“水电五金卫浴产品连锁专卖店”项目计划书
一、 项目概要
市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
以适应为先，以温故为先，在现有技术的基础上解决实际问题，并帮助到最需要帮助的人，才是最好的创新。
在现有的市场环境和技术基础上，整合一个行业，就像便民超市要取代夫妻小店一样，用水电五金卫浴产品连锁专卖店取代街边随处可见的水暖五金小店----这就是我们的目标！
1、行业锁定----建材行业（市场规模大、营销水平低）
21世纪的中国建材市场发展空间巨大，数十万家本土企业激烈厮杀，一大批实力强劲的国际知名建材企业也垂涎中国市场的巨大蛋糕，开始纷纷进入中国，竞争异常激烈。整个建材营销总体上处于十分混乱的局面。和其他行业相比，中国的建材市场和建材营销品牌林立，市场集中度极低，行业龙头往往也占据不了10%的市场份额，这和家电、汽车、快速消费品等行业市场份额高度集中于少数几个领导品牌形成鲜明对比，反映建材行业整体营销水平偏低，企业普遍缺乏经济规模，缺少能引领左右市场的强势企业与领导品牌
2、产品锁定----水电五金卫浴产品
专业资料显示，未来5年，中国厨卫市场有3000亿的厨卫市场空间，厨房、浴室产品几乎每年都以20%以上的比例高速增长，发展空间大、潜力大。
水电五金卫浴产品是家庭生活、单位经营的必需品，市场需求广泛、经营水电五金卫浴产品连锁店不用担心客流问题。客源充足稳定，从而保证了开业后的销售增长稳定。其次，水电五金卫浴产品没有季节性约束，保质期、产品保存损耗等经营不利因素几乎可以忽略。再次，水电五金卫浴产品品种齐全，除了千家万户的需求外，各房地产、建筑装饰、楼堂馆所、工厂企业都存在着大批量要货的渠道，经营水电五金卫浴产品连锁店发展前景相当可观。此外，加价率关系到商家的实际利润，水电五金卫浴产品行业的加价率比较高，也是很多创业者比较热衷选择经营水电五金卫浴产品连锁店的重要原因之一。
水、电、五金、卫浴一体化经营市场容量大，市场基础好（各分类市场竞争激烈），整合能力弱（有行业融合的趋势，但暂无跨行业整合者），市场急需行业整合的先行者。
3、营销模式锁定----连锁加盟(特许经营)
以往单纯的产品竞争策略、模式已不能适应新的市场需要，下阶段的竞争将围绕“渠道竞争”、“品牌竞争”、“资本竞争”、“环境竞争”等领域展开，企业必须主动做出变革，以适应乃至引领下一阶段的竞争。而这一变革的核心标志是“营销模式”的变革。
连锁加盟(特许经营)自十九世纪中叶起源于美国以来，已经成为全球第三产业最成功的营销方式，美国中小企业局针对美国商业十六年的追踪统计显示，自行开店五年后仅32%幸存，而加盟连锁店五年后却仍高达94%存在；另外一个日本零售业的统计则显示，自行开店能撑到五年者仅8%，而加盟连锁店能支持到第五年的约达77%。在
中国，随着国内的经济与法规等条件的成熟，以及政府的肯定与支持，连锁加盟必将成为二十一世纪中国经济发展的热点。
综上所述，“水电五金卫浴产品连锁专卖店”项目市场定位在于整合水、电、五金、卫浴行业，以一体化产品、一站式服务、连锁经营的模式面对中国市场。
4、总体构想
近期目标：在一年内拥有100-150家连锁店，年销售规模达到二千万；中期目标：在2--3年内，在全国20余个省区设立物流中心，拥有近千家门店，年销售规模达到二亿元；；长远目标：通过5年以上的运作，成长为水电一体化经营第一品牌，拥有近万家门店，年销售规模达到二十亿。
企业的经营策略为，一线市场建物流中心，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为二、三线市场及乡镇市场的领导者。
经营策略3个一：家装水、电五金、卫浴产品一站式店内购齐；设计、安装维修一条龙贴心服务；品牌形象、品牌宣传统一。
水电五金卫浴产品连锁专卖店的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：
a、一类店，面积约200平方米以上，具有宣传企业形象的作用，同时可作区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；
b、二类店，面积约100--200平方米，主要为二、三线市场的展示店，同时具备分销、物流职能；
c、三类店，面积约50平方米左右，主要是分销加盟店，分部在社区、乡镇、建材集散地等。
二、中国市场营销特点分析（四个转化）
1、中国市场从供应链竞争向价值链竞争转化；
中国市场逐步进入产品竞争的成熟期，主流的竞争模式是以价格竞争为主要手段的供应链竞争，在这一竞争模式下，供应链各环节的利润极大的压缩、剥弃，造成低利润甚至于亏损。各环节在这样的利润环境下，无法也无力再做更多让价值增值的事情，而这并不是用户和供应链成员所期待的结果。
向价值链竞争转化其本质是让用户在得到有高度性价比产品的同时，能够获得更多的服务和利益，包括能够获得良好的，可持续的环境。整个供应链的成员都能为下一环节放大价值交付能力，从而使最终用户利益最大化。通过这一竞争模式的转变，不仅让企业及其合作伙伴的竞争能力提升，让用户满意度提高，同时也能让整个链条上的成员整体获益。
因此，水电五金卫浴产品连锁专卖店就是要避免简单的产品供应链竞争，通过整合产品线，放大品牌力，集成产品、集成服务，从而完善价值链，形成价值链竞争优势。
2、中国市场从简单的价格扁平向运营能力扁平转化；
为迎合价格的形势，以往的业务思维往往倾向于不断地扁平渠道来扁平价格，但同时由于渠道成员数量和规模被碎片化，企业无法、无力对所有的渠道成员提供充分，有力的资源，业务支持及良好服务，
导致渠道成员并未因为价格的扁平而增加太多的满意度，相反由于有些经销商规模过小，获利有限不能承载对所辖区域行使管理和服务的使命，过分依赖企业的投入，造成了品牌价值交付能力的衰退。
水电五金卫浴产品连锁项目的一个核心管件是追求企业运营能力扁平。这种扁平是将企业的战略意图、营销模式、管理服务标准、业务资源通过合理的利益分配整合渠道成员的资源，业务能力向下级环节有效延伸、在一定的区域范围内让运营商有效地承载了企业的部分营销运营、管理职能，从而形成运营能力的扁平和价值交付能力的放大。
3、中国市场环境从单纯的经销买卖关系向与渠道成员结成战略合作伙伴关系转化；
单纯的经销买卖关系更多的让企业停留在产品竞争的层面，比拼价格，而与渠道成员结成战略合作伙伴关系则是在共同事业愿景下结成命运共同体，彼此拥有更多一致的价值观，对竞争的认知有更多的共识，在业务运作的方式方法上有更强的互动性和一致性。
水电五金卫浴产品连锁经营可以让企业在经营模式的统领下，有效整合资源，进行管理输出，管理落地，实现运营能力的扁平，价值交付能力最大化。为改变竞争规则和竞争环境创造条件。
4、中国企业从以业绩实现为主要目标向以客户满意为主要目标转化；
毫无疑问销售业绩是销售运营、竞争的结果而非目的，但以往恰恰是以此为目的而衍生出所有的销售行为。这是对销售本质上的一种倒置。
水电五金卫浴产品连锁专卖店站在市场一线，充分了解消费需求，以一体化产品、一站式服务、连锁经营的模式满足消费需求。
三、中国建材渠道及消费特点分析
中国建材市场流通与渠道模式错综复杂，建材批发市场、建材商城、品牌专卖店、超级终端、房地产公司、工程与装饰公司直供、小区拦截等，特别是伴随着百安居、红星美凯龙、好美家等建材零售巨头的出现与迅猛发展，使建材传统流通模式面临严峻考验。
建材产品的消费计划性强，购买、消费周期长，单次购买金额高，受中间人员（设计、施工人员等）的影响大，其消费行为特征既不同于日用消费品，又不同于工业品。所以，应通过对品牌、产品、营销组织、沟通传播、渠道及销售终端等的系统整合，全面提升企业的营销管理与策略水平，才能打造成建材行业知名企业与强势领导品牌。
水电五金卫浴产品连锁经营改变了中国建材市场经营模式，第一，专卖店的建立，无论对产品销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用；第二，竞争的品牌优势，由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称品牌令人眼花缭乱，消费者无从选择，而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择(当然这里指的是对品牌的选择)，所以，专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争；第三，培养顾客的忠诚度，专卖店可以培养消费者的忠诚度，通过对顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加
高效；第四，提高网络覆盖率，建立专卖店对企业的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用;可以很好的扩大产品的销售，也会增强品牌的市场地位;通过专卖店的建立，可以扩展地县级城市和乡镇市场的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高网络覆盖率。
从以箭牌为代表的乐华陶瓷进军瓷砖生产领域，到九牧等五金水暖企业进军卫生陶瓷生产领域，跨产品的资源整合越来越成为建材卫浴行业的一种趋势。相邻生产领域的资源整合本身也能够弥补企业本身的一些不足，相互取长补短，利用各自在专业领域内的优势。至于以何种方式整合，怎么整合，要看各个企业自身的需求以及合作的基础。
“我们目前在开专卖店的时候，一般由厂家出面，与陶瓷、灯饰等相关行业的厂家谈好产品型号与价格，然后由代理商直接向相关厂家下订单。我们不参与跨行业的利润分配，而是将跨行业的资源整合，作为对经销商的服务支持。”朗斯卫浴总经理吴少侠表示，跨行业的资源整合，行业内部的资源整合，这几年有加速的趋势。----市场需要跨行业整合运营商!
四、发展战略与实施计划
1、竞争策略：
我们的主要竞争对手是街边水暖五金小店，品牌力、服务力和整合优势是我们的核心竞争力。
现今市场上，同类产品或服务之间差别不大，所以品牌就成为一个关键的差异化因素。。唯一可以将品牌生命延续的做法是把客户引入到品牌关系中来，让客户与品牌之间长时间形成的信赖关系维持和巩固品牌的更新换代。即使品牌与客户之间的关系还没有显现出来，但客观上经济利益的驱动已经使发展和维护关键客户转化成了塑造品牌最基本的行动。时间越长，客户和品牌之间的关系就越紧密，同时，日积月累，对品牌的贡献就越大。一个好的、寿命长久的品牌正是建立在与它的客户紧密关系基础之上形成的。
水电五金卫浴产品连锁专卖店依托统一品牌，完成行业整合，确立优势品牌地位。市场需要跨行业整合运营商!
2、营销策略：
策略一：水电五金卫浴产品是经营单一产品的工程客户转型的需要。
据统计，去年全国城镇建筑装修产值逾6000亿元，其中建材及居住设消费占70％，约4200亿元。据上海组织的一项调查显示，在欲购房人群中有80％的人认为全装修房是发展的趋势，其中有68％的人打算在两年内购买全装修住宅，比去年增加20％。大量经营单一产品的工程经销商需要整合产品，如做水管的经销商需要五金洁具产品配套，做洁具的商家需要水管配套等等，我们只需在区域市场找到配套商家，提供同一品牌的全新配套产品，就能快速完成渠道布局。 策略二：水电五金卫浴产品连锁经营是行业经营模式转型的需要。
销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。
不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。
传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变势在必行。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、
及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
因而，水电五金卫浴产品连锁经营正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。我们将采用厂家——经销商——专卖店模式供货；并在大城市设置配送中心，直接面向经销商、专卖店提供服务。
策略三：水电五金卫浴产品连锁经营营销执行策略：
完善产品，整合行业；完善跨行业产品链，形成水、电、五金、卫浴一体化产品，完成跨行业整合，成就跨行业整合运营商!
细化服务，全国布局；行业的竞争，说到底其实是品牌的竞争、渠道的竞争、售后服务的竞争。品牌是消费者的关注所在，渠道和服务则是企业生存和发展的核心。细化对商家和消费者的服务价值，进行全国网络布局。
品牌运营，渠道升级；现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。公司要规划处统一品牌形象，完成整体渠道的升级，完成从销售商到服务商的角色转变，依托服务、依托品牌，完成渠道升级。
3、市场定位：
中高端市场定位、专业水暖运营商----关键词：品牌、一站式服
务、连锁经营。
4、定价策略：
中高端市场定价，满足消费者日益增长的消费需求和消费品位。
5、招商策略：
（1）展会招商，如5月份上海卫浴展会。
（2）专业性建材装饰杂志广告招商。
（3）大型建材网站信息发布或广告，如搜房网、中国第一建材网等。
（4）业务人员实地拜访招商----对象：水管、电缆、五金、洁具等区域代理、经销商。
前期可采用网络营销、电话营销和人员出差相结合的方式开展全国招商工作，重点发展加盟商家，对渠道结构暂不作深层次管理。另外，也可以采用业务员承包制，即公司对某片区业务员按照公司正常销售政策和程序支持其三个月，逾期则实行业务员承包制，以公司办事处的名义进行驻点销售。同时逐渐取消底薪，并给予一定的铺货时间支持。这种业务制度，能吸引行业内的销售精英加盟。同时在同行品牌企业中寻找兼职销售人员或实行纯业务提成方式，加强销售网点的开发力度。
五、项目SWOT综合分析
1、 优势分析：行业整合，无品牌竞争对手----现阶段无水、电、五金、卫浴整合运营商，竞争门槛低，市场容易切入；渠道有产品整合的需求，顺应渠道民营，便于快速招商布局。
2、 弱势分析：产品品种多，生产管理和质量控制较复杂；要整合一
批厂家，生产速度不能有效保证市场运营。
3、机会分析：市场规模大，容易形成规模效应；市场需求大，经销商和客户都有需求，市场拓展较快，能迅速形成财富效应。
4、威胁分析：市场准入门槛低，一旦卫浴或照明品牌厂家意识到商机，它们能快速切入。
公司树立了远大的远景，并使经销商认同；通过系列化的产品线和品牌运作，在消费者心目中建立了良好的品牌形象，公司掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；公司的发展前途就是远大的，这样通过整合产品链建立起来的、通过掌控终端而形成的一流渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
第二篇：机械加工产品项目计划书
前 言
随着国际化产业分工的深入发展和世界加工产业不断向新兴经济体系转移的大趋势，21
世纪的中国凭借其广阔的市场、机械行业中部分子行业如船舶、铁路、集装箱及集装箱
起重机制造等已经受益于国际间的产业转移，并将持续受益；电站设备、工程机械、机
床等将受益于产业转移，加快出口进程。中国已成为名副其实的“世界工厂”，中国也因
此完全融入世界经济体系，成为世界经济体系中不可或缺的重要成员。特奥机械制造有
限公司正是在这一背景下，为适应世界潮流而组建的大型企业，着力打造国际化的外贸
出口和多个加工产业一体的战略平台，现为扩大，进一步提升企业国际化加工产业水平
成是我们矢志不渝的奋斗目标。
本发展计划书在充分展示“特奥机械制造”的发展轨迹、发展现状的同时，根据国内、 国
际经济发展形势，系统地论述了“特奥机械制造”及特奥普外贸出口的发展潜力，深入阐
述了 “特奥机械制造” 未来的发展思路与发展规划。并且我们相信，通过“工学结合 校
企合作” “资源共享 合作共赢”和“工学结合 校企合作”的教学理念，开展更广泛
的实践教学依据，同时也为职业教育改革和发展中，要解决的问题的确很多，但有一个
关键点即校企合作。校企合作既体现了职业教育与经济社会、行业企业联系最紧密、最
直接的鲜明特色，又是当前改革创新职业教育办学模式、教学模式、培养模式、评价模
式的关键环节，更是把职业教育纳入经济社会发展和产业发展规划，促进职业教育规模、
专业设置和经济社会发展需求相适应的重要途径。可以预见，在 “工学结合 校企合作”
教育方针的共同努力下，我们的目标一定能顺利得以实现，为国内的职业教育、和国际
化的机械加工生产做出突出的贡献。
目 录
第一章 公司基本情况
一、经营业务范围
二、职员构成状况
三、最近三年基本财务状况
四、组织架构
五、发展战略
第二章 产品规模与市场潜力
一、 近三年生产加工设备投入与产能提升情况
二、 目前主营产品生产能力
三、主营产品介绍及市场规模与潜力
四、正在开发的产品及其市场规模与潜力
五、国际化的营销网络
六、产品研究与开发
七、良好的地方关系与社会资源
第三章 产品制造与管理
一、主要生产设备情况
二、管理体系与管理机制
第四章 发展计划与融资规模
一、“特奥机械制造”首期建设投资与未来建设投资情况
二、融资规模
三、融资用途
第五章财务分析与风险控制
一、产品、产量、成本、利润空间分析
二、未来三年静态资金流量分析
三、风险控制
第一章公司基本情况
企业名称： 石家庄特奥机械有限公司
公司注册地点： 中国 河北 石家庄
年出口额： 人民币700万元~1000万元
主要市场： 欧美;意大利、美国,大陆;
主要客户： 外贸进出口公司及国内企业,外商
法人代表： 任伟娟
成立时间： 20##年
员工人数： 100~500人
经营模式： 机械铸造、生产加工、国际贸易
企业类型： 私营股份有限公司
主营行业： 铸造,轮船配件加工,其他未分类,五金工具加工，外贸出口
主营产品： 轮船配件铸造加工, T6处理，五金机械配件,轮毂及装饰盖,各种排气管,铝重力铸造,摩托车轮 毂,铜浇铸
一、 经营业务范围
本企业本着以铸造、加工生产、外贸出口一条龙的生产企业，三个不同生产性质的机械加工厂（沧州黄花五金机械厂、石家庄十里铺机械铸造厂和高新开发区机械加工厂），另外石家庄特奥普外贸出口公司沧州黄花拥有占地30亩的冬枣加工厂、养殖场为雄厚的物质资源基础条件得天独厚，交通运输方便快捷，拥有占地面积达300亩的生产加工产业园。
十里铺机械铸造厂
石家庄特奥机械加工厂
石家庄特奥普外贸出口有限公司
沧州黄花五金机械加工厂
沧州黄花冬枣加工厂及养殖场
主营业务产品产值规模（金额：万元）：(表格略)
二、 职员构成状况
企业现有员工500人，其中管理人员130人，生产工人500人；管理人员中，大专文化程度的有 63人，占员工总数10％，大学本科（含双学士）以上的有32人，占员工总数5％，各类专业技术人员（含中、高级职称的工程师、技师）178人，占员工总数28％。
三、最近三年基本财务状况（表格略）
四、组织架构
公司实行在股东会、监事会、董事会领导下的总裁负责制，并按照现代企业集团管理规范的要求，实行所有权与经营权分离的经营管理体制，努力创建务实、高效、灵活的组织管理体系。
公司目前的组织架构如下：
（股东结构表格）
五、发展战略
根据公司的总体发展目标，为把“特奥机械”真正打造成国际化加工产业、出口一体化的平台，共享国际产业分工与转移的丰硕成果，实现公司跳跃式发展，为此，我们制定和实施了一系列企业发展战略。
1、实施以市场为导的国际产销联盟战略
根据市场和客户的需要规划产品的研发与生产，在充分利用现有国际贸易经验和网络的基础上，不断稳固和发展（WALMART、 HUNTEL、OMEGA需要更新）等产销战略联盟关系，充分利用跨国公司庞大的营销网络与跨国贸易经验，不断拓宽产品营销渠道，提高市场占有率。
同时，我们还将利用未来研发生产的高附加值产品拓展国内市场，并以足够的人力、物力关注国内市场的发展，但近期仍以欧美市场、澳洲市场为主，兼顾其他市场的有效拓展；远期将实施国际、国内并举的市场政策，争取更大的发展空间。
2、实施不断创新的产品研发战略
随着国际化生产加工规模的日益扩大，传统加工产业的获利空间在不断萎缩，因此，不断研究开发高科技和高附加值的新产品，采用新工艺、新技术、新材料无疑将成为我们未来发展的重要支柱。
公司将以目前已开发生产的智能烤炉、高效节能洗碗机、潜水泵等产品为龙头，通过与国外专业设计研发机构建立紧密型、松散型相结合的合资、合作关系，不断开发适应市场和消费者需要的具有科技含量高、性能卓越、附加值高、获利空间大的前沿产品，确保企业强盛的生命力和可持续发展。
3、实施企业核心竞争力战略
企业的核心竞争力是一个企业存在和发展的基础，是企业竞争力与竞争优势的集中表现，是企业健康和持续发展的根本保证。我们着力营造的核心竞争力将具体表现在：
核心产品：通过产业化的生产加工体系的建立和实施，形成产量、质量、性能、技术含量、成本在同行业竞争者中难以匹敌的产品。
核心技术：通过不断改进和完善专业化、规模化生产加工体系，形成高水平的生产加工工艺与高质量的产品质量保障技术，再配合以不断提升的产品创新与改进能力，打造其他竞争者难以仿效的潜在优势。
核心文化：形成以人性为依归，以文化为载体，以优化管理为目标的企业核心价值体系，不断增强企业的凝聚力、向心力与员工的团队意识；追求企业经济效益与社会效益相统一的责任型企业，提高企业的知名度和社会美誉度。
4、实施有效的人才战略
人是企业最关键、 最活跃的因素，是企业竞争力的创造者和维护者。富有朝气和创造性的人力资源是发挥其他资源最大效用的基础，也是最大限度利用其他资源的有效途径，实施有效的人才战略是企业不断发展壮大的根本保证。因此，我们将实施“以人为本”的完善的人才使用、管理、 激励机制与措施，让更多、更好的人才愿意来、留得住，与企业共同成长。
第二章产品规模与市场潜力
经过几年的发展，“特奥普机械有限公司” 已逐步走上规模化铸造、生产加工、外贸出口的轨道，产品产量与规模逐年提升。
一、近三年生产加工设备投入与产能提升情况（表格略）
二、目前主营产品生产能力（表格略）
三、主营产品介绍及市场规模与潜力
1、 烤炉：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的优势和特点）
2、 工业通风设备：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
3、 潜水泵：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
4、 抽油烟机：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
5、 货架：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
四、正在开发的产品及其市场规模与潜力
1、 节能洗碗机：（分析图略）
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
2、 厕用环保分离器：
（主要描述产品有多少种规格型号、性能或功能、用途及与其他同类产品相比的的优势和特点）
五、国际化的营销网络
多年来，我们通过烤炉、风扇等系列产品与全球最大的连锁贸易商（WALMART、HUNTEL、OMEGE需要更新）等建立起长期产销战略联盟关系，利用国际跨国公司强大的营销网络与品牌优势，建立起了遍布欧美、澳洲、东南亚、中东等30多个国家和地区的国际贸易网络，为我公司产品迅速走向市场，不断拓展国际市场空间，提高产品的市场占有率奠定了牢固的基础。
目前，公司正继续与数家国外大型跨国公司接洽，开展意向性合资合作谈判或建立紧密的战略联盟关系，为我们拓展更广阔的市场空间提供了良好的机会。
六、产品研究与开发
我们通过与国外 ****** 公司建立长期的战略合作关系，把产品研究与开发的核心部分放在国外，紧跟世界市场的发展需要，使我们用最少的投入获得最前沿的产品研发成果。这样，我们就只要承担产品模具、生产工艺图、样板制作、产品性能检测、调试等辅助设计工作，可以把主要的精力放在的工艺技术的革新与改进上，在不断提高生产加工工艺质量、水平的基础上，重点考虑生产加工的效率与节能降耗，以最大限度降低生产加工成本，提高单位产品的利润空间，为我们打造现代化、国际化的加工产业平台，吸引更多更好的合作伙伴创造了充分和必要的有利条件。
七、良好的地方关系与社会资源
多年来良好的营运实践不仅使我们与广大供应商、出口贸易商建立了诚信互惠、相互理解与支持的鱼水关系，而且还赢得了海关、商检、税务、 银行以及各级地方政府的广泛支持和信任，树立了良好的社会形象和信誉，为今后的发展营造了良好的外部环境。
到目前为止，我们已为所在地区提供了500多个就业机会，未来随着企业的进一步发展，将吸收更多的人员加盟公司。同时，我们积极响应中山市政府的号召，自觉承担社会责任，积极参与各项公益活动，受到各级政府的好评。
第三章产品制造与管理
公司成立以来，我们在“特奥普机械有限公司”的总体规划设计、配套的铸造、生产、加工、国际贸易出口，初步形成了现代化的、完整的机械工业生产出口体系。
一、主要生产设备情况：（金额：万元）（表格略）
二、管理体系与管理机制
1、我们严格按照ISO9001质量管理体系的要求，建立起完善的产品质量管理与控制体系，制定和实施统一的质量检验标准、技术标准和检测手段，使产品质量的保障与控制更加容易和有效，确保产品质量的稳定与提高。
2、建立了统一的资源配置与管理机制，对下属企业进行统一和规范化管理，实行统一的企业VI形象和企业文化，统一的用工与管理制度，统一的薪酬与福利制度，统一的社区服务体系等，强化了企业的凝聚力和向心力，管理效率不断提高。
3、建立了统一的人事管理机构和产品研发机构，根据岗位的需要对外招聘管理人员、财务人员、技术人员、销售人员和生产工人，并根据每个岗位的特点选择最合适的人员；制定和实施严格的综合考核方案，实行岗位轮换制和末位淘汰制，充分运用各种激励机制强化员工管理。同时，我们还与多所大学建立了直接关系，每年定向招生、定向培养和储备相关专业人才，为企业的长远发展增强后劲。
4、建立了统一的财务核算机构，通过财务结算中心加强产品成本核算机制，提高产品成本核算的准确性和及时性，并实行统一对外融资，统一支付各种款项，统一清收各种货款的制度，根据客户订单、资金规模、生产能力等基本条件下达年度、季度和月度资金使用计划，并随时进行调控，对闲余资金进行有效运营增值，最大限度减少资金占用，加快资金周转，不断提高资金的使用效益，确保资本运营的良性循环。
5、建立了统一的物流采购机构，统一对外采购，统一对外付款，将原来的零售采购变为批发采购，对国际市场价格浮动较大的钢材等主要原材料采用期货、招标、集团采购等方式进行，努力降低采购成本，确保每一个产品以最小的成本获得最大的效益。
6、下属各生产工厂严格按照公司生产订单组织生产，通过实施敏捷化即时生产方式，实现中间产品零库存运作，并运用完善的电脑信息系统，随时调控生产过程的产品产量与时间进度，及时快捷地处理和解决生产过程中发生的各种问题与不协调现象，基本形成专业化、规模化即时配套生产体系。
7、建立了统一稽核、监察机构和制度，由公司董事会和监事会对各副总裁、职能部门和生产厂进行稽核、监察，加强内部管理，用制度去制约每一个人，避免道德风险和内部腐败现象的发生。
8、建立了统一、高效、快捷、适时、灵敏的资讯数据处理系统，为产品生产、营销、成本控制、采购供应、资金运作，以及人财物的管理提供完全、适时、准确的数据和信息，并通过实施先进的数据采集、录入、控制、管理等软件和规范运作，为企业的科学高效、快捷准确的决策和管理提供依据，以适应瞬息万变的信息化时代的要求，避免重大的管理和决策失误。
第四章发展计划与融资规模
根据公司着力打造现代化、国际化加工产业平台的发展目标，“机械铸造、加工、生产、出口一体化”战略规划为首要目标。
根据公司的总体规划设计，整个海湾工业园区总占地面积500亩，即333,333平方米， 建筑占地134,180平方米，容积率为0.59，绿化率为35%，园区总建筑面积为220000平方米，其中标准工业厂房18栋，共130000平方米，总装厂房2栋共16,128平方米，员工宿舍及生活配套设施55,360平方米，员工餐厅7,000平方米，综合办公楼和研发中心15,000平方米，总投资约4.9亿元人民币。
一、“海湾产业园”首期建设投资与未来建设投资情况（表格略）
二、融资规模
鉴于 “海湾产业园”建设和营运发展的需要，未来我公司需融资约*****万元人民币，其中通过股权融资60%（希望融资的对象包括：可提供资金的个人或企业、捆绑或借壳上市融资等），另外40%拟通过公司资产抵押借款、担保借款、互保借款、贴现、押汇、打包及补偿贸易等方式解决。
三、融资用途
1、建设“海湾产业园”，扩大生产能力,改造/添置生产设备及先进的质量计量检测仪器和设备；
2、公司营运所需的流动资金,以扩大生产规模,开展物料大批量采购及成品安全库存、周转、客户账期支持等；
3、进一步加强市场推广、营销网络建设及售后服务体系建设；
4、添置产品辅助研发设计设备，开展新技术、新设备、新工艺的引用开发、储备，并加大与国外产品研发合作伙伴的技术合作，争取开发更多适应市场需要的产品等；
5、开展招标及现金支付采购，大力降低直接材料采购成本。
有关合资合作、战略投资的具体方式与细节另行制定或商讨。
第五章财务分析与风险控制
综上所述，我们的强势主要表现在：
1、拥有20余年机电、五金加工制造经验，凝聚和培养了一支强有力的制造业管理团队；
2、拥有完备和成熟的机电、五金加工制造技术，为生产加工高品质产品奠定了坚实的基础；
3、拥有国际化的外贸出口模式，带动机械生产加工能力不断提升，发展空间大，为大批量、规模化生产创造了良好的条件。
弱势则主要是没有自主研发、自主品牌的产品，依赖性强，容易受到国际贸易保护主义和客户流失的制约和影响。
但在全球化不断发展和国际加工产业大规模转移的今天，我们的机会总是大于挑战，而且与我们建立了产销战略联盟关系的客户，都是当今世界级的大型跨国公司，具有经济实力强、订单稳定、业务量大的特点。同时，作为世界经济主要推动力量的美国，近年来一直处于稳定增长时期，消费能力和水平不断提高，加上烤炉等耐用消费品因转移到中国生产，产品成本和市场销售价格大幅度降低后，购买群体和市场规模不断扩大，逐步走入中低收入家庭，这无疑为我们创造了更大的商机和广阔的市场空间。从下述图表中更可清楚看出相关产品的市场前景：（分析图略）
近年来，随着国内加工产业的深入发展，具有一定生产加工能力的企业不断涌现，但基本上以中小企业为主，具有和我们同样规模的企业却并不多。跨国公司虽然不可能把所有的鸡蛋放在一个篮子里，但也不可能找很多企业来分散加工一个订单，这不符合跨国公司的效益、成本原则。由于他们的订单大、品质要求高、交货期短等因素，决定了他们只能选择规模大、品质保证能力强、生产工艺、技术、设备成熟、先进的企业进行合作。
一、 未来五年主营产品产值预估：（表格略）
二、主营产品成本、利润空间分析：（金额：人民币）（表格略）说明：根据产品生产规模、原材料成本、生产制造常规费用、管理费用及国家与地方税收法规、标准、产品市场价格，并参考现行同类产品订单价格等因素估算产品经营成本、销售收入与赢利空间。
二、未来五年静态资金流量分析：（万元人民币）（表格略）
说明：根据公司未来发展所需融资额度、借款偿还期限、计划流动资金使用情况、银行存贷利率变化情况与现行政策等估算未来静态资金流量。
三、风险控制
在风险控制方面，我们认为，任何投资都存在风险，关键是对产生风险的各种因素是否处于可控制的范围，从我国目前的政局和我公司所处的地理位置、社会环境分析，在一定时间内尚不会有较大的政治风险和政策风险，也不会出现较大的自然灾害风险和战争风险。相反，目前我国整体政治经济环境是有史以来最好的时期，整个社会处于和谐向上的阶段，特别是近年来，国家和广东省放宽了融资渠道，加大力度扶持民营企业的发展，使我们在“海湾产业园”的建设资金的筹措上得到了有力的保障。
其次，我们的所有产品都由国外大型跨国公司直接下单生产，信用证结算，一般情况下不会产生产品积压而造成不可遇见的损失，这对于确保资金流的正常有效运营起到了非常关键的作用。
三是我公司大型设备大部分采取补偿贸易的方式从国外引进，在一定程度上避免了我们在设备投资上的闲置风险，生产线一启动就有产出，而且还有保证。
四是产品和营销渠道的多元化，使我们完全规避了依赖单一产品、单一客户可能产生的季节性与客户流失的风险，大大增强了我们的市场适应和反映能力。
五是借助与国际大型跨国公司建立产销战略联盟关系，充分利用和发挥跨国公司拥有全球营销网络与品牌的强大优势，避免了我们自己去打拼市场投入大、见效慢，甚至有可能完全失败的风险。
六是借助与国外产品专业研发机构的紧密合作，不仅使我们生产的产品紧跟世界市场的需要，而且用最少的投入获得产品的研发成果，完全避免了自我研发所带来的高投入与高风险。
可以相信，在公司全体股东、职员的共同努力下，在所有合作伙伴、战略投资者、金融机构和各级政府部门的大力支持配合下，海湾国际将如雄鹰展翅，鹏程万里，创造辉煌的未来
校企合作内涵
校企合作作为现代的一种教育新模式,实际上是由国际普遍认同的学校和用人单位合作培养学生的教育模式——Cooperative Education演化发展来的。德国的双元制、英国的“三明治”以及澳大利亚TAFE体系都是校企合作发展职业教育的成功范例。职业教育需要行业的参与和配合，这是世界性的发展趋势。通过学校与企业之间的密切联系,使得学生“学有所长，学以至用”，将实践与学生的学业目标和职业目标相联系,达到了职业技术教育的目的，在教育发展的里程上具有重大的意义。对于这个意义，我将运用系统论的观点用下图进行阐述：
从图中我们可以看出这是一个由“学校”，“企业”，“学生”，“市场”四个要素所组成的闭环系统，元素之间的信息是通过“并行”的方式传递（eg：A在将信息传递给B的同时又将信息给C，并同时反馈B、C、D的信息），而不是传统的单一逐级传递（eg:A→B→C→D）。这样在效率方面就得到了很大的提高，保持着信息传递的高效性，使得回路中的各个元素的适应性和协调性得到了很好的保证，可以从第一时间获得更可靠和实用的信息。这个系统中包含10个回路，分别是：A→B→D、A→C→D、A→C→B、A→C→B→D、B→D→A、B→A→C、C→D→A、C→B→A、D→A→B、D→A→C等。这些元素之间，有的联系方式是“反馈”，eg：学校和企业，学校和学生，可以看出校企合作的主体还是学校，通过学校的衔接来处理好企业需求和学生培养；企业和学生之间，市场和学生之间没有反馈而是单向传递，是为了保证学校的教学和管理，结合我校封闭式管理经验，使得学生更能专心在校园里学习，而不是好高骛远地盲目追求物质利益。“市场”在系统中是占有核心地位，正也充分表明了校企合作的合理性，正是遵循市场规律这个大原则下所进行的教育模式。相对于“市场”的核心位置，系统中箭头指向最多的还是“学校”，学校是系统中信息流最为广泛的一个元素，通过它才能联系好其它的要素并满足需求。所以总结“校企合作”这个系统便是：以市场为核心，以学校为主体，通过各元素间的紧密沟通，以满足企业对人才的渴望，学生实用的专业技能的学习，和市场中行业岗位的有效填补，实现了一个稳定和谐的局面。我将校企合作的精髓归纳为：品牌效应＋产教结合＋订单培养＋质量控制→行业精英。品牌效应。在茫茫商海当中，企业好比是一艘艘船，而它们想远航，想发展得更好，必须要借用“企业文化”这张风帆来带领它，为它开辟出一条条崭新的航道，为它创建出名声赫赫的品牌效力。企业文化是深深扎根于企业的每一个员工心里，它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。eg:微软的企业文化浓缩为：Enable people and businesses throughout the world to realize their full potential（激发个人潜能，实现企业潜力）;宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”;西门子公司的“过去总是开头，挑战在后头”等。优秀的企业文化势必将感染每一个员而为之努力和上进，一个良好的氛围和文化可以赋予人一种强大的精神动力,在实现个人价值最大化的同时，为企业赢得更多的利益。另一方面，我们培养的学生，将来到企业去工作，首先要融入企业，就必须要融入企业文化当中，去适应这样一个团队的要求和氛围。那么更早地和企业进行接触，更早地在学生心中树立“协同合作”和“团队精神”的观点，早早打下企业的光辉烙印，这不仅将有助于他们将来更快更好地融入企业，也有助于他们更好地成长和发展。产教结合。校企合作并不是“马太效应”，不是片面的强强联合，而是突出优势，补充劣势，共同发展的思路。学校教学不能闭门造车，要关注市场需求，关注企业动态。而企业需要人才不能“守株待兔”，要未雨绸缪地进行“梯队”的规划和建设，适当地为企业进行人才贮备。企业是进行第一线的生产，学校是作为指导第一线生产的教学单位,两者有机地结合在一起可以相得益彰，运用在生产中就会事半功倍。订单培养。运用管理学中的法约尔桥（Fayol bridge）理论（见下图）。在这个三角形当中，顶点是“市场需求”，它左右联系着的是“企业”和“学校”，再下一级是“岗位需求”和“学校培养”，再下一级是“具体素质”和“培养内容”。法约尔桥中的跳板原则就是要为提高办事效率，需要跳过原有的路径，在平行的两者之间建立直接联系的渠道，即建立跳板或天桥。这样“学校”和“企业”这两个供求关系的实体之间建立起直接的联系可以大大提高效率和达到满意效果。为企业培养出指定需要的人才，而不是像以前那样培养出来以后再让企业去挑选，这样大大提高了就业率，也减少许多不必要的中间环节，可以增加企业和学生的满意程度，和学校的社会影响力。
质量控制。校企合作,本着学校做大、企业做强的双赢目的。为学校提供办学咨询、策划与指导学生就业指导、毕业实习、就业安置、安置后管理提供“一条龙”的全程服务了；为企业提供合适人才，节省人力资源的成本。双方是本着对学生负责和社会负责的态度，以企业要求为“标尺”检验教学；以教学为起点，达到解决企业需求和当前就业困难这些难题。用全面质量管理的观点便是：对学生培养的每一道“工序”都进行质量控制，步步为营地直到最后培养合格。如果这样培养的合格学生是符合统计学上的正态分布，并且按照3σ的标准进行要求（合格率为99.73％，不合格率仅为0.27%），用百万分数PPM表示则为：1000000×0.27%＝2700，即：100万个学生中仅有2700个学生没有达到培养要求。若是我们的教育能够达到这样的水准，在学生培养和定位的过程中，按照企业要求，严格质量控制，最后这些学生能够很容易就服务于企业。而不会出现以往的盲目培养，最后企业需求人才时出现不匹配的尴尬。行业精英。美国古典管理学家，科学管理的创始人泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)在他的科学管理理论中就提出，为了提高效率必须挑选“第一流的工人”。“头等工人”的提出就是为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。校企合作的目的就是为了在短时间培养适合企业的“行业精英”或者叫“技术骨干”。这种合理的要求，在西方很早就由泰勒提出，并由多年的实践经验证明其实用性。“行业精英”的诞生，正是我们现在所讨论的“校企合作”的必然产物。校企合作是当前形势下的一种教育革新，它可以起到丰富教育模式和优化人才培养的作用。它为企业直接输送需求人才，为学校的发展指明方向，为企业节约成本，大大提高了效率，节省了社会资源和国家的教育资源，为我国科教兴国方针政策的落实起到了推进作用。