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物流专业的发展现状及就业前景 分析报告

现在,大学生就业呈现一种不好的趋势,许多大学生就业难。因此有一句很流行的话:“毕业等于失业“。根据统计,失业的大学生以每年递增的态势在增加。对于我们物流专业的大学生来说,我们的就业前景怎么样呢?要了解、分析我们的就业前景,就必须研究现在物流的发展状况如何? 一、物流专业的发展现状

随着物流行业的飞速发展,全国各个大学也在近几年开始开设物流管理、物流工程以及与物流相关的专业. 电子商务时代,信息技术的发展促使 B2B、B2C、C2C 等企业也快速 成长起来,这无形之中又推动了物流行业的发展.同时国内物流企业也快速扩张.物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一。

相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，其发展的主要特点是：

(一)企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求已初露端倪。

1. 跨国公司在中国从事生产经营活动、 销售分拨活动以及采购活动过程中，对高效率、 专业化物流服务的巨大需求。

2. 国内优势企业对专业化物流服务的需求。目前，我国一批颇具竞争实力的优势企业， 例如海尔集团、青岛啤酒、上海宝钢等，在市场扩张的过程中，已开始尝试和利用 专业化物流服务。

3. 在一些新兴的经济领域中，如私营企业、快递服务行业以及电子商务领域等，也产生和存在着一定规模的物流服务需求。

(二)多样化物流服务有一定程度的发展。近年来，我国经济中出现的许多物流企业，主要由三部分构成。

1.国际物流企业

2.由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业

3.是新兴的专业化物流企业

(三)物流基础设施和装备发展初具规模经过多年发展，目前我国已经在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面取得了长足的发展，为物流产业的发展奠定了必要的物质基础。

(四)物流产业发展正在引起各级政府的高度重视。

二、我国物流行业发展现状

1、普货物流：鱼龙混杂，环节极多。小件物流（快递）体系发展完善，大件物流体系尚处于空白状态。快递产业链已实现高度分工，准入壁垒低导致参与者水平参差不齐，数量众多，竞争十分激烈。国内外快递企业业务分化明显，国内民企的信件快递业务前路未卜。

2、鲜货物流：冷链断档，尚未起步。我国冷藏冷冻储运设施设

备严重不足，冷链链条存在断档，真正的冷链物流尚未起步。冷链覆盖率低下，带来巨大的食 品损耗和食品安全隐患。

3、危险品物流：水下冰山，秩序混乱。我国危险品物流需求巨大并保持快 速增长。盈利水平高于普货物流。然而高准入门槛与监管缺位导致正规危险品物 流服务供应不足，市场秩序混乱，安全隐患较大。

4、物流费用：效率低下，成本极高。近年来我国物流行业整体硬件环境改 善较多，物流作业能力得到大幅提升。但物流效率低下导致物流成本过高，远超过发达国家水平。

三、物流专业就业前景分析

未来5 至7年我国将需要大批专业物流管理人才。 随着我国物流快速发展，我国物流专业人才十分匮乏，已经成为制约我国物流发展的瓶颈。近几年，虽然全国普通高校开设物流专业的已增至 100 多家，但仍远远不能满足市场需求、企业需求。据有关方面调查物流专业人才已列为我国12类紧缺人才之一。目前毕业的物流管理专业的学生，已经成为市场抢手人才，同时，我国物流正在和国际物流融为一体，熟悉国际物流运作的人才更显不足，这一专业做到三证互认，因此就业前景还是乐观的，当然还要取决于自己的综合能力。

在目前的国内物流行业内,人才需求分布情况是:负责仓储和货物流通的是最基础的职位,这部分从业者比较多,但几乎都不是物流专业人才,他们的年收入在 1 万至 2 万元;负责业务和管理的经理

是中级的职位,这部分人大多也不是物流专业人才都是有一定经验的从业人员,他们的年收 入在 3 万至 5 万元;出色的高级经理和总监是最缺乏的,他们的年收入在几十万元以上. 我国物流人才却极度匮乏,各类大专院校物流专业年培养规模在 5000 人左右,估计缺口达 600 多万人.现代物流业正以惊人的速度在迅速形成,物流专业就业前景如何,不言而喻.物流业竞争激烈,但是,只要知识过硬,发展前景还是很客观的。

四、物流就业方向

作为物流管理专业的我们可在物流企业、港口、海关、货运公司、商贸企业等就业，就业前景良好。今后一段时期，除储存、运输、配送、货运代理等领域的物流人才紧缺外，相关的系统化管理人才、懂得进出口贸易业务的专业操作人才、电子商务物流人才、掌握商品配送和资金周转以及成本核算等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更吃香。物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一，缺口达60余万。据了解，目前最为抢手的物流人才，是那些掌握现代经济贸易、运输与物流理论和技能，且具有扎实英语能力的国际贸易运输及物流经营型人才，他们的年薪最高可达100万元。

五、总结

因此，作为物流专业的我们目前要认真踏实学好专业课程，脚踏实地，为即将面临的找工作奠定基础。

第二篇：中国物流业发展现状及趋势分析报告

中国物流业发展现状及趋势分析报告

一、 我国物流业当前发展现状

21世纪以来，中国物流业总体规模快速增长，物流服务水平显著提高，发展的环境和条件不断改善，为进一步加快发展中国物流业奠定了坚实基础。

1. 我国物流业发展水平显著提高。一些制造企业、商贸企业开始采用现代物流管理理念、方法和技术，实施流程再造和服务外包；传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸，加快向现代物流企业转型；一批新型的物流企业迅速成长，形成了多种所有制、多种服务模式、多层次的物流企业群体。物流费用成本呈下降趋势，促进了经济运行质量的提高。

2.我国物流基础设施条件逐步完善。交通设施规模迅速扩大，物流园区建设开始起步，仓储、配送设施现代化水平不断提高，一批区域性物流中心正在形成。物流技术设备加快更新换代，物流信息化建设有了突破性进展。

3.我国物流业发展环境明显好转。在国家“十一五”规划纲要中明确提出“大力发展现代物流业”，中央和地方政府相继建立了推进现代物流业发展的综合协调机制，出台了支持现代物流业发展的规划和政策。物流统计核算和标准化工作，以及人才培养和技术创新等行业基础性工作取得明显成效。

二、我国物流业与世界物流业的发展差距

相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，主要特点是：

1、企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求已初见端倪近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的“第三利润源”开始有了深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。这说明，我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理活动仍然是全社会物流活动的重点。

与此同时，专业化的物流服务需求已经出现，且发展势头极为迅速。其一是跨国公司在中国从事生产经营活动，销售活动，分拨活动以及采购活动过程中对高效率、专业化物流服务的巨大需求，这是带动我国物流产业发展的一个十分重要的市场基础；其二是国内优势企业对专业化物流服务的需求。

2、专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展近年来，我国经济中出现的许多物流企业，主要由三部分组成： 一是国际物流企业。这些国际物流公司一方面为其原有的客户——跨国公司进入中国市场提供延伸物流服务；另一方面，针对中国市场正在生成的专业化物流服务需求提供服务。二是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业。它们依托原有的物流业务基础和在客户、设施、经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸物流服务，逐步向现代物流企业转化。三是新兴的专业化物流企业。这些企业依

靠先进的经营理念、多样化的服务手段、科学的管理模式在竞争中赢得了市场地位，成为我国物流产业发展中一个不容忽视的力量。

与国外物流业高度发达相比，我国许多重要设施处于垄断经营状

态，这严重地阻碍了物流业的发展及运作。绝大部分企业，在体系、资金、技术以及设施上还很薄弱，如果单纯依靠市场的缓慢发展来达到规模化的物流企业，需要一个漫长的过程。我国企业通常不熟悉发达国家的高效物流的手段，如果我们不能及时借鉴发达国家的成熟经验，将会面临原料、信息、运输等一系列的压力和困难，并且我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在一些效率低下等突出问题：

一是全社会物流运行效率偏低，社会物流总费用与GDP的比率高

出发达国家1倍左右。

二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同

时存在，“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式还相当普遍。

三是物流基础设施能力不足，尚未建立布局合理、衔接顺畅、能

力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强。

四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍，物

流市场还不够规范。

五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流

服务的组织化和集约化程度不高。

三、我国物流业发展趋势及应采取的对策。

要发展物流业，必然要建设物流中心。据统计数据显示，我国物流费用占 GDP的30％左右，而欧美发达国家一般只占10％～12％。这说明每年有 20％的资源浪费在商品流通环节上。因此，我们一定要寻求一种发达国家的发展模式与本国国情相适应的道路。为了缩短产品的流动时间，降低物流成本，为企业创造更大的利润，建设企业物流中心势在必行。由于我国商品流通中品种少、多频率、小单位化，不适应大规模物业流动的需要，必须在现有的基础上向信息化、自动化、机械化方向发展。

首先，发展物流业，要积极发挥政府在推动物流中心建设中的作用，政府应在政策制定上给予适当的支持和引导，这在避免重复建设和无序竞争方面均会起到明显的作用。其次，在法规和政策上推动物流效率化和物流成本核算标准化，引导物流系统向信息化方面发展。我国物流中心建设仍处于起步阶段，发展还不平衡。社会化、专业化配送中心将成为发展趋势。当今国际上先进的供应链系统的物流模式，可以降低成本、提高服务质量和增强竞争能力，要采用发达国家的先进管理机制来开发适合我国国情的物流信息管理系统。

实施中国物流业的调整和振兴、实现传统物流业向现代物流业的转变，不仅是物流业自身结构调整和产业升级的需要，也是整个国民经济发展的必然要求。

1.及时调整和振兴物流业是应对国际金融危机的迫切需要。一是要解决当前物流企业面临的困难，需要加快企业重组步伐，做强做大，提高产业集中度和抗风险能力，保持产业的平稳发展；二是物流业自

身需要转变发展模式，向以信息技术和供应链管理为核心的现代物流业发展，通过提供低成本、高效率、多样化、专业化的物流服务，适应复杂多变的市场环境，提高自身竞争力；三是物流业对其他产业的调整具有服务和支撑作用，发展第三方物流可以促进制造业和商贸业优化内部分工、专注核心业务、降低物流费用，提高这些产业的竞争力，增强其应对国际金融危机的能力。

2.及时调整和振兴物流业是适应经济全球化趋势的客观要求。一是随着经济全球化的发展和我国融入世界经济的步伐加快，全球采购、全球生产和全球销售的发展模式要求加快发展现代物流业，优化资源配置，提高市场响应速度和产品供给时效，降低企业物流成本，增强国民经济的竞争力。二是为了适应国际产业分工的变化，要求加快发展现代物流业，完善物流服务体系，改善投资环境，抓住国际产业向我国转移的机遇，吸引国际投资，促进我国制造业和高技术产业的发展。三是随着全球服务贸易的迅猛发展，要求加快发展现代物流业，培育国内现代物流服务企业，提高物流服务能力，应对日益激烈的全球物流企业竞争。

3.及时调整和振兴物流业是国民经济持续快速发展的必要保证。根据全面建设小康社会的新要求，我国经济规模将进一步扩大，居民消费水平将进一步提高，货物运输量、社会商品零售额、对外贸易额等将大幅度增长，农产品、工业品、能源、原材料和进出口商品的流通规模将显著增加，对全社会物流服务能力和物流效率提出了更高的要求。同时，中西部地区要求改善物流条件，缩小与东部地区的物流

成本差距，承接东部沿海地区产业梯度转移，促进区域间协调和可持续发展。

4.及时调整和振兴物流业是贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的重要举措。调整和振兴物流业，有利于加快商品流通和资金周转，降低社会物流成本，优化资源配置，提高国民经济的运行质量；有利于提高服务业比重，优化产业结构，促进经济发展方式的转变；有利于增加城乡就业岗位，扩大社会就业；有利于提高运输效率，降低能源消耗和废气排放，缓解交通拥堵，实现经济和社会的协调发展；有利于促进国内外、城乡和地区间商品流通，满足人民群众对多样化、高质量的物流服务需求，扩大居民消费；有利于国家救灾应急、处理突发性事件，保障经济稳定和社会安全。

全球知名企业的物流运作模式

一、 海尔物流运作模式分析 海尔集团创立于19xx年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、20xx年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到

端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

海尔集团26年前还是个濒临倒闭的小厂。为了生存和发展，在26年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了26年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。19xx年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人” 。

（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合

海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购 。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。海尔集团JIT的流程速

度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源 。

（二）在物流运作中海尔实施了供应链管理

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础 。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络 。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

（三）物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海

尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

二、戴尔公司物流运作模式分析

(一)简介

戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's

Limited，19xx年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

19xx年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。20xx年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了20xx年第一季度，戴尔再次取得领先地位。 当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在20xx年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。

（二）物流运作模式

戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验

戴尔计算机公司的“黄金三原则"

戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。

坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。

A、细分市场：比顾客更了解顾客。

（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。。

（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。

B、研究顾客，而不是竞争对手

C、网上直销

D、直销的代价

直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。

摒弃库存

A、以信息代替存货

（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是"库存因素"。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样

来保证所谓的"零库存"。而直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。"以信息代替存货",与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

（2）按单生产可以使戴尔实现"零库存"的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。

（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。

摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美,但美中不足是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，不知能否有较强的抗风险能力。

与客户结盟

A、与用户结盟

"与客户结盟"是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是："想着顾客，不要总顾着竞争"。

B、与供应商结盟

戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。

C、戴尔的渠道

对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。

戴尔直销在中国——特殊国情下的挑战

A、首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。

B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。

C、国人的"眼见为实"、"一手交钱，一手交货"的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。

D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。

三、联想物流运作模式分析

简介联想集团成立于19xx年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品

牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于19xx年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；19xx年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。

物流运作模式1.作为中国的IT龙头企业，自19xx年以来，联

想电脑一直位居国内市场销量第一。20xx年，销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。

2. 20xx年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集

成。基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库，配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。进一步的，

将ERP系统与SCM系统和后端的研发系统（PLM）与前端的客户关系管理系统（CRM）连通。例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统进行的前提之一。客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，说明哪个订户何时订了什么货，订货数量，多少折扣交货，交货早晚等等。

3.一次完整的供货流程

（1）联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。

（2）该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就像制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。

（3）采购协商网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间（可能会比希望交货时间有所延长），并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。

（4）供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。

（5）工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务，运输供应商也有网站与联想的电子商务网站联通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，

客户都可以在电子商务网站上查到。

（6）客户接到货后，订单业务完成。

4.信息流(Information Flow)的巨大发展

（1）在原材料采购—生产制造—产品配送的整个物流过程中，信息流始终贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在西新系统的掌控之下。

（2）信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。

（3）信息继资本、人力之后成为了企业最重要的战略资源。因此，企业信息流的流畅与否（这个信息流不仅是指企业内部部门之间的信息传播和沟通，还包括价值链上的供应商、经销商和顾客之间的信息流转）决定了企业对顾客和市场的反应能力和响应速度，而这决定了企业竞争的成败。比尔·盖茨在《未来时速》一书中说到：“不可否认，今天你的公司无论有什么优势——聪明的雇员、优良的产品、良好的客户信誉、银行里的现金——你还是需要快速优质的信息流来精简业务流程，提高质量和改进企业的商务运作。信息流是你公司的命脉，因为它使你能在第一时间对各种信息做出反应并采取措施。”

现代企业的信息流承担着“精简业务流程，提高质量和改进企业商务运作”的重任 ，当今许多企业正在尝试的流程再造（BPR）或者企业资源管理计划（ERP）等就是以先进的信息系统和完整的信息流为指导，对企业原有的业务流程、组织结构、管理方式等进行彻底的改造，从而能够协调它所有的部门行动和业务环节进行无缝的协作，

来共同完成顾客价值创造的过程。企业的脉流由此以信息流为先导完成对工作流、现金流和物流的全面整合，从各自独立分散走向四合为一，企业的信息流成为企业的数字神经，指挥着企业所有的战略管理和业务运作

企业信息化的进程从局部功能的MIS系统再到企业IT系统（如ERP、CIMS、CRM等）的整体战略实施，此过程也是企业的信息流从破碎走向一体，从与业务流程的分离走向和企业工作流、现金流和物流的整合过程，在贯穿企业信息

流的同时，企业的各个部门打破组织隔阂，共同融入到为客户创造价值的过程当中

IT规划和企业的整体战略结合在一起，技术运营部门能有效地服务于企业经营的终极需要，运用IT来创造市场价值，信息技术并不仅仅是作为业务的助推器，还被视为战略的实施者。CIO和最高管理层之间形成一种紧密的合作关系，公司的高层直接参与IT战略的制定和实施，IT通常构成了组织的事业框架和创新战略的核心部分，决定了企业在未来市场竞争成功的基础。

(二)联想物流管理的目标

1.客户的需求要求快速响应

2.部件的长采购周期

3.部件的频繁升级

4.需求多样性

5.订单的响应速度

6.最优的总成本

（三）联想物流的成熟

借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备，柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。联想集团在北京的生产自动化立体仓库中，电脑零部件全部实现自动入库，供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产自动化立体仓库，立体库自动售货、入库、上架。联想集团北京生产厂生产线管理控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体仓库发布物料需求计划，控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息。工人在组装电脑过程中，还根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息机物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。20xx年，联想又率先在国内实施CRM系统，并以CRM为核心树立市场系统的业务流程。借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。

（四）联想物流的今天

目前，新联想最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕不已的管理平台。这个平台以引入了客户关系管理系统、产品技术管理系统、供应链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络方面的控制管理能力几近完美。

ERP系统实施后，联想平均交货时间从11天降到5.7天，存货周转天数从35天降为19.2天，应收帐从23天降到15天，订单人均处理量从13个增加到314个；此外，供货满意率、交货时间准确率等新的评价指标也得到优化。

经过2002—20xx年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”（blow-up）。准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。

总之，联想的物流效率提高了，成本下降了，市场竞争力增强了，客户满意度有了明显提高。