浅析移动通信企业的班组管理

长沙分公司 严斌

摘要：本文简单论述了班组在人力资源管理对企业发展的重要性，说明了加强班组管理，能够有效激活企业的细胞，从而使企业和员工实现一起成长。

关键词：班组；人力资源管理

随着3G全业务运营时代的来临，移动通信市场的竞争日益激烈，因而对企业管理、特别是人力资源管理提出了更高的要求。班组作为企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着企业的整体状况。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有良好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才会有做大做强的美好前景。

一、班组管理在企业人力资源管理中地位独特、作用突出 在企业所拥有的一切资源中，人力资源无疑是第一宝贵的。关于这种观点，可以从中外很多的论著中进行考证，但都没有中国的文字这样，形象、生动、具体的给我们进行了呈现了：我们注意到，企业一词中“企”字，如果把企业的“企”字去掉“人”，“企业”就变成了“止业”。由此可见，企业不仅因人而兴，而且也会因人而止，因此，必须坚持以人为本，关注员工的发展，把员工 1

自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长。

一支独放不是春。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。现实中，个体（员工）在企业中的成长，往往依附班组（或团队）的载体而存在，缺乏了这个载体，作为个体也是无本之木、无源之水。这在通信企业的基层更为突出，一个有战斗力、凝聚力的班组，工作成效大都是远远胜过个人的单打独斗。

在移动通信企业，发展无疑是第一要务。发展移动客户、提高经济效益，是当前乃至今后移动通信企业长期工作的中心，也是班组工作的中心。只要，企业的每个班组都能做到按时保量保质的完成既定的工作目标，就为企业整体目标的达成打下了基础；只要，每个班组的管理达到了科学化、规范化、标准化，也就为提高整个企业管理水平奠定了基础；只要，企业的每个班组都能够培养人、锻炼人、发展人、凝聚人，也就为企业人力资源的建设、企业人才队伍的建设提供了先决条件。可以说，班组管理水平的高低，集中体现了班组成员综合业务素质的高低；班组管理水平的好坏，直接影响企业人力资源的整体管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用。因此，搞好班组管理，既是企业管理的基础，又是企业人力资源管理的基础；班组管理与企业人力资源管理的关系，如同树根与大树、地基与大厦、大海和航船一般，联系紧密、相互依托、不可分割。

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二、长沙分公司在班组管理方面的实践和创新

20xx年，湖南移动吹响了班组执行力建设的号角，拉开了全省移动企业班组建设的序幕。作为省会公司，长沙分公司的班组管理工作，通过一年多的努力，使班组管理工作不断迈出了新的步伐。

（一）构建了一个理论体系。

什么样的班组才是企业需要的优秀班组？它的要素和特征是什么？要通过何种途径才能建设成功？推行班组管理伊始，长沙分公司在重点研究了这些问题之后，决定首先要让企业全体班组能够看到，一个优秀的班组到底是什么样子。换言之，就是要树立一个全体班组能够对照学习和提升的标杆。基于这种思考，该分公司建立了“优秀班组管理模型”（excellent model of team management，简称EMTM）。

“优秀班组管理模型（EMTM）”围绕优秀班组的衡量标准，从工作业绩、内部满意度、机制建设、文化建设、能力建设五个方面入手，对现有班组进行正向引导，不仅让班组有衡量自身工作的标准，还能帮助他们发现自身短板，促进工作改善，最终提高班组的管理水平。可以说，通过搭建优秀班组管理模型，既有利于对各班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目标。

在“优秀班组管理模型（EMTM）”的基础上，该分公司编制了《班组标准化管理办法》，从人力资源管理的角度，清晰描述了班组的定义、设臵、分类、工作目标、任职条件、薪酬福利 3

等内容，通过全面推行班组的标准化作业，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查。此外，该分公司还组织开展了年度班组建设竞赛，设计了班组绿叶积分奖励计划，以活动来促进班组管理工作的提升。

（二）打造了一个活动品牌

班组建设的开展，离不开各种参与性高、观赏性强、富有启发性的班组活动，这都会给参与的班组及员工留下值得回味的东西。基于此点考虑，该分公司运用品牌运营的理念，为全市班组建设活动设计了一款形象鲜明的品牌——“执行先锋”班组建设工程，使得该活动的宣传做到形象化、具体化、显性化。同时，在“执行先锋”这个班组建设品牌之下，设计、开展了十大活动的子品牌，比如 “我型我秀 快乐出发”班组口号标识大赛、 “大话班组 真我风采”班组博客大赛、”创意大PK”创新建议活动等等。

（三）开发了一个电子平台

“执行先锋”班组建设活动中，该分公司充分运用信息化手段，借助企业流程自动化管理系统的建设，建设了以班组建设十大主题活动为代表班组管理电子平台。在这个平台上，它将今年公司“执行先锋”的十大主题活动以及内部管理检查通报记录以网页的形式展现出来，并通过图片、FLASH动画以及网络视频的方式开展主题活动，员工可通过网上浏览、网上投票等方式全程参与活动，以此激发员工的参与热情，营造积极向上的班组文化氛围。如此一来，这个平台让公司的员工，既成为了网站内容 4

的消费者、浏览者，又成为了网站内容的制造者，寻求了互联网技术与企业管理的最佳结合点，推动了企业信息互联和班组情感互联。

（四）抓好了一个工作重点

这个重点，也就是班组长队伍建设。古语有云：“其身正，不令而行”。班组长是企业人力资源组织架构中，最基层组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。可以说，班组长素质的高低直接影响班组建设的成败。因为一个员工差只差一点，一名班组长差就会差一片。选好了班组长，将会带好一大片员工。

在班组长的选配和培养工作，长沙分公司组织实施了“四步走”的工作方案：首先通过推行班组标准化管理，建立了班组长胜任素质模型，明确了班组长的责、权、利；其次，通过开展班组竞赛，对评选出的优秀班组长给予特殊津贴；再次，推行班组长任职资格认证，通过实施“编制培训课程、组织课程学习、推行认证考试、实行持证上岗”四大步骤，在公司内建立起了一批具备班组长任职资格的人才库；第四，适时组织班组长竞聘，实行“抓大放小、严格审批、择优录用”的原则，在符合班组长岗位任职资格的人才库中，优先挑选业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的骨干，择优选配到班组长队伍。

三、持续推进移动通信企业班组管理的建议

“窥一斑而知全豹”。立足长沙看全国，也可以发现目前移动通信企业班组管理上存在一些共性问题和不足，其主要表现是： 5

一是班组这个管理层级，在企业人力资源管理体系中缺乏清晰的界定；二是班组基础管理工作薄弱。尽管企业面临的发展环境已经发生了深刻变化，但企业的基础管理工作却相对滞后，致使企业班组管理的基础工作达不到标准，一些科学的管理工具和方法未能在企业、班组落地生根；三是有些班组长的管理素质、管理技能和管理方法有待改进，还在沿用过去的老模式、老经验，缺乏持续学习和进步的动力；四是班员素质参差不齐，工作中被动执行多，主动创新少；五是班组员工对企业的忠诚度和归属感有待加强。目前，企业基层班组员工大多是劳务用工，其中有很多已经成为了班组的生产骨干，甚至当上了班组长。这个群体的员工存在着不断流失的风险。面对这些问题，需要移动通信企业充分认识到加强班组建设的重要意义，从企业战略发展的全局中来谋划班组建设，并把它作为加强企业管理、提升企业核心竞争力的重要工作来抓。

（一）要把班组管理纳入企业人力资源管理体系

从目前中国移动的职位体系中看，班组及班组长的定义似乎未能得到清晰的界定。因此，笔者认为，有鉴于班组在企业中的重要地位、作用，首先应把班组建设列入企业人力资源管理的重要议事日程，明确班组在企业管理层级中的责权利，使各级班组在企业现行的职位体系中得到清晰的界定；要积极探索建立基于班组的激励机制，重点是要建立起班组长的任职资格和考评体系，在薪酬待遇上要区别对待班组长和班组成员。

（二）要形成加强班组建设的工作合力

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管。因此，需要建立健全班组建设的组织领 6

导体系，制定切实可行的实施方案，明确责任部门和责任人，制定具体的建设内容和标准，强化日常监督检查，抓好推进落实，形成公司统一领导、相关部门协调配合的领导体制，以及职责明确、全员参与的工作格局。

（三）要全面推行班组长岗位资格培训和认证

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。班组长是全班组的直接组织者、指挥者和管理者，班组长这个岗位的特殊性在班组管理中起着举足轻重的作用。因此，笔者认为，班组管理的关键在于打造一批优秀的班组带头人。为了打造优秀班组长队伍，要在企业内部实行班组长资格认证和持证上岗制度，对班组长进行严格的考核、选拔。

（四）要重视班组内部基础管理技能的培训

班组不仅是企业生产的最基层单位，也是培训工作的最基层单位。以往，企业的培训或岗位练功，往往侧重于个人业务技能的培养，忽视了管理技能、管理方法、管理工具的培训，造成了班组基础管理工作相对薄弱，许多班组长具备熟练的业务技能，却缺乏必备的基础管理能力。因此，笔者认为，要从班组具备管理和生产这两个职能的特点出发，在班组内部进行管理技能和业务技能的双重培训，充分发挥好利用班组培养基层管理人才的职能。

（五）建立优秀班组长的晋升和薪酬激励机制

笔者认为，优秀的班组长队伍是企业人才培养的“黄埔军校”。对于优秀的班组长，要建立起切实可行的晋升机制。从移动通信企业的用工性质看，对于上市公司员工，可以考虑二条途径：一是优先考虑纳入中层管理人员的后备人才库，给予针对性 7

更强、更深层次的管理技能培训，实施系统的人才储备计划；二是优先考虑纳入公司 “123”后备人才库，拓宽班组长的职业发展通道，鼓励这些优秀的班组长积极向上发展。同时，在上级政策允许的范围内，要区别对待班组长和班员这两个不同的职位，引入班组长特殊津贴，使班组长的薪酬待遇适当高于其班组成员。对于劳务派遣制员工，则要坚持两手抓：一是持续抓好劳务用工职位、薪酬体系的改革，通过合理的福利待遇，降低该群体班组长以及生产骨干的流失率；二是抓好劳务用工晋升通道的建设，通过层层选拔和考核，为优秀的劳务员工提供一条转正通道。

（六）要持续开展创建优秀班组的活动

开展以激发班组活力、强化班组管理、夯实企业基础为主要目的的创建先进班组活动，有利于推进企业的各项工作因此，笔者建议，应每年定期开展班组竞赛，通过“比、学、赶、帮、超”的竞赛机制，评选出公司的年度优秀班组，并对优秀班组和班组长进行适当的物质奖励和精神鼓励，对落后的基层团队和基层团队负责人进行通报批评和考核，从而最大限度地调动每个班组的积极性和创造性。

综上所述，班组管理是企业管理、特别是企业人力资源管理的重要组成部分。改进和加强班组管理，既是移动通信企业面临的现实问题，又是保证企业在市场竞争中取得良好经济效益，促进企业与员工共同成长的良策。

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第二篇：移动通信企业营销渠道管理探讨