强化安全 狠抓落实

努力提升企业安全管理水平

--在中石化宝鸡石油分公司20xx年工作会议上的讲话

李海春

（二〇20xx年x月x日）

20xx年我们在省公司正确领导下，安全数质量工作运行平稳，保障了经营和网络发展的正常开展。

一、20xx年主要工作：

1、HSE工作。为了保证HSE工作有序和有效开展，年初我们确定了专职的HSE管理员，先后安排外出学习培训。每季度召开HSE专题会议，对上季度HSE工作进行总结通报，对下季度工作进行安排部署，结合加油站达标工作，对各加油站应急预案进行修订，落实了领导班子成员安全带班制度，节假日落实领导干部值班责任制度。

2、隐患治理。积极开展加油站隐患排查治理工作，零售管理科、安全数质量发展科协同对现有的加油站及油库进行了安全隐患排查，针对秋季阴雨连绵，蔡家坡、宝天南北、桥南、

太白等加油站出现的隐患及时进行了治理，对太白加油站临河道防护提加固加高后，有效地保障了汛期安全平稳，无隐患。 在加油站隐患治理维修，形象包装改造中，我们严格按照要求进行HSE管理，不断规范各项安全审批确认，加强现场安全监督检查，在地方政府和消防部门检查中均得到了肯定。

3、数质量管理。从七月我司成立了数质量小组，专门负责公司层面的数质量工作，坚持对重点站随机抽查，月底全面盘点，跟随油罐车现场发油、押运油品、卸油全过程监管，分析摸索油品数质量管理中出现的问题，探索数质量管理工作的新方法，全过程跟随油罐车发油、押运、卸油，现在全区油品可以做到损耗全部控制在范围内。

积极按照省公司安排，及时有效配合地方部门对加油站油品进行质量抽查，基本做到公司走在政府抽查前自查，政府抽检后我们在及时复查，掌握了工作主动权。

4、冬防工作。按照省公司和宝鸡市人民政府关于开展以‘清剿火患’为专题的冬季防火安全大检查安排，同时，公司对元旦春节期间安全工作进行了专题安排。

总之，20xx年我们公司基本做到了安全工作有序平稳，HSE体系不断完善健全，数质量管理不断进步规范。

二、存在主要问题

1、员工对HSE管理体系不了解，认知较少，对加油站、

油库安全风险点不熟悉，安全意识不强，经常出现违规行为，

员工本身不能做到本质安全。

2、部分站长责任心不强，对各项管理制度、管理要求不

能得到很好的落实，对加油站设备管理保养不到位，甚至成为新的安全隐患，加油站不做到设备本质安全。

三、20xx年HSE管理、数质量工作要求安排

20xx年是全省系统?强化管理年?，对我司来说各级管理人员相对年轻，从事石油销售管理时间短，经验不足，对安全风险点识别能力差，强化管理尤为重要和迫切。

1、大力倡导建立学习型企业，以加油站、科室、班组为单位进行HSE管理手册学习，通过理论学习，现场实际培训指导，实践操作让每一名员工了解掌握加油站、油库安全风险点，掌握如何加强安全管理，做到规范操作，安全经营。让机关管理人员掌握如何对加油站、油库进行安全检查与指导，做到上下共同努力做到我公司规范管理，本质安全。

2、加强HSE管理体系落实。坚持每季度召开好HSE管理推进会，以加油站、油库为主体，全面开展HSE管理体系落实，从加油站、油库应急预案演练抓起不断提升一线安全管理能力。

3、继续明确责任，强化油品数质量管理工作。不折不扣执行省公司谁短油谁买单，谁亏损谁负责的原则，不断明晰责任，认真落实，明确油品配送押运、计量入库、销售管理各个环节的油品数量管理责任，再一次明确加油站站长是加油站油品数量管理的第一责任人，计量管理员是直接责任人，做到每一天、

每一月油品数量底子清，上报数字准确真实。加油站站长要高度重视本站油品质量，政府部门抽检第一时间报告公司，并做好抽检前的各项应对工作，不能出现各种负面影响，维护中石化大企业的社会形象。

第二篇：物流公司工作汇报

工作汇报

我自4月10来福州总部正式上班，至今已经一个多月了。作为新员工，非常感谢公司、感谢领导能给我提供一个成长的平台。在营运部门学习的这些天，我对盛丰的弹性管理深有体会，但同时觉得盛丰还有改进的空间。对盛丰的管理、业务流程和考核等方面有一些自己的看法。在此结合我这一个月来做的工作、发现相应问题，并结合提出相应的建议。希望领导批评指正。

一、一级战场组织构架

在了解福州区域一级战场组织架构中，我深入了解了福州总部托运部和运营的相关组织情况，其中包括了托运部和运营各岗位人员设置及工作职责和工作安排情况。在此，我先说明我在这此发现的一些问题。

1） 福州总部托运部在日常工作中运行的组织架构和原有设定的组织架构存在不一致。具体表现在，运营部调度和托运部目分离在了不同的部门；福州区域领导直接从事了具体岗位的工作，而没有充分发挥对福州的领导作用。

2） 托运部下辖的岗位人员过多（搬运工、现场管理、开单业务员、单证员、驻厂），存在管理幅度过宽的情况，这也严重影响到了日常管理的质量。

3） 存在人力资源浪费严重与员工工作积极性不足并存的情况。

一些建议：1）重新梳理并合理调整组织架构，明确领导和员工的岗位职责，令其都能各尽其职，出色完成本职工作。2）调整托运部组织结构，减小管理幅度，改进日常管理质量。可将开单业务组作为营业部独立出来。3）剔除不必要岗位设置，精简人员，同时改善员工的福利待遇，做好员工的考核和激励工作。

二、自送流程

在自送流程中，主要对客户上门发货时的验货、开单、贴标签到货物入库的整个流程进行了梳理介绍。同时我也发现了一些问题。

1） 找人卸货和看货耽误时间，造成客户发货等待时间过长

因为是坐在办公室里面，很多时候都实在客户进来叫人卸货了，才出去叫搬运工，顺便看下货。这在不忙得时候当然可以很好的满足，可是在大家都很忙得时候，就不能及时去看货和开现有的单子。

2）贴标签时找货耽误时间，还可能造成标签贴错的情况

由于在客户集中的时候，存在小件货客户自己卸下来、搬运工过磅单给的不及时和

摆放货物人员不固定，以及客户货物没有明显区分标志等原因，贴标签的时候要到处找，找不到的情况下，还存在不知道问谁，这样都会浪费时间且还有可能贴错标签，还有责任人不明确等问题。此外，由于存在手写标签，难免会存在标签写错和多件货写多少标签的问题。

3） 开单时遇到的问题就更多了

其一，公司运价标准过细的同时又存在价格弹性过大的情况，很多时候都是凭经验

来确定货物运费。其二，送货费标准规定的过细。而日常开单送货时，送货费确定存在问题。其三，对于以体积计费，还是以重量计费不好确定，基本凭经验凭感觉来确定。由于并不是每票货都有详细的重量和体积，客户来发货会存在抛货让重量计费和重货按体积计费的情况，这无形中件减少了公司的收入。此外，客户还会对我们产生不信任感。其四，公司办公系统不够完善。包括开单所用的LMS系统落后，功能不全；此外没有专门的CRM客户关系管理系统。

一些建议：

1） 针对客户发货等待时间过长和贴标签时遇到的问题

在外场要有人专门负责指挥车辆到达、引导客户开单、安排搬运工装卸货、过磅单的记录（过磅单让和客户开单信息一起带入开单）、区分每一票摆放货物（在每一票货上显著位子注有货物基本信息，包括：发货人、收货人和件数。这样方便开单员贴标签，不至于造成标签贴错）。业务员开完单后并贴好标签后，将货物从待入库区拉到对应的仓库区域。

注：近期会制定标准的贴标签规范和收获制度，并给相应人员培训、严格执行。

2） 针对开单时运杂费及送货费的确定的问题

公司严格制定发往各网点的运费单价，和送货费单价，要是单价，不是那中分得过细的价格表。具体操作可以不同的分类标准来分别制定相应的运费单价和送货费单价，可对老客户、大客户制定相应的优惠政策。并在日常营业中严格执行。

3） 针对办公系统不完善和缺乏CRM系统的问题

公司应该上线一些新系统，并在日常使用中不断完善和升级系统。当然这包括日常开单使用的ERP系统和客户关系管理系统（CRM），这样可以整理客户的相应资料，了解公司发货周期和货量情况，并提供相应的客户升级，开发新客户的同时防止老客户的流失。

以上都是我在最近日常工作所遇到的一些问题。其实除此之外，还有一些日常的小问题。比如，1、日常的办公室和仓库卫生问题。没有严格要求员工进行每天的“6S”整理，不利于公司给客户带来良好的形象，不利于公司将来的做大做强。此外，还存在诸如工作效率不高、分工不明确和办公设备老化缺乏等问题。

三、接货流程

在接货流程中，区分了零散客户和合同客户的接货流程，并对客户报货、安排车辆提货、返港货物交接和单证交接的整个流程进行了梳理介绍。

目前福州区域内的货物统一由调度负责安排车辆接货。大票货物由总部运营部的调度负责安排接货，#4@p货物由下院配送调度安排接货。统一调度存在整合车辆资源的优势，但同时也存在不能全面了解包括货物信息、路况信息，以及不同客户信息的问题。由此可能造成提货等待时间过长的问题，车辆资源得不到充分利用。针对此，福州区域的营业部安排货物到达切可适当配备接送货车辆，方便到达客户的提货的同时也有利于灵活安排车辆提送货，也更有针对性的做好客户维护工作。

在接货存在最大的问题应该就是货物交接和单证交接。在司机接货回来后，虽然有《接货费用每日结算单》作为交接确认依据，因不能确定合适能安排卸货，所以很多情况下不能现场与搬运工确认货物交接。司机只有在车尾贴上记有接货情况的字条，供搬运工卸货核对。这也及容易造成货物交接问题。

四、福州区域营业点信息

在此 ，我汇总了福州区域18个营业点的基本信息（地址、电话、人数）、4月份业务信息（开单额、票数、总体积、重量）、线路信息及起运货量等内容。

存在的一些问题：1）各营业点的基本信息没有在公司系统或是EM上及时更新汇总。

2）很多营业点日均营业额不高，营业部存在消极营销情况，基本上

坐等客户上门发货；跑业务过于依赖业务员业务开发，吃老本现象

严重。

3）公司没有形成网络优势，运输单向化和业务单一的问题严重

相关建议：1）对个营业网点诸如地址、电话等信息，做到即变即更，要在公司系统以及EM

上作出变更；同时，部门人员有离职的情况，应当在其离职时候就对其EM和LMS账号进行及时注销。

2） 在落实营业部的相关配备（设备、人员）的情况下，细化对营业部指标的考核，同

时相应的激励措施。让营业部主动营销、主动维护客户资源，扩展业务量。我认为一个标准的营业部门的基本人员配置应该是：经理1位、收银员1位、司机1位、接送货员1位、营业员1-2位，其日均营业额应该在1万以上。有自提及送货货物到达，同时要做好出发和业务营销。经理对部门全权负责，包括日常管理、部门人员考核、业务完成、异常责任。考核业务指标要以月度为准，业务奖励也应以月度为准。

3） 公司应该重点目前扩展业务量较少、但潜力巨大的驻外分公司业务，将不同地域的

分公司联系起来，形成网络优势，这样可以再同样的运营成本下，增加公司的营业收入，为公司将来做大做强做好网络准备。在日常营业中，让保价服务、代收货款服务和包装服务真正作为公司的一项增值业务来推广，实现公司由单一、传统的货物运输服务，向现代物流公司的转变。此外，公司可以讲日常单一的货物运输分成快慢车，并进行相应的运费单价调整。这样既满足了一些对时效要求高的客户，又可以再运营成本不增加的同时，增加公司的收入。

五、福州区域搬运工工资统计表

我统计了福州区域各分公司营业部们的所有搬运工1-3月份的工资情况，并算出不同部门的搬运工平均工资水平，了解清楚了不同部门搬运工工资计算标准。

结合到搬运工工资水平情况，与部门实际的业务量比较。存在一些部门搬运工实际得到工资与其所付出的工作强度及工作时间不太符合，造成一些部门搬运工流动性大。此外，又存在一些部门实际的货量不足以支撑搬运工的工作（固定工资的部门），造成公司运行成本过高的情况。

针对以上问题，公司应该结合不同部门的实际货量情况来科学计划搬运工数量，节约出来的成本，可一部分用来改善搬运工工作环境，提高工资待遇方面。

六、配载装车流程

在此，我把实际配载装车整个流程都有了解。并从调度分担、安排车辆、单证制作配载单、找货装车一直到单证交接一整个流程都有介绍。在这了解流程的过程中，我也发现了一

下一些问题。

1） 由于系统的问题，调度在实际配载的情况下严重依赖托运单信息。而托运单在丢失、

托运单上的时间不清，以及实际配载的便利性都容易造成一些货物在仓库中待配载等待时间过长的问题。

2） 存在单项车辆运行成本过高的情况。客户处直发车辆，由于不清楚货物的规格形状、

以及客户装车不好等问题，造成很多车厢空间浪费，增加车辆运行成本的问题。

一些建议：1）尽快升级完善公司系统软件，在实际配载的过程中能够依靠公司系统来配载，这可以大大节省人力消耗（调度分单、单证系统勾单）。同时也可以减少以上一些原因造成的货物待配时间过长的问题，提高货物时效。

七、接下来的工作任务

1）由于之前做好的《货物异常处理流程》被领导要求进一步细分完善， 我会在周四提交上来给领导。

2）单证员配载界面PPT。由于之前获得的图片衔接存在问题，我会尽快重新获得相关界面截屏。在本周结束前予以完成提交。

3）交接流程（货物交接、单证交接、异常记录的交接）。由于，设计的项目较多，我努力争取在下周三结束前完成。