海外项目管理计划书
讨论稿
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1.......... 项目背景. 3
1.1. 时间需求... 3
1.2. 功能需求... 3
1.2.1. 基本功能需求... 3
1.2.2. 扩展功能需求... 3
1.3. 费用预算需求... 3
2.......... 工作内容. 4
2.1. 工作范围确认... 4
2.2. 产品及功能选择... 5
2.3. 供应商管理... 5
2.4. 质量控制与管理... 5
3.......... 项目管理计划. 5
3.1. 主体事件规划... 5
3.2. 项目组织结构... 6
3.2.1. 四达项目组结构... 6
3.2.2. 海外用户结构... 6
3.2.3. 项目组成员名单... 6
3.3. 沟通管理... 7
3.3.1. 沟通方式... 7
3.3.2. 信息沟通类型... 7
3.3.3. 汇报格式... 7
3.3.4. 项目状态跟踪... 8
3.4. 风险管理... 8
3.5. 采购管理... 10
3.6. 客户方接口... 10
3.7. 项目交接... 10
4.......... 项目收尾. 11
5.......... 附加说明. 11
1. 项目背景
xxxxxxx
1.1. 时间需求
1.2. 功能需求
1.2.1. 基本功能需求
海外事业部负责确定项目目标、需求及质量要求，提交文档文件。
此部分需求补充完善
1.2.2. 扩展功能需求
暂无，若有变动，需要补充完善
1.3. 费用预算需求
参见相关合同，文本，附件。
2. 工作内容
2.1. 工作范围确认
2.2. 产品及功能选择
产品功能、特征要求体现在需求文档和方案设计文档之中。
明确本项目产品版本号，原则上在项目实施过程中版本号不变。
2.3. 供应商管理
四达公司负责选择符合客户功能，产品需求的供应商，提供合格的产品和相关服务，并保证供应商及时提供合格货物和必要的技术支持。
2.4. 质量控制与管理
成功的项目是在预算成本内按时保质地完成项目要求，质量不合格的项目没有意义。产品抽样、测试、统计并非质量管理的全部，需要制定切实可行的质量计划，严格按照规范流程实施，建立明确的质量责任制度。
项目的质量评估主要以需求、行业和组织标准、四达企业标准为依据。
3. 项目管理计划
3.1. 主体事件规划
此部分内容需要由各部门完成二级，三级规划，并在指定的时间之前提交到项目管理部。
详细格式参见附件。
3.2. 项目组织结构
3.2.1. 四达项目组结构
3.2.2. 海外用户结构
海外用户方需提供对应的负责人、人员安排，便于双方进行工作衔接和沟通。
需要补充
3.2.3. 项目组成员名单
3.3. 沟通管理
3.3.1. 沟通方式
由于公司ERP系统尚未建设完成，本项目的沟通以会议、邮件和电话为主。
3.3.2. 信息沟通类型
3.3.3. 汇报格式
（1）常规信息
参与本项目的各部门负责人以项目阶段跟踪表的形式每周五发送邮件至项目经理，抄送职能经理。项目阶段跟踪表具体格式见附件。
邮件标题统一为：xxx项目—xxx部门 20##年x月x日常规信息。
（2）突发信息
突发信息随时反馈至项目经理及有关知晓人，并在本周项目跟踪表中进行记录。
邮件标题统一为：xxx项目—xxx部门 20##年x月x日突发信息。
（3）绩效报告信息
绩效报告信息和各部门项目跟踪表由项目经理每周一邮件发至所有参与项目实施的各部门负责人，并抄送各部门职能经理。
邮件标题为：xxx项目—xxx部门 20##年x月x日绩效报告信息
（4）项目变更信息
项目实施过程中，由于某种原因发生任何项目实施的变更，由项目经理邮件发至所有参与项目实施的各部门负责人，并抄送各部门职能经理，必要时电话直接通告。项目变更具体格式见附件。
邮件标题为：xxx项目—xxx部门 20##年x月x日项目变更信息
3.3.4. 项目状态跟踪
项目经理每周收集到项目跟踪表后，对项目实施的各分项工作进行汇总评估，确定工作状态的情况，分发汇报。
3.4. 风险管理
所有项目中都存在不确定的事件，会对项目产生不确定的影响。项目参与者应及早对项目风险进行识别和监控，并在实施方案中制定应对风险的步骤和方法。
在某些情况下，由于风险的存在，导致需要变更项目计划，需要由部门负责人发起变更请求，由职能经理审批以后，转交项目经理，由三方共同认可后，发出变更通知。
3.5. 采购管理
本项目中所用货物采用招标方式，商务部负责货物下单、跟踪、运输、到货，保证货物质量和按时到达现场。
3.6. 客户方接口
此部分需要完善补充
3.7. 项目交接
本项目施工完成后，由？？？？ 牵头负责验收，各部门配合，验收完成后，由？？？？ 负责运维。
4. 项目收尾
（1）各部门负责保存本部门信息文档，项目经理负责保存所有来往信息文档。行政中心负责合同、协议等重要文档保存。
（2）项目总结。
（3）项目经理或指定人员，汇总整理后，向管理层汇报。
5. 附加说明
（1）本计划书一式4份，一份交海外客户方面，一份交项目经理，一份交各部门负责人，一份交相关供应商负责人。
（2）在得到用户方，管理层，各职能经理认可后，需要进行变更管理才可变更。
附件一 详细工作内容表
附件二 项目状态跟踪表
附件三 项目阶段跟踪表
附件 4 绩效报告表
附件4 项目管理绩效报告
附件 5 项目变更表
项目变更信息
说明: 紧急程度:
1级 ,影响整体进度或计划,马上需要变更或协商,一般由VP以上级别批准,如因为清关,战争,瘟疫,病毒等导致项目进度延误,或其他原因导致项目中断,延迟,成本上升
2级,重要变更,轻度影响整体进度,由职能经理以上级别批准,如由于场地条件变化(滑坡,塌方等)
3级,一般变更,项目内部调整,由职能经理和项目经理批准(如工程师生病,签证问题)
第二篇：项目管理计划书标准模板
项目编号
工程
项目计划书
项目部
年 月
项目名称：
编 制： 日 期：
审 核： 日 期：
批 准： 日 期：
主送：
抄送：
一、概述
1.1 项目背景
1.2 项目概况
1、项目名称：
2、建设规模：
3、建设单位：
4、设计单位：
5、监理单位：
6、主机供货单位：
1）
2）
7、施工单位：
8、建设性质：
9、厂址概况：
二、项目综合管理
2.1 项目计划书编制依据及目的
1、编制依据：
1）
2）
3）
4）
5）
2、编制目的
2.2 项目计划实施
1、项目启动
2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。
3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。
4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。
2.3 项目综合变更控制
1、变更控制范围
项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更
2、变更控制的依据
1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。
2） 批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。
3） 批准的变更通知单
3、变更控制原则
1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。当实际发生变更出现时或出现后进行管理。以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。
2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。
3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。
4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。
5）对于承包方原因引起的变更，项目经理应组织相关专业主管对设计、进度、费用、
施工等各方面可能产生的影响进行评估，必要时，按合同要求对分包方提出处罚措施。
6）项目经理根据批准的变更通知单调整项目计划，负责组织对变更实施的跟踪监督，直至变更工作完成。
同时对项目综合变更产生的原因、纠正措施以及经验教训做好记录，纳入项目总结，为以后的管理积累经验。
三、项目范围管理
3.1 项目范围总体描述
3.2 项目总体目标
总体目标：
3.2.1 进度目标
总进度目标：
3.2.2 质量目标
质量总目标：
3.2.3 成本目标
3.2.4 安全目标
1、重大质量、环境和职业健康安全事故发生率为零
2、不发生人身重伤和死亡事故；
3、轻伤负伤频率≤5‰；
4、不发生重大机械和交通运输事故；
5、杜绝重大火灾事故和食物中毒事故；
6、不发生环境污染事故和重大垮塌事故；
7、不发生有人员责任的重大设备事故。
3.3 项目范围策划
3.3.1 项目阶段的划分
本工程分准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、调试投运五阶段。
1、项目准备阶段
成立项目部--协调资源---招标（设计、监理、采购、施工）
2、设计阶段
可行性研究阶段--初步设计阶段--施工图设计阶段--竣工图设计阶段。
3、招标采购阶段
4、施工阶段
基础施工阶段--主体建筑、安装阶段--附属系统阶段--调试阶段--移交生产。
5、调试投运阶段
3.3.2 项目工作分解结构
3.4 项目范围变更控制
1、项目部负责项目范围变更控制，在项目实施过程中依据已批准的项目范围定义（工作分解结构WBS）所规定的项目范围进行修正。
2、项目变更控制的基本要求
1）明确变更的协议：签订合同时，明确变更管理方式、过程等问题。
2）谨慎对待变更请求：在未对变更可能会对项目的工期、费用产生影响做出判断前，不能随便同意变更。
3）制定变更计划：对项目计划所涉及到的范围、费用、进度等进行修改。
4）变更实施：明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。
5）在项目实施过程中，项目相关各方发现项目范围变更，填写“项目变更申请表”，报公司有关部门审核、主管领导批准，项目部组织实施。
四、项目进度管理
4.1 施工进度计划
施工进度计划见附件。
4.2 施工图纸交付计划
4.3 设备交付计划
4.4 竣工资料移交计划
4.5 主要设备或材料技术规范书交付计划
4.6 厂家向设计院提交设备技术资料计划（以公司与厂家合同谈判结果为准）
4.7 项目进度计划管理
4.7.1 项目进度计划的控制原则
1、严格执行项目里程碑计划，在里程碑计划要求下编制相关计划，各工序要合理统筹安排，整体优化配置资源。
2、设计和招标采购的相互提资和协调要加强控制，项目经理负责沟通联系，保证进度要求。
3、对重要的设备、物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制，特殊设备物资要提前采购。
4、设计工作要力求满足关键部位施工进度要求，降低“三边”工程设计工作对相关方
进度的制约。
5、处理好工程项目与当地相关部门的关系，建立良好的协调、沟通渠道。
6、协调处理好资金支付工作，确保工程进展不因资金问题而滞后。
7、协调公司内部及各承包商之间的关系，避免资源冲突，优化工程计划。
8、所有启动、调试、培训、移交等合同要求的都要作为重要作业列入详细的工程计划，作为重要的控制节点。
9、对进度计划实行量化管理，以确保各节点的顺利实现。
4.7.2 进度控制的要点
1、公司制定一级网络进度计划（里程碑进度计划），项目部组织监理、施工承包方编制二、三、四级施工作业计划，并每周、月定期滚动报送计划执行情况，通过监理单位对施工、调试承包方进行工程进度管理。
2、进度管理采用PROJECT 软件和信息化系统平台。
3、公司进度控制：工程部负责各个项目里程碑节点执行情况，并实施里程碑节点考核方案。
5、项目管理部进度控制：控制整个项目进度，包括控制项目启动前准备、施工进度、项目竣工阶段等，通过监理单位对施工、调试进行工程进度管理。
6、设计进度控制
以工程进度（工期）为主轴线，依据与设计单位签订的勘测设计合同，通过封闭设计、联合设计、设计交流和评审等多种形式，达到优化设计方案、控制设计进度和提高设计质量的目的。通过在设计、招标、采购和施工调试等多个工作层面上进行协调统一和深度交叉，紧紧围绕设计进度关键路径，及时有效地组织相关资源，不断监控和矫正设计进度，最终达到设计成品满足现场施工进度的需要。
依据勘测设计合同，明确设计进度目标，严格执行项目设计计划，超前谋划、统筹安排，整体优化配置资源。
对设计目标进一步分解量化，并将设计进度与设计节点和设计奖励协调统一。
建立定期评审和周报制度，加强信息的交流和传递。
加强设计、招评标和物资采购各环节的协调沟通，保证设计进度的要求。
紧紧围绕设计进度关键路径，及时有效地组织相关资源。实行总体控制，分阶段目标管理的方针，突出重点（难点）、分阶段（分战役）组织攻坚。
加强计划，以理服人、奖罚有度、有张有弛，为本工程在设计分包单位创造良好口碑，充分调动设计参与人员的主观能动性，及时高效地工作。
7、设备材料供应进度控制
8、施工进度控制
4.7.3 项目进度计划的编制及发表
4.7.4 项目总进度计划实现的保证措施
1、建立计划管理体系
2、实行总体控制，分阶段目标管理的方针，采取战役式推进工程进展；
3、制定科学合理的进度计划，并加强进度计划的审查，确保工程建设进度满足项目总进度计划的要求；
4、严格过程控制，建立计划落实监督管理，合理调配资源，在满足质量、安全的前提下，进度优先；分包方不履行合同，造成工期滞后，公司有权将其承担项目调整给其他分包方。
5、采用项目管理软件Project和信息化系统进行进度管理，利用甘特图和赢得值BCWP进行进度分析，出现偏差，及时采取纠正措施；
6、在合同中约定进度计划保证金，项目部制定进度考核细则，保证金专款专用（保证金为合同价款的2%）。
4.7.5 项目进度计划的偏差控制
4.7.5.1 施工图纸进度管理
4.7.5.2 设备材料进度管理
4.7.6 保证项目总进度（工期）计划实现的措施
五、项目质量管理
5.1 项目的质量目标、指标及质量要求
5.1.1 设计质量目标
5.1.2 设备及材料质量目标
5.1.3 施工质量目标
5.2 质量保证
1、项目部通过监理单位对施工质量进行控制，并检查承包商的质量保证体系始终处于受控状态。
2、监理单位全面负责监督与管理承包商的施工质量，并有权对施工承包方进行奖罚。
3、承包单位建立以项目总工程师为首的完善的质量保证体系，设立项目部、工地、班组三级质量监督检查机构。
4、为了确保工程质量满足合同的要求，分包方必须严格按照ISO9001:2000标准的要求组织完成项目的各项工作。
5、承包方编制详细的质量计划，对项目实施过程中的所有过程进行控制，确保工程质量满足合同的要求。
6、工程勘察、设计阶段严格按国家标准进行工作，要求设计单位落实勘察设计阶段的责任，保证工程设计质量。
7、在施工之前要求施工单位编写技术、安全性强的施工技术措施，加强技术措施的审批工作，层层落实各层审批责任（质量控制基础）；
8、在施工阶段，进行严格的跟踪检查控制（质量控制重点）；
9、在工序或工程验收阶段，严格按验收规范进行验收，最终保证工程质量（质量控制效果）。
10、项目部配合电力工质量监督程中心站，加强对工程质量的阶段性质量检查工作；
11、严格控制工程的调试质量，保证设备、系统的缺陷不会留至正式运行阶段。
5.3 施工质量控制
5.4 监理施工质量控制
5.4.1 技术质量控制
5.4.2 材料质量控制
5.4.3 调试质量控制
5.4.4 主要质量控制点（W—现场见证点，H—停工待检点，S—旁站点）
六、项目安全、环境及文明施工管理
6.1 项目的安全目标、指标
监理公司设置专职的安全、环境及文明施工监理工程师，加强对施工承包方的管理。
安全目标：
杜绝重大人身伤亡事故；杜绝重大施工机械设备损坏事故；杜绝总承包责任造成的重大车辆交通事故；杜绝重大火灾事故；杜绝环境污染事故和重大垮塌事
故；轻伤事故率控制在5‰以内；力争实现违章零目标。
安全指标：
1）分包方安全措施费执行率100%；
2）临时安全实施验收合格率100%；
3）起重机械验收合格率100%；
4）用电安全设施合格率100%；
5）特种作业人员执证上岗率100%。
3、环境指标：
1）施工噪声无相关方投诉；
2）现场主要道路硬化率100%，目测无扬尘、运输无遗洒；
3）生产、生活污水杜绝无组织排放；
4）固废实现可回收、无毒无害可回收、有毒有害不可回收分类管理；
5）无特殊要求文件纸张尽量双面使用。
6.2 安全管理要点
6.3 安全工作指导方针及体系
认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，实行电力建设施工全过程安全管理，建立安全生产责任制。做到安全工作制度化，安全管理规范化，防护设施标准化，文明施工秩序化。认真贯彻执行国家、行业及国家电力公司有关安全生产的方针、政策、法律、法规；建立健全职业安全卫生管理体系和三级安全管理组织网络，运用好安全监督保证体系和施工技术保证体系，切实做好日常安全管理工作。
6.3.1 成立安全生产管理委员会
6.3.2 建立三级安全管理网络
1、建立由项目部、监理、分包方三级安全管理网络，各级人员及部门均按安全生产职责进行相应的安全生产管理。项目经理主持和协调整个工程日常的安全生产管理工作，协助和指导各分包方在施工生产中的安全设施管理和安全管理工作。
2、安全监理工程师负责工程实施全过程的日常监察管理工作，负责健全各专业及施工班(组)的安全网络并有效运作。
3、安全主管在实际工作中严格执行公司安全管理工作中的各项规章制度及项目公司的有关制度，并接受项目公司的监督。
4、项目经理和承包方签订安全协议，对进入该项目施工的施工单位，建立甲、乙方的安全合同管理机制，各分项工程的安全、文明施工纳入各分包商项目部的管理之中。监理安全主管全面负责项目安全管理的具体实施管理。分包单位要服从监理的统一管理。并按协议内容承诺。在合同中约定安全措施保证金，保证金由项目部和监理考核，专款专用。
5、执行向公司事故报告制度，施工中若发生重大人身及机械设备事故时，要按国家有关规定逐级上报，并及时通知区域项目部及公司工程部，并在事故调查规定所规定的期限内，将事故调查、分析、处理意见报告公司主管领导。
6.3.3 承包方安全管理控制点
1、大型施工项目施工组织设计和安全技术措施的审查；
2、施工临时电源的布置、检查和维护；
3、安全体系的建立；
4、全员安全教育、培训、考试；
5、特殊岗位的资格证；
6、安全责任状的签订；
7、安全目标的分解与落实；
8、施工机械及工器具的检查维护；
9、大型施工机械设备的布置、安装、验收及检查、使用、维护；
10、安全防护设施的标准化、规范化管理；
11、高处作业的防护措施；
12、起重吊装作业的安全管理；
13、大型施工脚手架的管理；
14、防触电措施；
15、交叉作业防护措施；
16、季节施工的特殊措施；
17、特殊施工区采取施工。
6.4 环境管理
6.5 现场安全文明施工管理
6.5.1 文明施工总要求
6.5.2 工程开工准备阶段要求
6.5.3 工程施工、竣工阶段要求
七、项目人力资源管理
7.1 项目组织
7.1.1 项目组织机构人员配置
7.1.2 项目组织结构图
7.2 项目管理主要职能分解表
7.3 项目部管理人员职责
7.3.1 项目经理职责
7.3.2 专业工程师职责
7.3.4 项目资料员职责
7.6 监理单位的工作管理