案例分析：

（1）项目背景描述

随着经济和社会快速发展，对现有水利工程的管理和资源环境的要求越来越高，充分发挥水利工程效益，为社会经济发展和社会安定作出积极贡献，已成为全国许多水利工程管理单位的必然要求。国家财政部和水利部联合发文，要求全国各水利工程管理单位积极进行改革。作为江南省最大的水利枢纽工程壶口峡，作为为试点单位之一，要求进行水管体制的改革，提出自己的水管体制改革方案。

（2）项目目标描述

要求年底前完成水管体制改革方案的最终制定。先由壶口峡就单位定岗定员、管养分离、年运行经费、管理经费改革措施提出切实可行的方案，后报省水利厅、省财政厅的省人事厅通过。最后由壶口峡人事部门负责，会同其他部门完成最终方案编制。

（3）项目阶段描述

表：项目各阶段的主要任务和项目伙伴

（4）项目周期示意图

根据以上资料：

（1）画出工作分解结构图，要求三个层次，第二，三层次至少有3个项目单元。

（2）写出3种编制初期风险要素，以及该风险产生的原因、预防方法和补救方法。

编制初期风险：（以下风险因素，只要答对其中3个）（2*3分，共6分）

答案：

答：

（6分）

项目风险：（以下风险因素，只要答对其中3个）（3*2分，共6分）

名词解释：

1、  项目的投资组合可以分为4类：（背出名称、定义、特征，名词解释的话要写2行）

（1） 基础类项目 这种类型的项目构成了企业共享的标准化能力，是企业业务灵活应变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等的风险，因为科研技术的生命周期长，而不确定性却很高。

（2） 交易类项目 这种类型的项目构成了企业的基本流程和业务，注重的是降低成本和提高企业的生产力，此类型的项目构成了企业25%—40%的内部收益。该类型的项目风险最低。

（3） 信息类项目 这种类型的项目为管理公司提供了信息。此类项目具有一定的风险。

（4） 战略类项目 这种类型的项目主要用于应付外部的环境，通过管理这些项目，企业能够获得销售额的提高、取得竞争优势和更强大的市场地位。这类项目的风险是罪大的。

2、  决策关口模型

是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化，该模型把项目产品创新的流程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。

3、  项目范围管理

是指为了成功完成项目，对项目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。它的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。

4、  项目范围管理计划

是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变更管理方式的一个计划书。在项目范围管理计划中确定应该采用什么样的方法和标准来定义、管理和控制项目的范围。

5、  工作分解结构WBS

根据PMI定义，工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心的，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。工作分解结构定义和组织了项目的全部范围。

6、  项目范围变更管理

是对项目范围的变更进行管理的过程。其主要目的是1）影响造成项目变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。2）判断项目范围的变更是否已经发生3）一旦范围变更已经发生，如何采取实际的处理措施。

7、  波浪滚动式计划

是一种分阶段的巡回式分解项目工作的方法，特别适用于新产品的开发或客户需求不明确等不确定性较高的项目，如果在工作分解结构中运用的好，这种方法能够弥补结构性过程方法灵活性不足的缺点。

8、  项目风险应对计划

是针对风险评估结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。风险应对计划与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目成功的时间性、现实性相适应，它也必须得到相关利益关系人的认可。

9、  头脑风暴法

又称智力激励法、畅谈法、集思法等。它是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路，让大家在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起大脑的创造性风暴。

10、              鱼刺图

也称为因果分析图或特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生于1943年开发出来的，又名石川图。途中白框表示类别，深色框表示原因，最右边的灰色框是定义出的问题。该图形如鱼刺，因此得名。

11、层次分析法AHP

是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。在项目管理中，层次分析法可用于项目的选择。

11、              QFD

 AKAO认为,QFD可以看作是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统的展开道产品的每个功能组成中，并进一步展开到产品的每个零部件和生产流程中。

简答题：

1、  项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用：

（1）确定项目的关键项目利益相关者以及他们的特性。

（2）通过分析项目目标和项目中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系。

（3）确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突，并在项目的执行过程中进行管理。

（4）帮助确定不同项目利益相关者之间的关系，以实现项目投资方、项目所有方和项目执行方三者之间最大限度的合作。

（5）对项目利益相关者的能力进行评估。

2、  马斯洛需求理论5个层次

（1）生理需求 （2）安全需求 （3）社交需求 （4）尊重需求 （5）自我实现需求

马斯洛需求理论构成根据三个基本假设：1人要生存，人的需求能够影响其行为。2人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的。3当人的某一级的需求得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

3、  一个标准的项目范围说明书包括以下内容：

1）项目目标2）产品的特征和客户的接受标准3）项目可交付成果清单4）项目的限制条件5）项目的假设条件6）项目的需求识别7）项目的组织团队8）识别出的项目风险9）项目的里程碑计划10）项目的成本计划

4、运用WBS进行工作分解的步骤（自上而下法）

1）了解项目环境，明确项目的目标

2）明确项目的主要可交付成果

3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法

4）核实工作分解的充分性

5）核实工作分解的正确性

6）制定WBS词典，进行工作单元编码

7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS

8）根据WBS开始项目的各项计划工作

4、  项目风险识别的重要性

1）项目风险管理是项目管理的重要内容 2）项目风险识别是项目风险管理的基础3）风险的识别阶段是应对风险的核心

5、  项目风险识别的关键因素(6W)

与其他W相关的风险 6W  WHO项目利益相关人 WHY项目目标及相关相关执行标准 WHAT项目设计 HOW项目活动计划 WHERE项目资源 WHEN项目时间安排

6、  项目经理的职责

1）对母体组织的职责，包括适当地保护资源，及时准确地进行项目沟通，对项目实施精心而有效的管理。2）对项目和客户的职责，项目利益相关者的需求有时是相互冲突的，项目经理一定要保证项目的整体性。3）对团队成员的职责，是由项目本身的暂时性和团队的专业性决定的

7、  项目评估的5个作用

（1）       评估问题在识别阶段的作用（2）评估在项目设计阶段的作用（3）评估在项目实施阶段的作用。（4）评估在项目最终评估中的作用。（5）其他作用

填空&选择：

1、企业战略包括以下4个层次

（1）、企业战略或总体战略（2）、业务（事业部）战略（3）职能战略（4）经营运作战略

2、西方有代表性的流派

（1）设计学派 赛兹尼克、钱德勒

（2）定位学派 迈克尔波特 战略第一是定位 第二是取舍

（3）企业家学派 约瑟夫熊彼得 能够很好地解释企业行为的因素不是企业的利润最大化目标，而是企业应对即将变化环境的战略意图。

（4）核心竞争能力引入管理学界 普拉海拉德和哈默

（5）美国大卫J科利斯、辛西娅A蒙哥马利 为企业战略提出了一个广泛的定义

（6）迈克尔波特 战略第一是定位 第二是取舍

3、项目管理在组织战略管理中的作用

（1）整合组织资源的能力（2）满足客户的能力（3）管理变化的能力

4、战略指导下的项目成功标准是（填空）

不但项目的交付应该在计划内按进度、成本和质量指标完成，对项目的设计、计划、执行以及控制都应该是在战略的指导下进行的。

5、项目组合管理是根据组织的战略优化项目的组合，选择最优的项目类型配备项目组合。（填空）

8、  利益相关者分为三个层次（选择）

（1）第一层次是最宽泛的定义 一般包括：股东 债权人 管理层 雇员 供应商 消费者 政府部门 社会传媒 相关的社会组织和社会团体 周边的社会成员等等

（2）第二层次定义稍窄些 该定义排除了政府部门 社会传媒 社会组织和社会团体 社会成员等。

（3）第三层次定义最窄 凡是在组织中投入了专用性资源共享的人或社会团体才是利益相关者。

9、  同心圆模型最里圈的是：经理和业主，最外圈的是：协会和组织 利益集团 新闻媒体 政府 地方社区 公共权威机构。

9、QFD的三种模式，每种模式的特点要理解（选择）

（1）日本综合QFD模式。（2）美国供应商协会的四阶段模式（ASI模式）（3）GOAL/QPC模式

10、质量屋的字母分别代表什么（选择）

11、在机会识别阶段，项目的不确定性最高，在这个阶段对项目进行变更的成本最低。但是随着时间的推移，项目逐渐成型，可塑性越来越差，变更对项目成本带来的影响也越来越高。（填空OR选择）

12、项目启动是指成功启动一个项目的过程，项目启动最主要的目的是为了获得对项目的授权。（填空）

13、项目建议书的内容

 （1）封面和标题 （2）摘要 （3）简介 （4）问题/需求/情况描述 （5）解决方案 （6）成本/收益分析 （7）风险分析和机会识别

14、项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。其目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源来开展项目活动。（填空OR名词解释）

15、项目启动会议标志着项目的正式开始。在项目启动会上，主要由项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对项目成功后的愿景进行描述。（填空OR名词解释）

16、项目的范围是我们描述项目工作边界的方法，它包括两个方面含义：（1）项目产品范围，（2）项目工作范围

17、项目风险识别的方法 1）检查表 2）头脑风暴法3）德尔菲法4）层次分析法5）流程图法6）情景分析法（选择）

18、项目风险评估的常用方法1）损失期望值法2）模拟仿真法3）专家决策法4）风险分类矩阵：这是一种定性分析方法，考虑每一个风险发生的可能性和相应的危害程度 5）概率影响矩阵（选择）

19、项目风险应对策略1)风险回避措施 2）风险转移策略3）风险化解策略4）风险容忍策略5）风险利用策略（选择） 看书上的举例，明白哪些情形属于什么策略

20、项目有3个不同的外在组织环境：职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 每种组织结构适合于什么样的活动（选择）

21、创建项目团队结构的方法有：任务等级结构 同形团队结构 专长团队结构 无私团队结构 外科团队结构（选择）

22、项目经理的选择：可信度 敏感性 领导能力和管理风格（选择）

23、项目团队成员的选择 ： 高质量的技术水平 政治敏感性 强烈的问题导向（选择）

24、决策的基本要素有决策者、决策对象、决策信息、决策理论和方法以及决策结果。项目决策中的关键是项目经理(决策者)、项目信息系统（决策信息）和项目团队决策方法（决策的理论和方法）（填空）

25、评估的计划与准备包括4个方面内容：成立评估小组 确定项目利益相关者 确定评估问题 行程评估方案。

26、定量方法：常用方法有问卷法和量表法

27、定量方法的适用条件：（1定量是变量或可以数量化的指标。（2）评估者能估计出问题和答案的范围，而问题是目标人群所熟悉，能够回答的。（3）评估者预获得某现象的的精确测量。（4）预获得评估事物之间量化的关系。

28、SWOT    S表示优势 W表示劣势O表示机会 T表示威

29、SWOT分析法的应用步骤：（1）分析前的准备工作。（2）自身条件分析、（3）外部条件分析。（4）汇总SWOT分析信息，并根据该信息制定一系列的战略

看熟（多数选择）：

1、战略管理包括如下一些内容(看熟，不需要背)

（1）、确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。

（2）、鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质以及改善素质的途径。

（3）、分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境两个方面。把外部环境和内部实力结合起来对企业发展机会进行分析，并提出多种可能方案。

（4）、在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。

（5）、根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。

（6）、做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织机构及报酬制度进行协调，制定近期的经营计划，并付诸实施。

（7）、业绩评价，检测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策的循环输入。

2、组合模型的四个象限  (知道每个象限的名称，看熟)

（1）左上方是珍珠项目群

（2）左下方是牡蛎项目群

（3）右上方是面包加黄油项目群

（4）右下方是白象项目群

3、项目选择过程的基本阶段P43（看熟）

（1）项目构思阶段

（2）可行性研究阶段

（3）自我评估阶段

（4）专家评估阶段

（5）排序注册阶段

4、项目成功的要素，可以用以下4个标准来衡量（看熟）

（1）项目目标的实现

（2）客户的受惠程度

（3）直接的贡献

（4）未来的机会

5、一个合理的项目组织应该符合以下标准看熟标题

（1）项目的目标和组织的发展目标一致

（2）项目的文化和组织文化匹配

（3）项目所采用的项目方法和组织环境相匹配

（4）组织的权利结构支持项目开展

（5）项目应该尽可能低获取高层管理者的支持

6、项目启动的主要任务

（1）制定项目的目标。（2）项目的合理性说明。（3）项目范围的初步说明。（4）确定项目的可交付成果。（5）预计项目的持续时间及所需要的资源。（6）确定高层管理者在项目中的角色和义务

7、SMART原则  S代表specific具体性 M代表measurable可考核性 A代表attainable可到达性 R代表result-oriented/relevant关注结果、相关性 T代表time-based时间性（看熟）

8、项目范围管理在项目管理工作中的重要意义（看熟）

9、项目风险识别的程序（看熟）

（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引起这些风险的主要影响因素。（3）识别项目风险可能引起的后果。

10、              风险评估的目的

（1）确定他们的先后次序。（2）确定风险事件间存在的内在的联系。（3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件，如何才能化威胁为机会。（4）进一步量化以识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。

11、              制定风险应对计划的依据

（1）项目风险的特性。（2）项目组织抗风险的能力。（3）可供选择的风险应对措施

第二篇：复习资料整理-第06章 项目范围管理

范围计划编制

1、名称及定义

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

项目范围对项目管理的意义：

①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；

②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；

③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。

范围定义

1、名称及定义

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。 范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

项目范围管理

创建工作分解结构

1、名称及定义

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。 工作结构分解的意义：教程P115

⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； ⑵保证了项目结构的系统性和完整性； ⑶建立了完整的项目保证体系； ⑷便于责任划分和落实；

⑸可以作为进度计划和控制的工具；

⑹为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； ⑺使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据 常用的工作的主要形式有两种： 优点： 缺点：

⊙树型结构图：

层次清晰、直观、结构性强。不容易被修改

⊙表格形式

能反映所有的工作要素 直观性差 大的，复杂的

范围确认

1、名称及定义

项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

范围控制

1、名称及定义

⑴变更产生的原因

①项目外部环境发生变化；

②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏； ③新技术、新方案或新手段的出现； ④项目实施组织发生变化；

⑤客户对项目，产品或服务发生变化。 ⑵变更控制的焦点问题

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

2、输入

⑴项目章程 ⑵项目范围管理计划 ⑶组织过程资产 ⑷批准的变更申请

2、输入

⑴项目范围管理计划 ⑵可交付物 ⑶项目范围说明书 ⑷WBS和WBS字典

3、工具和技术

⑴产品分析 ⑵可选方案识别

最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法” ⑶专家判断法

2、输入

⑴范围管理计划 ⑵WBS和WBS字典 ⑶绩效报告 ⑷工作绩效信息 ⑸批准的变更需求

2、输入

⑴项目章程

⑵项目范围说明书（初步） ⑶组织过程资产 ⑷环境因素和组织因素 ⑸项目管理计划

3、工具和技术

4、输出

⑴确认后的范围

⑵WBS和WBS字典（更新）

4、输出

⑴项目范围说明书（详细） 项目和范围目标； 产品范围描述； 项目边界； 可交付物； 产品接受标准； 约束条件； 假定； 初始组织； 初始风险； 进度里程碑； 量级成本估算； 配置管理需求； 已批准的请求。 ⑵项目管理计划（更新）

适用范围： 小的，适中的项目

3、工具和技术

⑴变更控制系统 ⑵偏差分析 ⑶重新规划 ⑷配置管理系统

2、输入

⑴项目范围说明书（详细） ⑵项目管理计划

3、工具和技术

⑴专家判断

专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。 ⑵模板、表格和标准

3、工具和技术

⑴工作分解结构模板 ⑵分解

项目工作分解主要步骤： ①识别和确认主要组成部分；

②分解并确认每一组成部分的足够详细 ③确认可交付成果的主要组成要素； ④核实分解的正确性。 工作结构分解的原则：

①保持项目的完整性，避免遗漏；

②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属； ③相同层次的工作单元有相同性质； ④工作单元能分开责任者和工作内容； ⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；

⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的； ⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作 ⑶WBS编码设计

为了简化WBS的信息交流过程，常用利用编码技术对WBS进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。

4、输出

⑴变更请求 ⑵建议的纠正措施 ⑶组织过程资产（更新） ⑷项目管理计划（更新） ⑸ WBS和WBS字典（更新）

4、输出

范围管理计划，其编制的内容包括：

①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的

项目范围说明书的过程；

②从详细的项目范围说明书创建WBS的过程； ③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的WBS的过程；

④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。

4、输出

⑴WBS和WBS字典

工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新。WBS的最低层次通常是指工作包。

WBS中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS字典是WBS的配套，用来描述每个WBS元素。 ⑵项目管理计划（更新）

1、工作分解结构的目的和用途

⑴、明确和准确说明项目范围；

⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作； ⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； ⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；

⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准； ⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来

⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制； ⑻、估计项目整体和全过程费用

⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延

2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：

⑴、每层中所有要素之和是下一层工作之和；

⑵、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；

⑶、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。

3、进行工作分解结构的原则

⑴、功能或技术原则 ⑵、组织结构原则 ⑶、系统或者子系统

4、对于工作分解结构最主要困难在于：

⑴、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高； ⑵、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算； ⑶、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；

为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。

5、在分解时，一般要进行的工作包括：

⑴、判断为了交付可交付成果需要进行的工作； ⑵、确定工作分解结构的结构和编排 ⑶、将工作分解结构从上层向下分解； ⑷、为每个部分标识编码

⑸、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够

6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面

⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的； ⑵、工作分解结构必须符合项目的范围；

⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；

⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小

应该相似

⑹、工作分解结构并非是一成不变的。

7、创建工作分解结构的过程

⑴、编制高层工作分解结构； ⑵、分配管理层职责； ⑶、分解工作分解结构； ⑷、分配职责

⑸、编写项目范围说明书 ⑹、审批工作分解结构 ⑺、批准的工作分解结构

创建工作分解结构的过程

8、项目工作结构分解步骤示意图

9、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：

⑴、可交付成果是确实的，可核实的；

⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的 ⑶、有明确的质量标准； ⑷、审核和承诺清晰表达

⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动； ⑹、项目范围风险要可控

10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：

⑴、无法实现，非常遗憾；

⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制； ⑶、可以实现，但需要更多的时间，

⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源； ⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料

⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。