项目管理知识体系指南
PMBOK®（第3版）
第9章
项目人力资源管理
«项目管理知识体系指南»（20##年第三版 ）
（美）项目管理协会 著
第九章 项目人力资源管理
n 项目人力资源管理-----包括：团队组建和管理的各个过程。
n 项目团队----包括为完成项目而分派有角色和责任的人员。
n 让人员参与到更多的项目规划和决策的过程中，可以让成员为项目的规划过程提供所需的专业技能、增强他们对项目的承诺。
n 团队成员的组成和人数经常会随着项目的绩效而变化。
◆ 项目管理团队是项目团队的子系统（子集，该子系统也可称为：核心团队或领导团队）----负责项目管理活动：规划、控制和收尾。
◆ 对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队承担，也可由项目经理单独承担。
◆ 项目发起人通过协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题，并为项目利益而对他人施加影响。
¤ 图９－１概括了项目人力资源管理的各个过程。
¤ 项目人力资源管理过程包括：
9．1 人力资源规划----确定、纪录并分派角色、职责，请示汇报关系，制订人员配备管理计划。
9．2 项目团队组建----招募项目工作所需的人力资源。
9．3 项目团队建设----培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。
9．4 项目团队管理----跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。
¤ 上述过程不仅比此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
* 根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体的努力。
* 每个过程在每个项目至少出现一次，并可能在项目一个或多个阶段（如果项目划分为阶段）中出现。
* 在文章中，过程被描述成界线经纬分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交错重睹俄和交互作用。
¤ 图9-2 反映了上述过程及其依据、工具与技术、成果，以及其他相关知识领域工程的流程图。
¤ 该图表明了项目人力资源与项目其他过程交互总用的主要方式。有些交互关系要求进行额外规划，包括：
＊ 在最初的团队成员制定工作分解结构之后，可能需要招募额外的项目团队成员；
＊ 随着项目团队成员的招募，其经验水平会提高或降低斯项目风险，因此需要进行额外的风险规划；
＊ 如果在项目团队成员全部确定之前就估算了活动持续时间，则所招募的团队成员的实际能力水平可能会导致活动持续时间和进度计划的改变。
9.1人力资源规划
n 通过人力资源规划,确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力配置管理计划。
n 项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自于项目实施组织的内部或外部。
n 人员配备管理计划可包括何时、如何招募人员、人员撤离项目的安排，同时可确定培训需求、鉴赏计划、合规性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。
9．1．1人力资源规划：依据
1．事业环境因素
界定项目角色和职责，应基于对现有组织参与项目的各种方式的理解，以及对各技术专业和技术人员之间的交互作用方式的理解。
以下是一些涉及组织文化和结构的事业环境因素，包括：
n 组织性的 那些组织或部门将参与项目？他们之间目前的工作安排如何？他们之间存在何种正式或非正式的关系？
n 技术性的 完成项目将需要什么专业和专门的技术参与？是否有不同类型的软件语言、工程方法或设备需要协调？从项目周期的一个过程到另外一个工程是否存在独特的困难？
n 人际性的 项目团队候选人之间的正式与非正式报告关系？团队候选人的岗位的描述？主管和下属之间的关系如何？供应商与客户之间的关系如何？团队成员之间的工作关系将受哪些 文化或语言差异的影响？现有的信任和尊敬水平如何？
n 后勤保障性的 项目参与人员或单位之间的距离如何？人员是否处于不同的时区？是否在不同的国家或办公楼工作？
n 政治性的 项目潜在的各利害关系方的各自目标或意图是什么？哪些组织和人员在项目的某些重要领域内有非正式的权力？存在哪些非正式的联盟？
除上述各项因素之外，制约条件也可限制项目团队的选择余地。对人力资源规划过程起到限制作用的一些制约条件包括：
n 组织结构 组织结构为弱矩阵型式，项目经理角色和地位相对较弱
n 集体谈判协议 与工会或其他雇员团体的合约协议可能要求有某些角色或通报关系；
n 经济条件 一些经济条件，如暂停招工、培训基金削减、差旅预算不足等，都将限制人员配备方案的选择。
2．组织过程资产
随着组织内项目管理方法的逐渐趋于成熟，组织可以依据以前人力资源规划过程的经验教训即组织过程资产 (参见4．1．1．4)，协助制定当前项目的计划；模板文件和核对表格可以减少项目初期的规划时间，并降低遗漏重要职责的概率。
n 模板文件 在人力资源规划中比较有用的几种模板包括：项目组织图、岗位描述、项目绩效评估和标准冲突解决方法。
n 核对表格 人力资源规划中可借用的核对表包括：常见的角色和职责、常见的能力要求、应考虑的培训方案、团队规则、安全事项、合规性问题和奖赏。
3．项目管理计划
项目管理计划(见43节)包括活动资源需求和项目管理活动的描述。例如，质量保证、风险管理、采购，这将有助于项目管理团队识别所需的角色和职责。
n 活动资源需求 人力资源计划借助活动资源需求(见6．3.3．1)确定项目的人力资源需求。作为人力资源规划过程的一部分，对项目团队成员所需的人选及能力的初步要求将得到完善。
9-1．2 人力资源规划：工具与技术
1. 组织机构图和岗位描述
可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式都可归结为三大类(见图9-4)，即层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划(如：风险计划、质量计划或沟通计划)中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作包都由一明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
n 层级结构图 传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包，同时，工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构(OBS)与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。资源分解结构(RBS)是另外一个层级结构形式的图表。例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊工或焊接设备在组织分群结构和工作分解结会计系统协调一致。资源分解结构内除了人力资源外还可包含其他类型的资源。
n 矩阵结构图 通过职责分配矩阵(RAM)反映工作与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，矩阵结构图(RAM)可以划分出多个层级。例如，高层级的职责分配矩阵可界定哪些项目小组或单位分别负责工作分解结构的哪一部分工作；而低层级职责矩阵则可在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权水平。矩阵结构形式，有时也被称作表格，可反映与每个人相关的所有活动或与每项活动相关的所有人员。图9．5所示的矩阵被称作RACI矩阵，原因在于其中的角色分别用Responsible(有责)、Accountable(负责)、Consult (征询意见)和Inform (通报)表述。虽然在图9．5中，左侧代表的是各项活动，但职责分配矩阵可以用不同的详细程度来说明各项职责。其中的人员可是单个人或某个组织。
R=有责 A=负责 C=征询意见 I=通报
图9-5 RACI形式的职责分配矩阵
n 文字叙述形式 需要详细界定的职责可用以文字叙述为主的形式表述。此类文件通常是描述形式，文件内可包含诸如职责、授权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种称谓，包括岗位描述、角色-指责-授权表格等。这些描述和表格对于将来的项目极具参考价值，若能在整个项目过程中通过经验教训总结方法，对之不断更新的话，则尤为如此。
n 项目管理计划其他章节
项目管理计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。比如，风险登记册列出了风险负责人，沟通计划中列出了沟通活动中团队威员的责任，以及质量计划中指派了质量保证和质量控制活动的责任
2．交际
与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些对影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。人力资源人际交往活动的形式包括积极沟通、午餐会、非正式交谈和行业会议。频繁的沟通交往是项目初期的一项有用的技术，项目开始前的定期沟通交往也很有效。
3．组织理论
组织理论向我们阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。用经过验证的原理，可缩短获得人力资源计划结果所需的时间，并可提高计划有效性的概率。
9 . 1．3 人力资源规划：成果
1．角色与职责
在列出完成项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项内容：
n 角色 指某人负责的项目的某部分工作的标识。例如，土建工程师、法院联络人、商务分析师和测试协调人。角色的明确性(包括职权、责任和边界)对于项目的成功至关重要。
n 职权 指使用项目资源及做出决策和批准的权力。需要有明确的职权来做决定的例子包括：实施方法的选择、质量验收，以及如何应对项目偏差。在项目团队成员的职权水平与其职责水平一致时，其工作最富成效。
n 职责 为完成项目，要求项目团队成员实施的工作。
n 能力 完成项目活动所需的技能和能力。如果项目团队成员不具备所需要的技能，绩效将受到影响。如果发现了这种不匹配的现象，则应采取提前的应对措施，例如，培训、招募、进度计划变更或范围变更。
2．项目组织图
项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其通报关系。根据项目的需要，项目组织图可以是正式的、非正式的、详尽的或宽泛的。例如，一个3000人的抢险救灾团队的项目组织图应该比仅为20人的内部项目的组织图更为详尽。
3．人员配备管理计划
人员配备管理计划是项目管理计划的一个从属部分(参见4．3 )，描述何时及以何种方式满足项目人力资源需求。根据项目的需要，人员配备计划可以是正式的或非正式的，详尽的或宽泛的。在项目期间，将不断对其进行更新以指导团队成员的招募和团队建设活动。人员配备计划内的信息因应用领域和项目规模的不同而异，但应考虑的内容包括：
n 项目团队组建 在规划项目团队成员招募过程中，会出现一些问题需要考虑。例如，人力资源来自于组织内部还是外部? 团队成员需要同地办公还是远距离分散办公? 项目所需的各种不同技术水平的费用如何?组织的人力资源部门可为项目管理团队提供多大程度的协助和支持?
n 
时间表 人员配备管理计划说明了项目对各个或各组团队成员的时间安排要求，以及招募活动同时开始。一种制定人力资源图表的工具是资源直方图(参见6．5．3．2)。该直方图可反映一个人、一个部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。图中可加入一条水平线，代表特定资源的最多可用工作小时数。 超过最多可用工作小时数的
竖道表明需要采用资源平衡策略，例如，增加更多的资源或延长进度。
图9—6资源直方图示例。
n 成员遣散安排 确定团队成员的遣散方法和时间，对项目、团队成员都有益。在最佳时间，将团队成员撤离项目，可消除工作职责已经完成人员的费用支出，并降低成本。如果已经为员工做好了平滑过渡到新项目中去的安排，则可以提高士气。
n 培训需求 如果预期分派的员工不具有所要求的技能和能力，则可作为项 目的组成部分制定一份培训计划。计划也可包括如何协助团队成员获取对项目有益的证书等各种方法。
n 表彰和奖励 用明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。要想有效，奖赏应基于受奖者控制范围内的工作和绩效。例如，如果某团队成员因实现了费用目标而被奖赏，则该团队成员应对影响费用的决策有适当的控制权。制定奖赏计划，确定奖赏时间安排，将确保奖赏兑现不被遗忘。奖赏的实施属于项目团队建设过程(见9.3节)的部分内容。
n 合规性 人员配备管理计划内包括一些策略，以遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策。
n 安全 针对安全隐患，为保护团队成员安全而制定的政策和程序。应将其列明在人员配备管理计划和风险登记册内。
9．2 项目团队组建
项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。项目管理团队对招募的项目团队成员不一定具有控制权。
9．2．1 项目团队组建：依据
1．事业环境因素
项目团队成员可能来自于组织外部或内部。如果项目管理团队可对员工的聘用产生影响或指导，则应考虑下述各因素：
n 可用性 哪些人员有时间?何时有时间?
n 能力 他们具有什么能力?
n 经验 他们是否从事过类似或相关的工作?表现如何?
n 兴趣 人们是否愿意在这个项目中工作?
n 费用 项目团队成员的报酬是多少?特别是如果他们来自于组织外部。
2．组织过程资产
参与项目的一个组织或多个组织可能已有管理人员分派的政策、指导方针或程序(参见4．1．1．4)。人力资源部门也可协助进行项目团队成员的招募、招聘或入职培训。
3．角色和职责
角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力(参见9．1．3．)。
4．项目组织图
项目组织图可概括显示项目所需酌人数(参见9．1．3．2)。
5．人员配备管理计划
人员配备管理计划和项目进度计划可界定每位项目团队成员需要工作的时间，以及有关项目团队组建所需酌其他重要信息(参见9．1．3．3)。
9．2．2项目团队组建：工具与技术
1． 预分派
在某些情况下，项目团队成员已预先分派到项目中工作。出现这种情况的原因可能是由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作或由于，取决于特定人员的专有技能，或由于项目章程中规定了某些人员的工作分派。
2． 淡判
多数项目的人员分派需要经过谈判。例如，项目管理团队需要进行谈判的对象包括：
n 与负责职能经理谈判，以保证项目在规定期限内获得足以胜任人员，并且项目团队成员可在项目上工作直至其工作任务完成。
n 与实施组织中其他项目管理团队谈判，以争取稀缺或特殊人才得到合理分派。
在人员分派谈判中，团队的影响能力(参见2．3.3)与相关组织的关系学一样，起着重要的作用。例如，一位职能经理在决定把一位各项目都抢着需要的出色人才分派给哪一个项目时，会权衡从项目中所获项目的知名度。
3． 招募
在实施组织缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要从外部获得所需服务(参见 12．4．3．1)，包括聘用或分包。
4． 虚拟团队
虚拟团队为项目团队成员的招募提供了新的可能性。虚拟团队可被定义为有共同目标，并且在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。电子通信设施如电子邮件和视频会议等，都使虚拟团队成为可能。通过虚拟团队模式：
n 可以组建一个在同一组织工作，但工作地点十分分散的团队：
n 可以为项目团队增加特殊的技能和专业知识，即使专家不在同一地理区域；
n 可以把在家办公的员工纳入虚拟团队：
n 由不同班组(早、中、夜)的员工组建虚拟团队：
n 把行动不便的人纳入虚拟团队；
n 实施由于差旅费用过高而被忽略的项目。
在建立虚拟团队的情况下，沟通规划(参见10．1节)就越显得更加重要。可能需要额外时间以设定明确的目标，制定j中突解决机制，召集人员参与决策过程，共享成功的荣誉。
9．2．3项目团队组建：成果
1．项目人员分派到位
当恰当的人员已可靠地分派到指定岗位上时，项目的人员配备即告完威。相关文件包括：项目团队名录，应分发给项目团队成员的备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划其他部分中，例如，项目组织机构图和进度计划。
2．资源可利用情况
资源可利用情况记录了项目团队每名成员在项目上可工作的时间。制定可靠的最终进度计划(参见6．5．3．1)取决于较好地了解每个成员在时间安排上的冲突，包括休假时间和承诺给其他项目的时间。
3．人员配备管理计划(更新)
在由具体人员承担项目角色和职责后，因为人们很少能够完全符合规划人员配备要求，因此可能需要对人员配备管理计划进行变更(参见 9．3．3)。改变人员配备管理计划的其他原因还包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷。
9．3项目团队建设
项目团队的建设提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其目的包括：
n 提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；
n 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。
有效团队协作的示例包括在工作负荷失衡时，互相帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，但应贯穿项目的始终。
9．3．1 项目团队建设：依据
1． 项目人员分派
团队建设首先从项目团队成员清单开始。项目人员分派文件(参见 9．2．3．1)确定了项目团队中的人。
2． 人员配备管理计划
人员配备管理计划 (参见9．1. 3．3)包含培训策略以及项目团队的建设计划。随着项目的绩效，根据不断进行的团队绩效评估(参见9．3.3．1)和其他形式的项目团队管理(参见9.4.2)，可在计划中加入奖励、反馈、额外培训和惩戒措施。
3．资源可利用情况
资源可利用情况信息(参见9．232)说明了项目团队成员能够参加团队建设活动的时间。
9．3．2项目团队建设：工具与技术
1．通用管理技术
人际关系技能(参见1．5．5)，有时被称为“软技能”,对于团队建设极其重要。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。在项目团队管理过程中，影响力、创造力、团队协同等是十分重要的一项资产。
2．培训
培训包括所有旨在提高项目团队能力的活动。培训可以是正式的也可以是非正式的，培训方法的例子包括：课堂培训，在线培训，计算机辅助培训，由项目团队其他成员提供的在职培训，指导和辅导等不同方式的培训。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或者技术技能，则可把这种技能的培养作为项目工作的一部分。计划培训可以按照既定的人员配备管理计划实施，非计划性培训的实旋则可根据观察、交谈和项目绩效情况等视需要而定。
3． 团队建设活动
团队建设活动既可以是定期举行的情况汇报会上的五分钟议程，也可以是场地之外由专业人士筹办的活动，都旨在改善人际关系。有些团队活动，例如制定工作分解结构，虽然其初衷并不是为了团队建设，但是如果计划活动能安排得当，则也会提高团队的凝聚力。鼓励非正式的沟通和活动也很重要，因为非正式的沟通和活动对建立信任和良好工作关系均能起到作用。如果团队成员分散在各地形成虚拟团队运作，而无法进行面对面交流，则团队建设的策略将极具价值。
4． 规则
规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望。尽早遵循这些明确的规则，可减少误解、提高生产力。讨论规则的过程中团队成员能够相互之间发现对方认为重要的价值观。规则一旦制定，团队所有成员都有责任执行规则。
5． 集中办公
集中办公指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作的能力。集中办公既可以是临时性的，也可以贯穿整个项目过程的始终。集中办公战略常包括一个会议室，有时称为作战室，其中设有电子通讯设备，贴挂进划的地方和其他便利设施，以加强沟通和培养集体感。尽管集中办公被视为一种较好的战略，但是虚拟团队的使用将减少团队成员同地办公的频率。
6． 奖励与表彰
团队建设过程的一部分内容涉及奖励和表彰良好的行为。 关于奖励与表彰方法的最初计划，在人力资源规划过程中(参见9．1节)已经制定。在管理团队成员过程中，通过绩效考核，以正式或非正式方式决定表彰和奖励(参见9.4．2．2)。
团队应只奖励优良的行为。例如，为完成一项激进的进度目标而自愿加班加点的行为应当受到奖励与表彰；而计划不周所造成的加班加点则不应受到奖励与表彰。赢一输(零和)奖励制度，只奖励为数很少的团队成员如本月最佳团队成员等，会破坏团队的凝聚力。而赢-赢形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为如及时提交进度报告等，可提高团队成员之间的相互支持。
奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异。例如，在一个提倡个人主义的文化背景中实施一套恰当的集体奖励制度是十分困难的。
9．3．3项目团队建设：成果
1．团队绩效评估
随着团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的实施，项目管理团队将对项目团队的效力进行正式或非正式的评估。有效的团队建设策略和活动将提高团队的绩效，因而，可以提高实现项目目标的概率。团队效力的评估可考虑以下各项指标：
n 技能的改进从而使某个个人更有效地完威所分派的任务；
n 能力和情感方面的改进，从而促使团队作为整体而工作得更好；
n 团队成员流动性降低。
9．4项目团队管理
项目团队管理系指跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题并协调各种变更，提高项目绩效。项目管理团队将观察团队的行为、管理冲突、解决问题，以及评估团队成员的绩效。实施团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时，为组织绩效鉴定提供依据和为组织的数据库增加新的经验教训。
在矩阵形的组织结构中(参见2.3.3)，团队成员既对项目经理负责又对职能经理负责，因此团队的管理将十分复杂。对这种双重汇报关系的有效管理，通常是项目成功的关键因素，一般由项目经理负责。
9．4．1项目团队管理：依据
1． 组织过程资产
在项目绩效过程中，项目管理团队应利用组织的政策、程序和系统对团队进行奖励和表彰(参见4．1．14)。
作为项目管理过程的～部分，项目管理团队应通过组织的表彰晚宴、表彰证书、简报、公告栏、网站、奖金结构、企业服饰和组织的其他津贴机制对团队进行奖励。
2． 项目人员分派
项目人员分派(参见9．2．3．1)为项目监控过程的项目团队成员评估提供了成员清单。
3． 角色与职责
员工角色与职责清单(参见9．1．3．1)用来监督并考核员工绩效。
4． 项目组织图
项目组织图(参见9．1．3．2)展示了项目团队成员之间的汇报关系。
5． 人员配备管理计划
人员配备管理计划(参见9．1．3.3)列明了项目团队成员在项目上工作的时间段，以及相关的培训计划、资质需求和字求和规性信息。
6． 团队绩效评估
项目管理团队以正式或非正式的形式，对项目团队的绩效进行不断的评估(参见9．3．3．1)。通过不断地考核项目团队的绩效，可采取措施解决问题，改变沟通方式，解决冲突并提高成员问的交互作用。
7． 工作绩效信息
作为指导、管理项目实施过程的一部分内容(参见4．4节)，项目管理团队直接和随时观察团队成员的绩效。在对团队进行管理时，应考虑观察团队直接和随时观察团队成员的绩效。在对团队进行管理时，应考虑观察下列相关行为：会议出勤，对行动方是的落实，沟通是否清楚等。
8． 团队绩效报告
团队绩效报告(参见10．3．3．1)以项目管理计划为参照标准，提供绩效方面的信息。有助于项目团队管理的绩效领域包括：来自进度计划控制、费用控制、质量控制、范围核实和采购审计的结果。绩效报告的信息以及相关预测信息将有助于确定未来的人力资源需求、奖励与表彰，以及对人员配备管理计划的更新。
9．4．2项目团队管理：工具与技术
1．观察与交谈
通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度。项目管理团队将监测相关的指标，如项目应交付成果的绩效惰i况，团队成员引l为自豪f就，以及人际关系问题。
2．项目绩效考核
采用正式还是非正式项目绩效考核取决于项目工期长短、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目团队成员从其主管获得反馈。评估资料也可采用360度反馈的方法，从与项目团队成员交往的其他人那里收集相关的考核信息。“360度”系指从多种不同的渠道，如上级领导、同级同事和下属人员，获得某人绩效情况的反馈信息。
在项目过程中进行绩效考核的目标在于重新确定角色与职责，安排特定的时间在紧张繁杂的环境下为团队成员提供积极的反馈，发掘未知或未解决的问题，制定个人培训计划，并为将来阶段制定具体的目标。
3．冲突管理
成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系。冲突的来源包括资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格等。团队规则、团队规范、成熟的项目管理惯例(如沟通规划和角色界定)可减少冲突。如果得以适当管理，对意见分歧的解决将颇有益处，可提高创造力和做出好的决定。如果这种分歧成为负面影响的因素，首先应由团队成员负责解决互间的冲突，如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局。应该及早处理冲突，并私下利用直接、合作的方式处理冲突。如果破坏性的冲突继续存在，则需要使用更为正式的做法，包括采取惩戒措施。
4． 问题登记簿
在项目团队管理过程中如果出现问题，可通过书面登记簿来记录负责解决特定问题的人员，以及问题解决的要求日期。问题登记簿有助于。成员监控问题的绩效，直至解决问题。问题的解决可消除阻止团队实现目标的各种障碍。这些障碍可包括意见分歧，需要调查的情况，项目团队成员的未预见的或新出现的职责。
9．4．3项目团队管理：成果
1．请求的变更
人员配备的变化，无论是自主选择还是由于无法控制事件造成的，都会影响项目计划的其他部分。如果人员配备问题影响到项目计划，如造成进度拖期或预算超支，可通过整体变更控制过程(参见4．6节)对变更请求进行处理。
2．推荐的纠正措施
人力资源管理的纠正措施可包括改变人员配备，提供额外的培训，采取惩戒措施等。改变人员配备包括调整任务的分派，对一些工作进行外包，并更换已经离职的人员。项目管理团队也决定何时、如何基于团队绩效进行奖励和表彰。
3．推荐的预防措施
项目管理团队在识别潜在或正在暴露的人力资源问题后，可制定预防措施方案，在问题实际发生前，降低问题发生的概率或影响。预防措施可包括进行交叉培训，以便在成员缺勤时，有人替代工作而避免问题；进行额外的角色澄清，以确保所有职责都得以实施；在预见到额外的工作量时增加个人时间，以确保工期。
4. 组织过程资产(更新)
n 组织绩效考核的依据 项目团队成员应为组织的例行绩效考核提供信息，以便组织对与其有频繁交往的其他团队成员进行考核。
n 经验教训记录 在项目中汲取的经验教训都应予以记录，使之成为组织历史数据库的组成内容。人力资源领域的经验教训包括：
·可以作为模板文件保存的项目组织图、岗位描述、人员配备管理计划：
·特别行之有效的规则、冲突管理方法、奖励和表彰活动；
·经实际证明成功的虚拟团队做法、集中办公做法、谈判、培训方法和团队建设方法；
·在项目期间发现的团队成员的特殊技能或能力；
·项目问题登记簿内记录的问题和解决办法。
4． 项目管理计划(更新)
经批准的变更请求和纠正措施都可导致作为项目管理计划组成部分的人员配备管理计划的更新。计划更新的内容包括：项目团队成员的新角色，额外的培训和奖励，表彰决定。