怎样认识采购工作

1、采购在超市中的地位和作用：主导性、决定性作用；

1.1超市多环节的工作决定了采购的主要地位

采购+营运，构成了超市经营的全部职责，超市需要满足消费者、结构合理的商品，而采购是商品的组织者。

1.2采购工作的效果决定了超市的经营效果和业绩

这是由采购的内容决定的，具备有销售、有毛利、有实力的供货渠道，这样超市才能持续进行，采购决定了商品的价格和结构，所以整个销售业绩在采购手里。

1.3采购队伍的形象，代表了超市的综合形象

超市更需要树立良好的公众形象，才能有良好发展，增加供应商的信心，取得供应商的支持

2、采购的管理体制

2.1主管助理制：

优点：按管理属性划分后能够把业绩、效益落实到人；

缺点：

2.1.主次不分，尤其是供应商与楼面的矛盾完全集中到主管管理，助理没有权威性，而且事务繁杂，不利于调动积极性和培养人才，使主管也不能集中力量往主要工作，尤其是品项选择、管理促销。

2.2职责不明。

2.3系统内部的监督非常不力，主管权利相对集中，容易造成暗箱操作，产生腐败。

2.4服务脱节，特别是对供应商的服务，强制性要求的事非常多，但服务较少，影响了营采关系，也给供应商造成更多的可乘之机，从而出现扯皮、推诿等现象，

直接影响**在供应商心目中的可信度和信誉。

2.2职能管理制除了克服以上的缺点外，还具有以下优势：

2.2.1更有利于发挥业务员、谈判员的创造性；

2.2.2有利于人才的培养和发展；

2.2.3有利于健全和完善采购工作内部监督机制，增大采购的透明度，减少暗箱操作的可能；

2.2.4有利于营采之间的沟通协调，尤其是对商品品项的判断，清退及推进；

2.2.5更好地在合同理清的情况下使收货、付款顺畅，增加供应商的工作信心；

2.2.6形成有效合理的商品结构，尤其是A类商品的管理；

缺点：需要楼面，采购之间的沟通、协调，尤其是采购内部要统一标准。 职能管理的主要内容

1、谈判组、确定采购渠道，提高营业外收入。

2、商品组：卖什么商品、怎么卖、摆放位置、存货控制如何保证货源，谈判组对超市的效益负责，效益包括毛利和营业外收入，必须达到单品规模销售，同时采购组给予促销信价格的支持，商品组负责调查市场竞争者的价位和促销品及厂家的价位和促销，对谈判组提出建议，谈判组据此同供应谈判。

3、结算组：对供应商的结算服务，特别是A类供应商，尤其是形象商品，此类商品影响超市的业绩，所以必须按合同兑现，因此会提升超市在商圈的片段位，会影响整个超市的供应商，同时对谈判组的营业外收入进行监督。

4、录入组：a商品资料录入；b零毛利及负毛利的商品进行检查，此环节非常重要，只有作为录入工作才能进入有序阶段

5、四个职能组的关系：协调、沟通、监督、促进、没有指导和从属的关系，

从谈判到最后结算的过程，各组之间要摆正位置，关键在于协调不是偶尔直辖市而是非常协调，各环节之间只对本部门经理负责，从业续上讲：谈判组是基础，商品组是核心，结算组是保证，录入组是监督。

从效益上讲：谈判组是前提，商品组是保证，结算组是监督，录入组是服务。

3、采购人员的管理

3.1保证全市最低进价；

3.2入库的商品无条件退换；

3.3获得最佳的营业外收入；

3.4进店的单品返利规模销量，上不了规模的必须达到高毛利；

4、采购人员的基本素质要求

4.1公平、公正、公开的善待供应商，工作中必须有透明度，但不能泄露商业机密。

4.2对市场有高度的敏锐度和准确的判断力，发现找到商品潜力，找到性能商品。

4.3对对手的各项经营促销措施能很快掌握，并拿出对应办法，打倒对方。

4.4能准确地把握商机，化腐朽为神奇，点石成金。

4.5要有高度的责任感和使命感，把做人的原则和工作原则明确起来。

4.6要有创新意识，捕捉利用商机，在当地市场达到主导地位，采购要做到“人无我有、人有我先、人先我优”。

4.7公司的利益高于一切，即业绩、公司形象、效益，这几点构成最后检查采工作的标准。

4.8团结协作“各岗位合一”缺一不可，提高自身修养

第二篇：怎样做好协调工作

怎样做好协调工作

（一）遵循协调的一般原则

1、顾全大局的原则

一是协调者要胸有全局。要通过对上下左右的调查，以及将调查得来的情况、指示、建议等进行理性的思索，从中理出一个时期领导的意图是什么、部队的实际需要是什么、整个机关的工作重点是什么。只有将全局的情况搞清楚，协调才能有根有据。否则，只能是无的放矢。二是协调者要围绕中心工作做文章。特别是落实上级指示、组织大的活动，需要几个部门“大合唱”时，要尽心尽力搞好“调度”，协调好各方面的关系，按照既定方案，集中力量，统一行动，各司其职，协力完成。当局部与全局发生矛盾时，要晓以利弊，说服局部“委曲求全”、“丢卒保车”。三是协调者既要通观全局，又要关照局部。机关各部门虽然各有独立的业务工作，但总的工作目标是一致的。因此，在不违背上级指示和领导意图的前提下，要协调各部门积极围绕中心开展业务工作，使业务工作服务和促进中心任务的完成。

2、协商办事的原则

在协调中，既要准确地理解领导的指示、秉承领导意见实施协调，又不能以“二首长”身份，“挟天子以令诸侯”。要明确领导授予的协调力，只能作为调整矛盾、解决问题的依据，不能作为抬高身份的筹码。即使是转达领导指示，也要作充分的说明，不能以领导的口吻去支配别、人。这不仅是一个协调方法问题，更重要的是一个思想水平问题。同时要平等待

人，不偏不倚。在日常工作中，上级与下级、部门与部门之间出现意见分歧是难免的。在协调这类问题时，应根据分歧的客观情况，从维护大局、有利于工作出发，客观公正的协调，而绝不能从个人好恶出发，厚此薄彼。比如，当部门与部门在工作中发生矛盾需要协调沟通时，应认真听取多方的意见，从中找出“共同点”，并以“参谋”的姿态出现，提出容易使双方接受的意见和建议，使双方逐步取得共识，各自调整自己的行为，以达到令人满意的结果。

3、讲求时效的原则

一要讲求时间性。机关各部门是沟通决策层与执行层的枢纽。上级领导机关的通知、指示等要通过这里向下传达，下级机关和单位的请示、报告等要在这里汇集向领导呈送；平时领导交办的工作也比较多，而且很多工作时间性强，有的需要当天办完，有时一项工作未办完，另一项工作又接踵而来，整天处在“热线”上。因此，必须有强烈的时间观念，讲效率，向前赶。当领导交待一项任务后，要迅速展开工作，及时搞好有关协调，切忌“慢慢来”。特别是一些“火上房”的工作，靠“慢出细活”是不行的。二要讲求成功率。准确地吃透“上情”，全面地摸透“下情”，恰当地运用协调技巧，是提高协调成功率的关键。机关干部在协调中，要着力在这些方面以及它们的“结合”上下工夫，以保证协调中，要着力在这些方面以及它们的“结合”上下工夫，以保证协调一件事，成功一件事，避免事倍功半或劳而无功。

（二）掌握科学的协调方式

1、信息沟通

信息沟通，就是互通情报。机关干部要善于通过电话、传阅件等口头和书面的形式，了解和收集各部门的工作动态和短期内的工作安排，为领导恰当地安排近期的工作和调整各部门间的工作矛盾提供依据；调整和确定自己的行为。这种互通情报式的沟通协调，及时灵活，简便易行，有利于调动各门自行协调。

2、计划统筹

各业务部门根据年度或半年工作的总体规划，结合当前具体工作情况，提出月工作打算。尔后，由部（处）长办公会或各部门联合办公会研究确定（一般每月一次），共同研究，调整矛盾，做出统筹安排。协调部门根据会议确定的事项，制定协调计划，并协调各部门根据职能分工，分头组织实施。这种方式比较适用于预测精度高、变动幅度小、时间要求不太急的工作。

3、随机商定

这是根据各部门工作需要随时进行协调的一种方式。它通常采取与需协调部门当面协商确定，或通过磁头协调会的方法进行。这种方式一般在上级指令时限急，或部门在落实指示和较大工作任务中出现新的情况，需及时调整预定计划的情况下采用的。协调时可由领导牵头，也可由协调部门出面协调，事后向领导报告。这种协调方式便于应急，协调速度快、效率高。但协调者必须了解上级或领导总的意图，以免协调“走样”。

（三）讲求协调技巧

1、重视人缘交际

协调是在人与人之间进行的。良好的人缘交际，是顺利实施协调的必

要条件。有了好的人缘交际，就可产生一种和谐的气氛和相容的心理，协调起来就顺利得多。所谓“人熟好办事”，其要义就在这里。要获得好的人缘交际需靠两条：一靠好品德，宽厚待人。人际关系中有一条规律，即只有尊重别人，才能得到别人的尊重；只有给人友谊，才能得到友谊。二靠善交际，方交朋友。交际艺术是现代社会人与人之间往来应酬的一种艺术，它和协调艺术是相互联系、彼此沟通的。协调者只要平时在这两方面多下点工夫，多投些“资”，就能为工作协调创造一个良好的环境，奠定一个坚实的基础，就能取得迈向协调成功之路的“通行证”。

2、注重捕捉时机

比如对上，当领导正在思考某一重要问题或某项重要工作该如何办理时，你去向领导请示，提出符合领导意图的协调意见和建议，就容易被领导接受或确认。再一点，就是领导情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。一般说来，领导工作繁忙、心情烦躁时，不宜去“迎风”协调。即使必须去协调，也要见机行事，多谈些领导最关心或最感兴趣的话题，引起共鸣后，因势利导，切入“正题”。对下的捕捉时机，就是“借东风”，顺水推舟。比如一个重要问题需要协调解决而遇到困难时，这时正好上级开了一个会，有了明确的指示，或下发了文件，有了具体的规定，或某个领导人作了批示，这些都有利于问题的协调解决，就不要放过这个机遇。

3、善于软化矛盾

机关部门协调时碰钉子往往来自三个方面：一是协调领导层。比如，某一领导直接交办一件重要事宜，由于事前通气不够，可能其他领导不同意办或意见不一致。这时处于“夹缝”中的协调者，如果不注意沟通或沟

通不成，办或不办都可能会出现“两头不落好”的情况。若某一领导不了解“内情”，就此事提出批评时，协调者不能因“受冤”而轻易动怒、甩手，更不能将其他领导的不同意见和盘托出予以辩解,而必须沉着冷静,有大度容忍的胸怀,主动承担责任,以缓和气氛.事后,再作说明,再行协调.二是协调领导和部门之间。由于领导与部门之间看问题的角度不同,处理问题的方法不同,加之个人的素养不同,因而在工作上的矛盾和分歧是难免的。在协调这类问题时，应着力做好弥合、劝说的工作，扩大其共同点，缩小其分歧点。来回传话，既不能“失真”，也不能“逼真”，凡有利于于的话就说，不利于协调的话就不能说。不要把领导的批评话、部门的牢骚话一般脑儿兜出来，传给对方，更不能幸灾乐祸胡掺和。如果领导和部门各持己见，一时协调不通而又必须协调时，那就应当将情况真实地报告其他领导请其他领导出面协调。三是协调部门之间。本部门受理协调任务，如果其他部门不配合，应采取说理的办法消除误解，取得共识；如果一时不易协调，可在条件允许的情况下，暂时放一放，待其冷静后，再伺机与有关部门协商；如果分歧较大协调不通时，可报告领导处理。报告领导，要客观、公正地把情况说清楚，不要乱发议论、打“小报告”。

4、慎用“推”的方法

哪几种情况可以“推”呢？一是需深入了解情况时。当有人提出某件事情要求处理时，你对这件事一无所知，情况不明，难以做出正确的判断和处理，在这种情况下，不能简单地给予肯定或否定的回答。“推”的目的，是为了把事情的来龙去脉搞清楚，然后再作决定。当然，不可以此为借口，对事情推而不管，置之不理，失信于人。二是培养锻炼下属时。遇

到自己下属职权范围内的事情，下面能够自行处理的，不要越俎代庖、取而代之，而应“推”给下属；对下属没有把握或感到无力处理的事情，也不应急于处理，可以先让下属拿一个处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。三是等待提高认识时。人们认识的提高需要有一个过程。有些事情“推”一“推”是为了让事情适当发展，用事情发展的过程或结局，引导他们改变看，提高认识，达到纠正其错误的目的。这种“推”不是回避矛盾，而是运用人的认识规律，更自觉、更有效地去解决矛盾、处理问题。在机关各部门工作协调中，“推”只是可以运用的工作方法之一，况且还必须基于一定的前提条件。因此，万万不可不分清红皂白，或凭感情亲、个人好恶，随便乱推，而要对具体问题具体分析。对急需处理的事情，就应立即处理，不可随便硬推。推了就要误事，还会影响部门之间的关系。

5、讲求语言艺术

首先，要用词准确，表达清楚。要用上级的指示、领导的意图来规范自己的语言，约束自己的语言，不能当“歪嘴和尚”，走腔跑调。其次，说话要注意情趣，有感染力、说服力，让人感到亲切、愿听，千万不要讲噎人的话。否则，搞协调注定要失败。再次，要根据不同的对象把握好语言的分寸。对平行机关部门的协调，其语言基调是互酬、是磋商，但又不要放弃大原则；对领导的协调，其语言基调则是请示、探询。