服装工厂管理------- 一线管理

班组长是服装工厂的核心队伍，，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？

一、

具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。

工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。

二．推进生产现场5S管理

何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？

三．数字概念( F7 K+ h) I! G# y0 M& L

数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据: b4 p# D; n Q" }' Q& \! e: O

A．

用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。% C- n! _8 h, K7 z) k( w7 W! c

B．

用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。* E" s- n. w" _- V; C3 x

C．

用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了

裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。) O9 g5 y( o- _5 G4 Z

D． 用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。

第二篇：工厂管理之现场管理

工厂管理之现场管理

第一章：前言

一、现场的定义：指本职工作的现场、问题发生的现场和解决问题的现场。

二、管理的定义：透过众人把事情做好。

1、“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契；

2、“众人”的界定：普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任；

3、“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。

4、“事情”的发生：正常与异常、通常与个案、职务职掌、轻重缓急、有所

为有所不为。

5、如何做：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。

6、怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。

三、现场管理的范围：

1、 物：如资产、机器、物品、档案、、、、、

2、 地：如位置、交通、产地、市场、、、、、

3、 时：如进度、期限、流行、大小月、淡旺季、、、、、

4、 事：如薪资奖工、绩效考核、政令发布、标准推行、、、、、

5、 人：如士气、向心力、效率、沟通交流、、、、、

（对于人不能用“管”，要用“理”，才是有效的对人管理）。

第二章：工作计划

一、 计划的目的：用于参考、应变、调整

二、 工作计划制定中排除困扰的思路：

1、 未卜能先知：依据工作经验、部门的实际能力等作计划； 1

2、 变化非不定：作计划时管理之内的变化和变素都可忽略不计；

3、 很难非无法：作计划要有积极进取的思想，“再难的事情是有办法解决”、“世上无难事，只要有心人”；

4、 假设与突破：作计划要切合实际，大胆假设，并要有突破和创新。

三、时间管理的方法：

1、将工作依优先排序：

（ 1 ）重且急 （ 2 ）轻但急 （ 3 ）例行工作 （ 4 ）重但缓 （ 5 ）轻亦缓 （ 6 ）无效工作

2、删除不必要的工作；

3、例行工作标准化；

4、安排好工作，消除不平衡损失；

5、提升工作效率。

四、执行无力与无效透析：

原因一、职卑权低：

解决方法：明确岗位职责，任何计划的制度必须在岗位职责权限之内，计划者是责任的唯一承担者；

原因二、各部门不配合：

解决方法： 1 、本部门要去要求别部门的配合；

2、别部门要求本部门配合时要积极配合。

原因三、大家一起来：

解决方法：分工清晰、岗位责任明确。

原因四、本末先后与轻重缓急：

解决方法：遵循时间管理方法、分清工作的主次和先后完成的顺序。 2

五、计划制定, 落实 5 W2H ：

1、What：做什么？目的？

目标要有挑战性，要有进步；

目的清晰，才有明确的目标；目标明确，才有正确的方向；方向正确，才有有效的方式；方式有效，才有成功的方法；

2、Who：唯一主办者？协办者？相关者？

各层次的相互关系者一定要清楚。

3、When：开始时间？进度？完成期限？

不能有任何借口。

4、Where：环境分析、市场调查、过程选择、因地制宜；

5、Why：替代案（预备案）？最佳案？

6、How：方式？方法？

7、How much：效益分析、成果评估。

六、 出人头地的秘诀：

1. 一日之计在昨夜；

2. 每天进步一点点；

3. 孙子兵法：多胜算（别人没有准备，你有准备就会赢）。

第三章 工作调派

一、 确立工作量标准：（定岗定编）

1、直接工时设定 2、间接工作评估

二、 派工与调度

1、 进度、派工、实做、异常追查一体安排；

（1） 新手难派工的解决方法：

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首先将作业指导（标准）给新手熟读，从而让其熟悉工作的相关内容，然后指定专人指导和跟踪，最后抽查考核（三天之内不熟悉者，主管失职。）

（2） 没人愿意做的事的派工方法：

A、轮流 B、待遇差额 C、改善工作环境

2、 学习曲线与多段式派工；

3、 专长训练与阶段式调度；

4、 预定期限与目标；

三、 工作难以调派的原因

1、 新：新人、新客户、新设备、新市场、、、、、

（对于新人必须派人跟进，直到熟练，习惯为止）

2、 异：例外、异常（与标准、常规不符）、、、、、

（适时调整目标，让异常表现与标准相符）

3、 变：内在变化，外在变化（设订条件差异）、、、、、

4、 难：老问题，尚未稳定的技术、、、、、

第四章 工作跟催

一、 基本掌握要素：

1、 操作标准与自主检查；

（1） 主管制定标准，让其员工自主检查；

（2） 可找出异常与心中的标准不符的原因；

2、 稼动率：实际上班时间与规定上班时间之比；

3、 效率：实际生产产量与所计划生产产量之比；

4、 巡视的目的（要能非常清楚自己巡视的目的）

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（1） 工作定成的进度如何？质量如何？

（2） 及时得到信息的反馈，有利于对计划或目标的及时调整；

（3） 及时解决工作计划中没有想到的问题

二、 主办权责与绩效管理

1、 主办责任大分类法：将某一生产任务完成过程中的相关部门、相关人员

进行责任权限明确；

2、 成果评断法：依照目标（标准），对生产任务完成的结果，由相关的权威

人员进行评价；

3、 举证责任：根据相关的权责的划分标准，对某一具体任务中相关人员责

任的评定；

4、 生产日报设计与功能发挥

（1） 明确生产日报的目的，其设计上要简捷，易操作；

（2） 好的生产日报不仅可以反映出生产任务的完成进度，人员的工作效率

和生产质量等，更主要的可以作为计划或目标提高改进的依据。

5、 实作良品兼顾效率、品质与损耗

在生产过程中要多方面考虑权衡

三、 结案检查与讨论

1、 环节相扣、交叉认可；

2、 “有在做”，“做完了”、“做好了”（负面思考：视而不见、与我无关）；

3、 专心、准备、计划、加上团队合作，敢冒风险的精神。

第五章 工作教导

一、 工作上的知识：

1、 领班：95%懂得做法、做得熟练、能够教导；

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2、 组长：85%懂得做法、做得熟练、能够教导；

3、 主管65%懂得做法、能够教导；

4、 厂长45%懂得做法、

懂得做法就是：（1）能写出作业标准；（2）新人能看懂做对； 做得熟练就是：（1）动作正确；（2）达到目标；

能够教导就是：（1）及时教会；（2）达到目标；

（新人靠“标准”来教，主管、班长进行纠正和弥补标准的不足）

二、 责任上的知识

1、 效率、品质、成本、交期、服务；

2、 安全、信誉

（1）实际工作中的安全问题主要是没有执行好安全防护与监督工作；

（2） 真正的安全应是工作中不注意的时候也安全；

3、 公司目标与企业文化

（1） 企业文化包括物质文化、制度文化和领导文化。

（2） 身教重于言教，领导就是榜样、以身作则（如厂牌的佩戴）；

三、 教导的技巧

1、 设身处地：将心比心、让其安心；

2、 由浅入深：上一步学会才教下一步，让其有信心、有兴趣；

3、 正确示范：我做你看、我做你做、你做我看；

4、 错误纠正

5、 激发上进心及荣誉感

（1） 在规定的时间学会了会（提薪或怎样）、、、、、；

（2） 用欣赏的眼光，多去肯定别人的成绩，使其有成就感； 6

四、 教导的方法：

1、 正确而密集的演练；

2、 多专长训练；

3、 实质代理与轮调；

4、 升等晋级考试；

第六章 工作改善

一、 改善与改恶

1、 天生改善力；

2、 自己工作自己改善；

3、 搬家法：（将不用的东西丢掉）

二、 效率意识：

1、 效率保障的前提：质量合格、安全保障、作业合理；

2、 人有几只手？有三只手：劳累之手、劳心之手（大脑、潜能）、管理之手

（整个无形力量）；

三、 工作改善八字诀

1、 没有绝对的不可能；

2、 凡事旨有更好方法；

3、 同中求异，异中求同（差异点就是问题点，问题点就是改善点）；

4、 剔除、合并、重组、简化；

第七章 方法改善的技巧

一、 问题管理：

1、 假象与真因：先登清问题发生的原因，后按问题进行改善；

2、 解决问题的步骤：

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（1）搜集数据 （2）过滤数据 （3）分析数据

（4）提出对策 （5）跟催结果

3、 解决问题的方法：

（1）找出真因 （2）标本兼冶 （3）再发防止

（4）标准化纳入日常管理体系（可防“人来难教、人走出乱”的现象发生）

二、 合理化四步骤（解决异常的标准体系）

1、 消化：了解目的、熟悉方法；

2、 融化：调适于企业体质及文化；

3、 活化：PDCA循环不已（见四）；

4、 同化：形成经营理念、达成全员共识；

三、 企业中处理异常的常见步骤

1、 发生单位：提交异常；

2、 管理单位：备案、并分案到主办单位；

3、 主办单位：根据专业职能追查责任；

4、 责任单位：提出根本解决的方案，提交给管理和主办部门同意，转交发

生单位处理；

四、 PDCA循环不已

1、 Plan（计划）：正常计划、异常计划、优势计划；

（最重要，如果做不好，下面的工作难以实施。）

2、Do（实施）：落实与贯彻；

3、Check（查核）：人人有责、各自负责；

（比较重要、异常查核、人人有责、明确各人的查核点）

5、 Action（改正）：异常比率控制在不影响正常工作的范围（修正不合适的 8

标准，纠正不标准的行为，教导行为不规范的员工）

第八章 人员领导与激励

一、 管理人性、带人带心

1、 心的管理：

（1） 旺盛的企图心； （2）有应变挑战的实力； （3）和协的人际关系

2、 了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性

（让管理符合人性，才是人性化管理）

3、 离心力即向心力

（对工作抱怨，提出见议的人其实目的是想对工作进行改善和改进）

二、 人即人才、适才适用

1、 能做好本职工作的人，即是人才；

2、 人才具备：（1）把人当人 （2）把本职工作做好

3、 多做工作的好处：（1）增多经验 （2）增多机遇

4、 用人如造林：让新人在工作中茁壮成长，能应对工作中的风风雨雨

三、 严肃的爱，推动成长

1、 一视同仁：（员工最注重的是公平、公正、公开）

2、 合理的要求：（要做受尊重的主管，不要做受欢迎的主管）

3、 激励上进：让其与企业一同进步

四、 自主管理、生龙活虎

1、 不应让公司出现卧虎藏龙，应让员工生龙活虎；

2、 信任的魔力：相信他会，他就一定会；

3、 负担与成就：要让员工把工作当作成就，不应负担，

※ 真正的“仁慈”是忍下心将不好的淘汰，让其接受挑战，让其进步； 9

※ 真正的“忍”是正向思考、善性思考、乐观思考、积极思考

五、 人群关系与意交流

1、 十年修得同车乘，百年修得共枕眠，千年修得同事缘；

2、 忍字真义：正向思考、善性思考、乐观思考、积极思考；

3、 幽默就是力量：高效化解矛盾的艺术才是真正的幽默；

4、 意见即异见：对于意见（异见）要积极、正向思考；

5、 易引起争议的言词：尽量不要使用易引起争议的言词；

第九章 冲突管理

一、 冲突只是一个现象，并不是坏事，关键在于要处理得当；

二、 解决冲突的方法：

1、 回避法；

2、 妥协法；

3、 顺服法；

4、 压制法；

5、 整合法：将冲突的相关因素根据冲突的原因进行重新整合，使其冲突得

到消除。 其作用：暂时让冲突不要扩散，适用不严重的冲突。

第十章 全方位管理

一、 如何建议上级？

只有具体的事实、明确的数据、准确的效益分析的建议才能引起重视，达到采纳。

二、 如何领导部属？

以“协调”代替“领导”以“服务”代替“管理”。

三、 如何协调同事？

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让员工明确利害关系和共同目标后，他们就会自动协调。

四、 危机处理原则：

1、 识别危机：分析危机发生率和危机影响度；

2、 危机处理方案：

（1）接受危机 （2）回避危机感 （3）转移危机

（4）观察危机 （5）减缓危机

3、 建立危机日誌，确定危机处理的责任者

第十一章 卓越主管的基本条件

一、 提高绩效、提升水平、排难解困是卓越主管的基本条件。

二、 十大均衡领导：

1、舍与得； 2、监控与自动； 3、维持与成长 4、疏离与亲和

5、现实与理想 6、说与听 7、简单与复杂 8、组织与个人

9、思与行 10、独裁与民主

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