合管理等，提供了充足的数据。
四、服装生产管理的原则
服装生产管理作为一门科学，研究对象是生产力的合理组织，就是如何将生产中各种要素有效地结合在一起，形成有机整体，在企业内外条件制约下，以最小的投入获得最大的产出。因此，在进行服装生产管理时，可分为计划（plan）、执行(do)、检查（check）和行动（action）四个阶段，把成功的经验肯定下来，使之标准化，当下一次进行同样的工作时，不必在研究、讨论、制定计划，可以直接按标准进行生产。失败的要总结经验教训，防止类似的情况出现，同时将这些内容再次反馈到下一次计划中，形成PDAC循环管理模式。
（一）服装生产管理的原则
1、讲求经济效益 服装生产管理传统做法就是把降低成本重点放在服装面、辅料节省和工时节约上，而现代管理做法就是把降低成本重点放在提高生产能力、降低库存量。
2、坚持以销定产 防止盲目生产，提高服装产品对市场的快速适应能力，开发新产品；确保交货期，缩短生产周期。
3、实行科学管理 建立适宜的服装生产指挥系统，做好基础工作，如数据完整、准确、制度完善、管理工作程序化、制度化以及运用现代管理思想和方法。
4、组织均衡生产 组织均衡生产既是科学管理要求，也是建立正常生产和管理秩序，保证质量，降低消耗的前提条件。
5、实施可持续发展战略 生产出有用的产品，还是生产出污染物，是生产管理者要考虑的一个至关重要的原则。
第四节服装外包管理与跟单业务
服装生产外包，习惯上又称之为“代工”，是指服装企业将原本在企业内部完成的生产制造活动、职能或流程交给企业外部的另一方来完成。
服装跟单广泛存在于服装加工厂、服装进出口贸易公司、服装品牌经营公司中，其工作内容与企业的规模有关，是服装厂或服装公司为了生产和制造的需要，在实际过程中整个流程的跟踪和负责的业务统称，是服装企业经营管理的核心业务，综合反映了企业的贸易谈判能力、产品开发能力、生产协调能力、成本控制能力、咨询管理能力和客户服务能力。跟单员就是对企业或客户所签订订单进行跟踪，其基本工作是直接或间接参与控制订单的执行的全过程，如对制版、采购、生产、发货等环节的进度、产量、质量的跟进、控制与沟通协调。
一、服装企业生产外包
目前国际经济领域的竞争日趋激烈, 为了在全球范围内进行最优资源配置、控制成本、追求利润, 跨国服装企业逐渐将其非核心业务向海外转移, 生产外包已经成为新一轮全球产业转移的大趋势。在我国,服装企业的进入门槛比较低, 只要有生产订单, 租到厂房车间, 投入少量资金就可以开办一家服装加工厂, 近些年服装企业数量发展迅速。但是, 在服装加工厂中, 缝纫工相比其他制造行业的工人劳动强度比较大、工资待遇相对偏低, 因此进入缝纫工队伍的人数有逐年减少迹象, 员工合同到期后续签率低。另外, 服装企业之间用不正当的竞争手段相互挖人、熟练员工跳槽频繁, 致使大部分企业不愿意花钱花精力培养员工, 最后导致熟练缝纫工越来越紧缺。同时,近两年我国已成为多个国家进行反倾销的对象, 又受贸易摩擦不断、人民币升值、出口退税下降和劳动力成本提高等客观因素影响, 服装业的经济效益大幅下滑, 服装出口增长幅度明显比前几年同期有些回落。种种原因使得服装企业仅仅依靠自身很难生存和发展, 越来越多的企业将生产外包给专业的加工厂, 以寻求更低的成本和提高企业的经营效益。
从理论上说, 服装企业非核心生产业务均可以实行外包。一般服装企业的生产环节包括服装设计、纺织、印染、裁断、针车、质检、包装等等。针对不同的产品会有不同的工艺要求, 如电绣、烫钻、钉装饰扣、高频印刷等。大部分的小型服装生产企业没有服装设计能力, 但是有制造上的优势。大型的服装生产企业可能对所有的生产环节都有能力开展, 但是全部
自行生产不一定是最佳方案, 因为服装生产环节中的工作会花去企业相当大一部分的精力与资源, 诸如纺织与印染环节。这时经营者应该根据企业实际情况来决定具体将哪些业务外包出去。一些企业希望能把自己在服装供应链上的所有非核心业务全部外包, 而另外一些企业则由于惧怕风险只愿把部分业务外包。具体外包范围的大小应该根据企业的规模、技术条件以及市场环境等因素来决定。
服装生产外包，习惯上又称之为“代工”，是指服装企业将原本在企业内部完成的生产制造活动、职能或流程交给企业外部的另一方来完成。“企业外部的另一方”作为供应商，通常称为代工企业。但它与平时的原材料等有形产品的供应商并不完全相同，因为代工企业提供的服装功能原本应该是自买房公司内部完成的，而且内容涵盖了所有有形和紧密关联的服务，如部分设计和物流配送等。在外包过程中，外包厂（即代工企业）是在委托制造企业的要求和指导下处理或完成所需的原材料或零组件的生产的。外加工的目的是降低生产成本，增加经济效益；弥补厂房、设备、人员及技术的不足；减少自身生产管理的压力，确保生产按时、保质、保量地完成。外加工管理的目的是充分了解外加工单位各方面的能力，包括人员素质、设备状况、管理能力、技术水平、信誉度、生产品种等，确定加工单位能否胜任。适时派驻技术和管理人员，帮助和监督生产，以便按时交货。确保每个环节能顺利进行和衔接，如运输路线、包装方法等。生产外包如今成为制造型企业全面提升自身竞争力的一种战略，它能够优化配置企业资源并提高企业的核心竞争能力。
二、服装企业生产外包决策影响因素
(一) 内部因素
内部影响因素是指服装企业内部对生产外包决策产生影响的一些条件, 如企业规模、技术条件、生产成本和产品特性等。
1. 企业规模
规模较小的服装企业其核心业务一般集中在生产制造上, 绝大多数小规模的服装企业并没有自己的品牌或是品牌效应处在一般水平。这一类服装企业一般不会考虑进行生产外包, 或者只会将生产的小部分环节外包出去。大规模的服装企业会进行高比例的生产外包, 其核心业务一般已经转移到品牌经营上, 将非核心业务进行外包, 更有利于资源的合理利用。
2. 技术条件
如果企业拥有较好竞争力的技术条件、较先进的生产设备和熟练的劳动者, 尤其是熟练的针车工人,一般也不会考虑进行生产外包。相反, 如果服装企业生产设备落后、没有熟练的工人, 企业会去寻求合适的加工厂进行合作。
3. 生产成本
通过有效的业务外包, 可以让企业成本更低、效率更高、改进对资产的利用、实现规模经济、降低商业风险。企业需要考虑哪些生产外包可以在保证利润的同时降低成本, 同时要考虑外包供应商提供的增值服务类别和质量, 借此降低物流等生产相关环节的成本。
4. 产品特性
如果企业的服装产品周期很短暂, 生命周期只有一到两周, 一般不适合进行生产外包。因为产品的生命周期越短, 对供应链快速反应的要求越高, 生产外包的风险越大。一旦有某个环节出现问题, 造成产品流动的停滞, 会导致严重的损失。除了以上的影响因素, 服装企业的资金状况、管理制度、企业文化等也会对外包决策产生影响。
(二) 外部因素
外部影响因素主要是指地理位置、政府政策、市场环境等。
1、 地理位置
由于较廉价的劳动力等原因, 发达国家的服装企业往往倾向于在发展中世界寻找外包供应商。服装企业在选择跨国跨地域的外包供应商时, 也会考虑到其地理位置。两者的地理位置距离越远, 提前期就越长, 付出的物流成本也越大, 这对于正从耐用消费品转为时尚消费品的服装来说, 具有较大的风险。
2、政府政策
跨国跨地域的生产外包, 由于要牵涉到报关、汇率转换等问题, 所以政策对生产外包也会产生影响。比如, 近几年由于出口退税下降、人民币升值, 造成服装行业出口持续低靡; 由于美元的不断下跌, 外向型服装企业面临着更大的财务风险。
3、市场环境
服装企业主要竞争对手的方针政策、经济行动等会对其生产外包决策产生影响。同时, 市场的平均技术水平、生产率水平等也会对企业的外包决策产生影响。
三、服装跟单的概述
（一） 服装跟单的类型
服装跟单是伴随着服装成衣生产全球化、专业化分工的过程产生的。在我国目前的对服装贸易中，多为外方订单，我方承接订单，据此完成服装的生产加工工作。
服装跟单可以分为多种类型，以下两种是比较常见的分类方法。
1、根据跟单对象分类
①生产跟单
生产跟单就是生产过程跟单，其任务是跟进或跟踪已接订单的生产过程，即确保材料采购、生产进度、质量控制、包装储运等任务能如期完成，为后续的外贸跟单工作做好准备。
生产跟单实际上是生产企业的内部跟单。
②贸易跟单
贸易跟单一般称为外贸跟单，其主要职责是找准客户进行专项跟进，以促成相关业务合同的签订；将合同分解成订单，跟踪订单到各职能部门，协助并敦促各职能部门完成订单中的交货任务；跟踪安排运输、保险、报关、结汇、出口退税等环节工作；单据文档保存与管理等。
③生产跟单与贸易跟单的比较
相同之处：跟单目标都是以订单为中心，进行对订单和产品的跟踪，以确保订单中各项标准的货物能够按时、按质、按量达到合同或信用证要求的目的；范围都设计生产过程的前期、中甚至是全程跟单，而且生产跟单和贸易跟单在跟单过程中，有许多环节是交叉重合的；两类跟单人员所需要的技能都必须兼顾“协调员”“业务员”“管理者”的角色。合格的跟单员必须紧跟订单，协调和安排生产、储运等的进度，处理跟单过程中出现的各种质量问题和纠纷，统筹协调及安排不同时间各部门、各环节的工作任务，以满足和达到客户的订单要求。
不同之处：从工作性质上看，生产跟单多存在生产企业或综合企业的生产部门，而贸易跟单多存在于贸易公司和综合企业的营销部门；从跟单的内容和跟单的工作的侧重点来看，生产跟单主要跟踪生产过程，它以生产过程中产品质量和数量的跟踪为主，而外贸跟单主要跟踪物流过程或贸易过程，它以跟踪运输、保险、报关、结汇、退税等环节为主；从跟单的整体流程来看，尽管生产跟单与外贸跟单有许多环节交叉和重合，但工作推进仍有先后次序之分。贸易跟单是基础，它所争取到的订单是生产跟单的根本依据，一旦生产企业取得订单，则变成生产跟单在前，贸易跟单在后；在对跟单员的素质技能要求上，两者的差异也是明显的，生产跟单员对生产知识、产品知识、工艺质量、商品包装知识等方面要求较高；而贸易跟单员对外贸知识、海关知识、商检知识、物流运输知识、保险知识等方面要求较多、较细。
1、根据生产环节不同分类
根据生产环节不同，跟单可以划分为业务跟单、样板跟单、订单资料跟单、面料跟单、辅料跟单、生产跟单和船务跟单。
对于一些中小型的服装生产加工厂或服装贸易公司，一个跟单员的工作可能
以上两种组织管理方式各有特点，前者全程由一个人完成，与各方客户、生产企业沟通更及时、高效，并且责任清晰；但要求跟单员具备非常全面的能力，可以应对订单生产全过程中可能出现的任何问题，并且跟单员对企业的生产和生存影响巨大。
（二）、服装跟单员的职责
跟单工作是围绕订单执行展开的。对于每一个订单，跟单员的工作都大体相同，第一项工作是跟订单，第二项工作是跟计划，第三项工作时跟质量，第四项工作是跟产量，第五项工作是跟踪、监控和协调各个部门的工作。
①跟订单
跟单员要跟的订单大致可分为样衣订单和大货生产订单。样衣包括开发样（头样）、推销样、确认样、齐码样、产前样等。例如：跟单员首先要跟的是开发样的订单，这个订单是设计部门下发的。跟单员从设计人员那里得到自己所负责的新款的款式、数量后，要尽快收集、核实并整理好该款的基本资料、加工和技术等方面的信息，根据上述资料做出完整正确的板单下发给板房。一个跟单员通常需要跟踪20多个款，每款1~2件，如果有条件可以争取每个款每种颜色1~2件。
②跟计划
下发订单的同时，跟单员还要根据设计部门、采购部门、生产部门的实际情况制定出开发样的工作计划，这个计划要详细规定实际工作中每一个环节的完成时间，而跟单计划不仅仅是制订计划，还要让每一个工作环节的相关人员知道计划，并使他们意识到计划的重要性和权威性。跟计划中重要的是跟单员要深入一线，实际了解计划的执行情况，监督督促计划的进展，发现问题时务必在第一时间解决。所谓解决计划中的问题，一方面是使原计划顺利进行，另一方面如果发现原计划无法继续，就要立刻将新情况通知有关部门，并会同相关人员修改原计划。
③跟质量
质量是产品的核心，对于质量的跟踪：主要有两个方面：第一，由于订单是跟单员整理出来下发给生产部门的，所以一个合格的跟单员对于客户的要求应该很清楚，在其深入生产一线发现不符合订单要求的问题要及时指出，使生产部门得以及时改正；第二，虽然跟单员不可能都是质量专家，但是对于常规质量问题要敏感和有责任心，如规格问题、对称问题、缝迹问题等，这些都可以再跟单员深入生产线时随时抽查。
④跟产量
产量是完成计划的保证，因此跟单员还要跟踪产量。对产量的掌握，一方面是对自己所负责订单的生产量的跟踪，即跟单员对于自己所负责订单当前的数量要随时掌握；另一方面还要更进一步对生产部门的整体生产能力有所了解，例如，板房同意跟单员的计划，准备三天后安排订单生产，而跟单员通过对板房每日生产量以及板房目前已接订单的了解，发现三天后根本无法开始其负责订单的生产，那么，这是这时就要马上与板房负责人沟通。
⑤跟踪、监控和协调各个部门的工作
跟单员对客户所订产品的交货进行跟踪，即进行生产跟踪。跟踪的要点是生产进度，货物报关，装运等。因此，在小企业中，跟单员身兼数职，既是内勤员，又是生产计划员，物控员，还可能是采购员。在大企业，则代表企业的业务部门向生产制造部门催单要货，跟踪出货。 因此跟单人员要在多个部门之间进行沟通和协调。
（三）、服装跟单的基本业务程序
服装跟单的业务也是依据企业的规模与性质而有所不同。一般可以分为前期跟单、中期跟单和后期跟单三个阶段。
1、前期跟单
① 熟悉订单工艺文本 服装跟单员充分围绕订单工作，因此必须熟悉、掌握跟单的订单工艺文本内容，保证每一道加工工序顺利进行。
② 评估生产企业 对生产企业的性质、生产类型、生产能力、生产管理状况等作全面的了解，并提出反馈意见。
③ 指导样衣生产 样衣制作的质量和速度直接影响客户能否最终下订单。有时客户下订单的时间比较仓促，此时有效地指导样衣生产才能保证得到订单；但如果样衣的确认反复出现错误会导致客户另寻合作伙伴。
④ 检验大货面、辅料 服装跟单员对服装面、辅料的检验是前期跟单中一个非常重要的环节，面、辅料的质量将直接影响大货的质量。
⑤ 交寄产品样衣 在完成订单过程中需要给客户寄款式样、产前样、广告样、等各类样衣。
⑥ 制定大货生产工艺文本 依据订单工艺文本制定符合企业的大货生产工艺文本，按照订单要求细化每一道加工工序，严格指导服装产品的生产，以达到客户的要求。
2、中期跟单
① 半成品检验 大货生产期间进行不定期的跟踪抽查，对加工部门进行中期评估。
② 确认生产进展情况 在服装产品投入生产后，要求跟单 员进行生产过程的评估，合理有序地安排生产时间，从而保证能按照合同交货日期发货。
③ 中期报告跟单员每一次在加工部门所发现的有关产品质量和其他需要改正的问题都必须做出书面报告，由生产部门主管和跟单员同时签字后存档，以作跟单员中期查货和加工企业修改生产细节的依据。
3、后期跟单
① 确认出货时间 一般在出货前一星期，跟单员必须对订单的交货日期进行评估。如果出现交货日期紧张的情况，要敦促加工部门通过多种途径（延长劳动时间或者增加加工人员）赶货。
② 陪同客户验货 跟单员对大货情况非常熟悉，因而验货时通常要跟单员陪同，尤其当客户委托专业验货公司进行验货时，必须由跟单员陪同。
③ 整理装箱单 通常最终出货的数量会与订单的数量有出入，这种情况下，首先要核对订单资料中客户是否允许数量溢缺，然后核对出货产品的最终总体积、总重量等数据（若为出口服装产品还需要整理相关数据资料以备报关），并把最终装箱单存档。
④ 后期总结报告 跟单员必须做出书面验货报告上交理单员，并需要跟单员和生产企业的法人代表或委托代表签字。后期跟单总结报告时跟单员对订单执行情况的总体评价。
四、服装跟单基本流程
1、查阅订单工艺文本
服装跟单员接手订单工艺文本后，应仔细核对订单文本上的资料是否完整准确，工艺文本时跟单员跟进订单的唯一依据，只有完整准确的工艺文本才能确保服装订单的跟进工作。
① 核对工艺文本的具体内容
a.工艺文本是否完整
根据工艺文本的具体内容来确定其是否完整，不可遗漏任何一个步骤。
b.文字描述是否和款式图相一致
包括款式描述、工艺描述是否与款式图上的各款式相一致，如果发现有不一致的地方及时与客户或者客户开发人员核对准确。
c.产前样是否和工艺文本中的资料一致
产前样一定要与工艺文本中的款式描述、工艺描述及款式图相一致。
d.面、辅料是否经客户确认
首先核对工艺文本中是否有面、辅料样卡和色卡，然后核对所示样卡和色卡是否经过客户确认
e.查看印绣花等其他设计要求
查看款式是否有印花或绣花等要求，若有则须附印花图稿的确认样。
②分析工艺文本
a.了解订单情况
了解客户情况 了解客户情况是一个长期的过程，只有长期接触同一个客户的订单，才会总结出一些常规经验，比如有些客户对服装的线头特别敏感，而有的客户则对划粉污渍特别敏感等，掌握不同客户的特殊要求有利于在跟单过程把握整个订单的侧重点。
查看出口服装订单的出口国情况，若接到的是出口服装订单，要了解不同国家对出口服装的特殊要求。了解订单的出口国有利于把握订单的一些常规状况，比如出口日本的所有服装必须验证，不可留有返修标签等；出口欧洲的服装必须注意环保，特别是包装要用环保胶带且必须印上环保标志，而且金属辅料不能含镍，面料、纱线的燃料部能含偶氮结构等，充分掌握各国的情况可以减少因不必要的索赔而造成的经济损失。
了解加工厂的情况 对于产品的质量要把握好两个因素：一是外在因素，即先进的生产工具；二是内在因素，即生产者与管理者的素质状况。两者当中后者的弹性及可塑性更强，生产过程很大程度上是为了人为的过程，而跟贯穿于生产的全过程，因此了解加工厂的生产技术及人员素质的状况有利于跟单员与加工企业之间的默契配合、相互促进，顺利完成订单。
b.分析整个订单的难点和重点
在了解了订单的客户、出口国家、加工企业等相关情况后，结合其实际可比较分析出该订单在此企业加工中会出现的难点和需要解决的重点，使跟单员在跟单进程中做到心中有数，尤其在跟单员同时跟进多个订单时，这样的分析有利于合理地安排时间，使工作有条不紊。
c.统筹分析生产过程
在了解了订单的相关情况后，就要合理地统筹、分析订单的生产过程，虽然这个过程生产企业也会有相应的安排，但跟单员自己了解生产过程的话，就能主动地指导生产企业，使跟单员能在生产企业中树立良好的形象，也使跟单员与生产企业之间的配合更加默契。
2、审核相应的企业生产工艺文本
在订单下达服装生产企业后，生产企业必须依据订单工艺文本编制企业相应的生产工艺文本，服装跟单员首先就要核对企业的生产工艺文本是否和理单员的工艺文本相一致，核对的重点如下。
a.面、辅料供应是否正确
面、辅料供应室客供还是自供，以防止出错后影响交货日期。
b.面、辅料的材质、颜色是否正确
面、辅料的材质、颜色是否与订单工艺文本的要求一致。
c.款式是否正确
按照企业生产工艺文本的工艺流程制定的服装款式、是否与将要完成的跟单工艺文本中的款式相一致。
2、检查产前样
①面料和里料的检查
面料和里料的成分；面料和里料的密度和克重；面料和里料的颜色、印花；洗水效果：要保证洗水后的颜色、外观和手感符合客户确认的样品，并且检查洗水的配方、工艺等是否有记录；面料和里料的测试报告；面料和里料的疵点检验报告。
检查中一旦发现面料和色卡或样卡有差异，面料或里料有任何不符合之处，未经客户确认或未经主管同意，均不得开裁。
② 料的检验
有关部门应该制作好辅料卡，对所有的辅料进行逐项核对。
粘合衬，检查粘合衬的种类、规格及产前实验结果。也检查产前样上的粘合衬是否有渗胶、脱胶、粘合不良及其影响成衣外观的疵点；
织带，检查织带尺寸、规格、颜色和大身的配色效果，同时检查缩水率、色牢度等测试结果；
橡皮筋，检查橡皮筋种类、规格、尺寸、还需检查缩水率、弹性回复率的测试结果，橡皮筋部门的松量和拉量尺寸；
罗纹，检查罗纹的成分、质地、组织、颜色、尺寸和规格、缩水率、弹性回复率和染色牢度的测试结果。测量产前样上的松量和拉量尺寸。如果罗纹在领部，还需要测量领围的拉量尺寸；
魔术贴，检查魔术贴的尺寸、功能及面料的配色效果；
花边，检查花边的材料、花型、质地和颜色；对有色花边应该测试其染色牢度。检查产前样上的花边和大身的缝合是否准确、美观、牢固；
拉链，检查拉链的种类、材料、尺寸和颜色，并实验其功能。如果客户要求或指定使用品牌拉链，还要辨别真伪。检查产前样上的拉链缝合效果，如有无弯曲、起皱等影响外观的疵点；
纽扣，检查纽扣的材料、规格、尺寸和颜色。检查产前样上的纽扣和纽孔的配合是否合适，检查纽扣的缝钉松紧程度和钉扣牢度，钉扣的方法是否准确，如交叉、平行、锁定或链式。确认是否需要备扣以及备扣的位置；
绣花，检查绣花的花型、颜色和位置；
垫肩，检查垫肩的尺寸、规格、缝钉位置和方法；
缝线，检查缝线的成分、支数和颜色；
商标和洗涤标志，检查主标、洗标及其他标志的内容、质地、颜色，织字或印子是否
清晰，检查各个标志在产前样上的位置是否正确。
在检查中，如果发现任何的不符合或错误之处，都要坚决地予以改正。即使无法改正，
也要有客户的确认同意。
③ 首样流水样的检验
工艺方面的要求有缝迹或针距的密度、缝线的效果（顺直、整齐、牢固、松紧适宜）、
缝合的效果、位置的准确度及服装整体的外形等。
核对产前样的款式，包括所有小部位；检查所有线迹、针距及缝线的张力；如果是条格
面料，则检查对条对格；检查产前所有部位的做工；检查客户关于确认样的修改意见是否已在产前样中得到改正；分析较难生产的部位及可能产生的疵病，采取相应的预防措施；明确检验的方法和标准。不同产品的缝制、整烫质量要求是不同的。各种不同服装的缝制和整烫见《服装工业常用标准》；测量成品规格；封样报告。
在检查中，对发现的任何问题都应准确记录。而对较严重的问题，则应该重新制作产
前样，这样才能保证成衣的最终质量。
制作产前样及其检验工作中，跟单员只需严格按照工作流程要求，将产前样制作所需
的技术文件、样衣面料和辅料等准备好，交由技术部门或者样衣房制作即可。跟单员在样衣评审过程中，必须掌握样衣的评审技术，包括样衣的外观质量评价、样衣各个部位尺寸的量度技术及简单的修板技术。在实际工作中，该项工作一般主要由技术部门或样衣房负责完成，跟单员只是起到辅助作用。
④ 整理封样
后整理是生产中的后道工序，主要是指熨烫、清理污渍、锁钉、验针等工作。
熨烫，熨烫的质量检验主要是查验有无烫黄、烫焦、极光、水花、污迹等现象。清理污迹，常见的污渍包括油污渍、水渍、划分渍等。锁钉，锁钉包括扣件锁钉、套结、翘边等。验针，验针指检验成品服装中残留的针头等金属残留物。
⑤ 样跟进核价
跟单员寄出样板的同时要安排进行核价，并填写核价单，在填写核价单时一定要认真，清晰，力求准确，包括面料、纱支、克重、幅宽、用量、单价、印花、绣花价格和各种物料价格和用量；加工费，洗水费，出货运输文件费，以及利润的那个一览表。
核实板单上客户要求的纱支、克重、幅宽或有关面料生产的生产难易度，主要是与布厂同事沟通，落实确定后明确面料价格资料，方便用料的价格核算。由裁床核算样板用量或者跟单员自己核算。
跟单员要对辅料情况进行详细了解，要广泛寻求辅料供应商进行寻价，避免报价失误，造成不必要的损失.
跟单员提供板单及样衣给生产部对照，进行生产量及加工费得计算和报价。有关洗水印花问题的价格问题一定要在作板时就和各加工厂确认谈好价格，避免落单后做货有出入。
汇总资料， 核算价格。如果客户有特殊要求的时候，一定要有明确指示，如面料有特殊要求或牵扯到面料检测及成衣检测、跟单员一定要特别注意，还有辅料比较奇特的，印花、绣花、洗水价格等。所有的这一切，都必须详细准确的写到核价资料里以备后查。
⑥ 装封样及质量控制
包装封样根据服装款式不同有不同的要求，跟单员必须按照生产工艺文本中的要求进行核对，包装封样有以下步骤。
包装材料应满足环保要求；包装规格、质量、方法等应按客户要求或生产技术文件的规定。包装应保持服装整烫后的外观、衣架包装要求端正、平整，纸箱要与产品大小松紧适宜。包装应防止成品在流通和销售中损伤。
⑦装箱单的填制
装箱单一般包含产品名称、发票号、编号、数量、内装产品详细型号、规格、颜色、毛（净）重体积、尺寸、日期等。
综上所述，服装跟单业务就是跟单员从一款衣服从原料到成品入库全过程对质量和进度的监督掌控，解决协调各环节的问题，向上一级主管部门汇报进度。根据服装生产的流程，可以细分到面辅料跟单、样品跟单、大货跟单、业务跟单、质量跟单等，根据产品的阶段也可以分为产品设计阶段的跟单、产品定型阶段的跟单、产品生产阶段的跟单。这个在不同的公司、不同的流程跟单员的职责也不尽相同。
本章提要：
思考练习题
1．服装物料计划对服装企业的意义是什么？
2．服装物料零库存管理模式对企业的发展的利与弊分别是什么？
3．原材料采购的原则都有哪些？
4．供应商的管理及选择对采购的影响是怎样的？
5．服装生产管理包括哪些？
6．生产计划控制主要控制哪几方面？
7．生产计划实施中主要考虑哪几方面？
8．服装生产管理的意义及其重要性。
9．服装企业外包的概念及其外包决策影响因素有哪些？
10．服装跟单的定义是什么？
11．服装跟单的作用是什么？
12．服装跟单工作内容及基本业务程序是什么？
13．服装跟单员的素质要求是什么？
参考文献：
1.蒋晓文,周捷. 服装生产流程与管理技术. 上海:东华大学出版社,2007
2.宋惠景,万志琴. 服装生产管理. 中国：中国纺织出版社,2004
3.季晓芬,张颖. 现代服装企业生产管理. 浙江大学出版社,2005
4.周建亨,刘泳. 服装业原材料订货零库存方案研究 纺织学报.2006（9）55-57