施工进度计划
一、施工进度
施工进度是在拟定的施工方案基础上，确定单位工程各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接穿插配合关系。同时，它是编制季、月计划的基础，是确定劳动力和物资资源需要量的依据。
编制施工进度计划的依据主要有：①经过审批的建筑总平面图、建筑结构施工图、设备布置图及有关文件；②规定的工期；③施工组织总设计对工程的要求；④主要分部工程的施工方案；⑤施工条件（包括人工、机械、材料等配备、场地条件等）。
施工进度计划可用横道图和网络图二种方法表示，网络计划在第十四章已经讨论，这里只介绍横道图施工进度表的编制方法。(表的格式)（进度设计表）
单位工程施工进度计划表
表中右边部分施工进度下的格内，每格可以是一天或几天，也可以是一周或一旬，根据工期的长短确定
多年来，由于横道图的编制比较简单，使用直观，因此，我国施工单位大多习惯于横道图表示施工进度计划，用它来控制进度，作为组织施工的依据之一。但是，当工程项目分项较多时，工序搭接和工种搭配关系较复杂时，横道图表难以充分暴露矛盾，尤其是在执行计划过程中，某个项目由于某种原因提前或拖后了工期，对其它项目所产生的影响难以分清，对及时抓主要矛盾，充分组织生产产生不利因素。而因网络图则可以克服其缺点。
（一）确定工程项目
工程项目的确定取决于客观需要，根据施工图纸和施工顺序把拟建单位工程的各个施工过程，结合施工方法，施工条件，劳动组织等因素，确定编制施工进度计划所需要的工程项目。
工程项目划分的粗细程度也要根据客观需要。对于较大型的单位工程，由于施工期长，内容多，往往先编制粗线条的控制进度，以控制各分部工程的工期，而在各分部工程施工前再编制该分部工程的施工设计以指导施工。对于一般的单位工程，可以一次编制出能满足指导施工的进度表。如：在装配式单层厂房的控制性施工进度计划中，只列出土方工程、基础工程、预制工程、安装工程……等各分部工程项目。编制实施性施工进度计划时，项目可分得细一些，如构件预制工程可分为支模、绑扎钢筋、浇筑混凝土、养护、拆模等。
施工进度表只列在现场施工的项目，不包括在生产基地生产的构件及其运输工作。
在划分工程项目时，要密切结合选择的施工方案。由于施工方案的不同，会影响工程项目内容、数量及内容的确定，也会影响施工顺序的安排。如：采用开敞式方案的土方开挖，厂房和设备应分别列出。又如结构安装，采用分件安装法，应按构件来确定，若采用综合安装法，应按施工单元来确定，两者在工程项目名称、数量、内容及安装顺序上是不一样的。为简化图表，对于一些辅助性施工过程可进行合并。例如基础工程中的防潮层项目可以合并在砌基础项目里。又如门、窗、楼梯、栏杆等油漆项目可以合并为一。
施工进度计划表中还应列出主要的施工准备工作，水、暖、电、卫生设备安装等专业工程也应列出，以表示它们和土建工程施工配合关系。但只列出项目名称，不必再细分，而由各专业队单独安排各自的施工进度计划。
（二）计算工程量和资源需要量
工程量计算应按施工图，施工方案和劳动定额手册进行。如已编制施工预算，可直接引用其工程量数据。若施工预算中某些项目所采用的定额和项目划分与施工进度计划有出入，但出入不大时，要结合工程项目的实际需要作某些必要的变更、调整、补充。工程量的计算应注意以下问题：
（1）结合相应的定额手册确定工程量的计算单位；
（2）结合分部工程的施工方法和安全技术的要求计算工程量；
（3）结合施工组织要求计算工程量；
（4）结合进度计划的编制需要计算工程量。
定额手册一般分别列出时间定额和产量定额，前者表示单位合格产品所需的劳动量（工日或台班），后者表示每个劳动量的生产合格产品数量，两者互为倒数。例如浇筑梁混凝土的产量定额为0.9524m2/工日，相应时间定额为1/0.9524=1.05工日/平方米。
各施工过程的劳动量P可用下式计算。
P=Q/S工日（或台班） (1)
或 P=Q·R，工日（或台班）(2)
式中 P——需要的劳动量（工日）；
Q——工程量（m3、m2、t等）；
S——采用的产量定额（m3、m2、t……/工日或台班）；
R——采用的时间定额R=1/S（工日或台班/m3、m2、t……）。
对于一些新技术和特殊施工方法，定额尚未列入定额手册，此时，其定额可参考类似项目的定额与有关实验资料确定。
水、暖、电以及设备安装等由专业部门进行工程量计算，在编制施工进度计划时不计算其劳动量，仅安排与土建工程配合的进度。
对于合并项目，可按下面原则处理：
1.合并前后的劳动总量不变。
2.当计算单位相同时，可将合并项目的工程量叠加（如顶棚和墙的抹灰）用15式计算名义的时间定额。
Ri=ΣPi/ΣQi (3)
3.当计算单位不同时，可选一个适当的项目为代表，计算出名义定额。（如现浇混凝土工程，可选用混凝土为代表，名义定额是表示每立方米混凝土成品所消耗的劳动量，包括钢筋绑扎和模板拆装等）。
(4)
(5)
式中
——综合产量定额；
Qi——合并前各分项工程量；
Ri——合并前各分项的时间定额。
（三）确定各分部分项工程的施工工期
计算分部分项工程的施工工期方法一般有两种：
1.根据实际投入的施工劳动力确定。可按下式计算
式中：Ti——完成某分部分项工程的施工天数（工日）；
Pi——某分部分项工程所需的机械台班数（台班）或劳动量（工日）；
n——每班安排在某分部分项工程上施工机械台数或劳动人数；
b——每天工作班数。
2.根据工期要求倒排进度。可按下式计算
式中：Ti——完成某分部分项工程的施工天数（工日）；
Pi——某分部分项工程所需的机械台班数（台班）或劳动量（工日）；
n——每班安排在某分部分项工程上施工机械台数或劳动人数；
b——每天工作班数。
2.根据工期要求倒排进度。可按下式计算
（四）编制施工进度表
各分部工程的施工时间和施工顺序确定之后，可开始设计施工进度计划表。
编制进度计划时，必须考虑各分部分项工程的合理施工顺序，力求同一性质的分项工程连续进行，而非同一性质的分项工程相互搭接进行。
在拟定施工方案时，首先应对主要分部工程内的各施工过程的施工顺序及其分段流水问题作出考虑，而后再把各分部分项工程适当衔接起来，并在这个基础上，将其它有关施工过程合理穿插与搭接，便可以编制出单位工程施工进度表的初始方案。即先主导分部工程的施工进度，后安排其余分部工程各自的进度，然后再将各分部工程搭接，使其相互联系。例如：民用住宅工程主要施工过程有砌墙、绑扎圈梁钢筋、支模板、浇筑混凝土、吊装楼板，其中砌墙应为主导工程，应首先考虑安排施工进度，而其它分部分项工程与之有效搭接，至于拆模板、勾墙缝、室内装修等可以穿插进行。
施工进度表的初始方案编出之后，需进行若干次的平衡调整工作，直至达到符合要求，比较合理的施工进度计划。
调整施工进度表应注意以下几方面因素：
（1）整体进度是否满足工期要求；
（2）各施工过程之间的相互衔接穿插是否符合施工工艺和安全生产的要求；
（3）各主要资源的需求关系是否与供给相协调；
（4）劳动力的安排是否均衡。
一般施工进度表调整平衡的方法是：
（1）将某些分部工程衔接插入时间适当提前或后延；
（2）适当增加资源投入；
（3）调整作业时间，必要时组织多班作业。
通过调整，可使劳动力、材料等需要量较为均衡，主要施工机械的利用较为合理。这样可以避免短期的人力，物力过于集中。
应当指出，编制施工进度计划的步骤不是孤立的；而是相互依赖、相互联系的。土木工程施工是一个复杂的生产过程，受到周围客观条件影响的因素很多（如：作业空间的限制，均衡作业的效益就不能充分发挥），所以施工企业应着眼于本企业内部全部工程规范的均衡施工问题，以便充分利用本企业的生产能力，主要资源得以均衡连续的大流水作业。
在执行施工进度计划时应注意到，计划的平衡是相对的，不平衡是绝对的。故在工程进展过程中，应随时掌握施工动态，经常检查、调整计划。
第二篇：公司工作计划和总结汇报管理制度
公司工作计划和总结汇报管理制度
为了保障公司各项业务有效开展，对部门、员工计划制定及执行汇总工作制定如下管理制度。
一、 各部门计划、执行情况汇总
各部门每月初制定部门月计划和工作目标。
每周制定周工作计划，计划由各部门经理制定。
1、 周计划、工作目标制定、提交、汇总
1）周计划制定
各部门经理在每周五制定下周计划，并写入Project本部门计划，每周五3点前发布。 每周一上午9：30，在公司例会上讨论，内容：
1））总结上周工作情况
2））讨论本周计划与其它部门如何跟好配合与协调。计划如有改动，及时写入Project计划文件，并发布。
2） 周计划提交
周计划每周五6点前发布在Project Server。
3） 周执行情况汇总提交
每天下午6点前把当天工作计划执行情况写入Project部门计划文件中。
4）总结汇报
每周四各部门开会，总结本周工作执行情况，并根据情况调整工作进度。
2、月计划、工作目标制定、提交、汇总
1）月计划制定、提交
每月底前最后一个工作日下午3：00前，制定完毕下月部门工作计划和目标，并于3：00前以邮件形式发给总经理助理。
2）月计划执行情况汇总
每月底倒数第二个工作日下午3点前，对本部门本月工作的计划执行情况进行汇总，并于3：00前以邮件形式发给总经理助理。
3）月计划总结汇报和新计划讨论
每月第一个周一上午9：30公司例会上，进行上月工作总结汇报，并对下月工作重点进行讨论。如有变动，及时修改计划，并以邮件形式发给总经理助理。
二、 员工计划、执行情况汇总
每位员工制定自己每周工作计划和执行情况
周计划制定、提交
每位员工在每周五填写下周的《一周工作计划表》，并于每周五4：00前交给本部门经理。
2、执行情况提交
每天下午6：00前把当天工作计划执行情况写入《一周工作计划表》中。
3、一周工作汇总
每周五下午3：00前把《一周工作计划表》递交给本部门经理。
三、 奖励与惩罚
奖励
一个月内，每工作日都能按要求提交工作计划与执行情况的员工，包括部门经理，奖励100元。
惩罚
未能按时提交工作计划与执行情况的员工，每次罚10元，部门经理50元/次。一个月内累计。
所罚款项用于奖励按时提交的员工，包括项目经理。剩余的可充作公司活动经费。