积极寻求战略合作伙伴

实现超常规跨越式发展

**纸业**有限公司

（20xx年3月 日）

各位领导：

根据会议安排，下面我把**纸业**有限公司搞好招商引资加入**集团的有关情况向各位领导作以简要汇报，不当之处，请批评指正。

一、加入**集团，是**纸业实现跨越发展的迫切需要 从自由竞争到生产集中再到垄断，一个行业的生产能力和市场份额集中到3—5户企业手中，这是市场竞争的规律。要干就干行业第一，否则早晚会被市场淘汰。在目前市场竞争激烈、宏观调控力度加大、信贷趋紧的情况下，要实现企业跨越发展，就必须积极引进战略投资者，与大企业、大集团合资合作。 **纸业**有限公司前身是****纸业有限责任公司，始建于19xx年，现有总资产36亿元，员工5900人，是集制浆、造纸、热电、环保、物流为一体的大型制浆造纸企业，是全国造纸行业经济效益前十强企业、山东省六大纸业集团之一、**市“5513”工程重点企业和**市龙头骨干企业。主导产品是高档印刷用纸及高强瓦楞原纸，其中静电复印纸、精印书写纸是“山东省名牌产品”，双面胶版印刷纸是“国家免检产品”。公司产品畅销

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全国各地，并远销日本、美国、北非等六大洲七十多个国家和地区。为促进企业的超常规、跨越式发展，我们积极寻求战略合作伙伴。

中国冶金科工集团公司是国务院国资委监管的特大型国有企业集团，是以EPC工程总承包、矿山资源开发、技术装备制造、纸业和房地产为五大主业，集科、工、贸为一体的多专业、跨行业的大型企业集团，全国500强企业。拥有总资产1450亿元，各类技术和管理人员6万余人。20xx年实现主营业务收入1260亿元、利润72亿元，同比分别增长39%和118%，其中主营业务收入按全部中央企业排序，**集团名列第19位，可见其作为中国行业排头兵的雄厚实力。尤其是**集团是中央企业中唯一一家批准以纸业为主业的企业集团，目标是到20xx年成为中国最大的造纸企业，为实现这一目标，**集团积极调整产业结构，大力发展制浆及造纸产业。现纸业项目有缅甸日产200吨的纸浆厂，和正在建设的俄国年产30万吨纸浆厂。在做浆的同时，**集团努力扩大纸的生产能力，其渠道主要是对现有造纸企业进行购并、重组。

**集团的规划正与**纸业的跨越式发展目标不谋而合。为促进共同发展，实现互惠双赢，本着“政府增加税收、员工增加工资、企业快速发展”的原则，在聊、临两级市委、市政府及国资部门的大力支持下，我公司主动与**集团联系合作事宜，**

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集团也对**纸业的实力和发展前景非常看好，加之双方均属国有企业，合作手续相对简单，重组很快进入实质性阶段。经过资产清查和评审，双方于20xx年4月19日签订了《****纸业有限公司加入中国冶金科工集团公司资产划转协议》，并于20xx年8月经国务院国资委批复，同意**纸业加入**集团，成为**集团下属具有独立法人资格的子公司和纸业板块的核心成员企业，税收实行属地管理。20xx年8月8日，**纸业**有限公司正式挂牌成立，成为**纸业发展史上一个重要的里程碑，从此，**纸业**有限公司步入了发展的快车道。

二、加入**集团，为**纸业加快发展提供了新的平台

**纸业加入**集团后，**集团在融资担保、企业管理、人才培养等方面给予了**全方位的支持，给公司注了新的生机，提供了强大的支撑，促进了企业的跨越式发展。20xx年，公司共完成产量44.5万吨，实现主营业务收入53.4亿元、利税5.3亿元，同比分别增长55%和49%；实缴税金达到1.49亿元，同比增加4109万元、增长38%；实现出口创汇4448万美元。

（一）资金结构明显改善。**加入**前，在发展上面临最大的问题就是资金，在这方面，聊城、**市政府及各金融机构均给予了很大支持，但由于总量有限，很难为**快速发展提供足够的配套资金支撑，成为**发展的瓶颈。而在**纸业**有限公司挂牌后的一个月内，**集团就为企业及时注入了3亿元资

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本金，并给予**9000万元低息贷款，置换原有的高息贷款，企业的资本结构和信贷结构得到了明显优化，财务成本大幅下降。目前已为**新开工项目建设资金及经营流动资金担保10亿元，并将继续提供担保。

（二）项目建设进展顺利。加入**后，**纸业所上项目贷款全部由**集团提供担保。20xx年，投资12.5亿元新上了20万吨高档文化用纸、10万吨轻型纸和综合污水处理厂项目。全部投产后，年可新增主营业务收入20亿元、利税2.84亿元。其中20万吨高档文化用纸项目，总投资10亿元，是国家第三批重点技术改造“双高一优”项目，主要生产双胶及静电复印等高档文化用纸，主要设备全部从芬兰美卓造纸机械有限公司进口，技术水平达到国际领先，纸浆由**集团的浆厂提供。该项目于20xx年7月动工建设，现项目土建工程正在施工，设备招标工作已经完成，预计20xx年年底投产，年可新增主营业务收入14亿元、利税2亿元。10万吨轻型纸项目，总投资1.1亿元，建设10万吨轻型纸生产线，现已投产，年可新增主营业务收入5.6亿元、利税8400万元。综合污水处理厂及中水回用工程，总投资1.38亿元，建设日处理污水10万吨及日供中水5万吨的污水处理厂，采用国内领先的淹没式生物滤池工艺，固体废弃物采用卫生填埋法，流程简单，操作方便，处理效果稳定，出水水质优良。现基本建设正在进行，主要设备已招标，计划20xx年

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6月底建成投入使用。项目建成后，对污水中主要污染物COD的去除率达到76.7%，年可削减COD1.2万吨、实现经济效益6810万元。

（三）管理水平显著提高。加入**集团，不仅给我们带来了资金与技术，更重要的是给我们带来了先进的管理理念。我们按照**集团“创新提升、做强做大、持续发展、长富久安”的发展理念，狠抓企业管理、加强成本控制，实行全面经济考核，创收增效。20xx年，及时修订完善了《企业目标（计划）责任考核制度》，对分厂实行目标利润考核，对销售公司实行收入包干考核，对管理部门实行双项考核，企业创收增效明显，全年共节约成本8800多万元。

（四）企业上市步伐加快。根据**集团的统一规划，**纸业板块将单独上市。目前审计、评估和法律意见书的制作已经进入尾声，企业正在补充有关材料，预计3月底前完成评估工作。4月份**集团向国家有关部门报批相关材料，并组织与投资人进行磋商，计划20xx年上半年上市。预计融资额度在15至17亿元人民币。

三、加入**集团，为**纸业跨越发展规划了宏伟蓝图

根据**集团的规划，**集团到20xx年进入世界500强，其中纸业产能达到400万吨，力争600万吨，成为“中国纸业第一”。 **集团本着做强做大**纸业板块的目的，在条件成熟的地方实

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施林、浆、纸一体化项目，培育企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。为此，要求****公司在建设好现有项目的基础上，加大投资力度，投资45亿元，再新上20万吨轻型胶版印刷纸、30万吨高档包装纸、10万吨氯碱和30万千瓦热电联产机组等项目，争取到20xx年，使企业年产机制纸能力达到136万吨，商品浆生产能力50万吨，年实现主营业务收入111亿元、利税21亿元，发展成为现代化大型造纸企业集团。

总之，加入**集团，使**纸业步入了良性发展轨道，规模和实力进一步提升，影响力和辐射力进一步增强。在今后的工作中，我们一定以这次会议为契机，认真贯彻落实科学发展观，紧紧抓住加入**的良好机遇，在市委、政府的正确领导和有关部门的指导帮助下，加大力度，加快速度，进一步把**纸业**公司做大做强，为全市经济的又好又快发展做出新的、更大的贡献。

谢谢大家！

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第二篇：在集团总公司20xx年下半年经济工作会议上的讲话

在集团总公司20xx年下半年经济工作会议上的讲话

总经理 孙 波

（20xx年8月18日）

同志们，今天这次大会，是对上半年工作进行总结，并对照年初确定的目标要求，对下半年重点工作进行安排。刚才四家单位作了典型发言，贺总就上半年集团经济运行情况作了系统分析。不难看出，围绕职代会制订的发展方略，在集团各级管理者和广大职工的辛勤努力下，我们克服了固定资产投资结构调整对建筑市场带来的影响，克服了企业自身资金、资质等硬件条件不足的困难，紧扣市场脉搏，加大经营力度，深化精细管理，实现了市场开发、综合经营额等主要经济指标的稳步增长，报表反映今年上半年利润比去年同期增亏174万元，主要是总公司本部经营实体同比亏损增大，绝大多数子公司经济效益好于去年同期。这些良好的业绩数字证明，我们年初确定的经营思想是对路的，对宏观经济形势的判断是准确的，制定的发展目标是切合实际的，采取的措施是得力的。

回顾半年以来的工作，我们确实在许多方面可圈可点。 市场开发方面, 集团1-6月份共承揽任务107.49亿元,完成年计划的51.15%,为去年同期的115.53%。共有上亿元的中标项目11个,计18.68亿元,占承揽任务的17.38%，省外和 1

国外市场中标额占到合同总额的29.69%。其中，一公司承接园林古建工程1.42亿元，是去年同期的近三倍，省外市场由此得到进一步扩大，承接地方铁路工程一项1.46亿元，突破了铁路施工建设领域；四公司自加压力，提出了40亿元的开发目标，截止7月20日已累计完成30亿元，同比增长214.57%，提前超额完成总公司下达的全年指标；二公司截止7月底，承揽任务18.49亿元，提前五个月完成年计划指标；总承包公司上半年承揽任务14.46亿元，在内蒙和东北市场取得了较大的突破；海外部承接海外项目2.2亿，同比增幅较大，总公司母体合计省外国外中标额占到合同额的46.54%，集团“走出去”战略出现了较好的推进势头。

市场的扩大为产值的增长创造了条件。上半年全集团共完成综合营业额63.26亿元，占年计划的45.9%，比去年同期增长了34.6%。

在以项目管理为中心的全面管理方面，上半年集团总公司加大了对重点工程和有社会影响工程的管理力度，除抓好集团企业所承建的省城“十大建筑”工程外，还对大规模在施的大同市政府保障性住房项目进行跟踪指导，防范集中出现的管理风险；各公司积极按照总公司的部署，对生产要素实行集中管控，一、四、六公司措施具体，进展明显；集团整体项目责任进一步落实，亏损项目继续减少，利润总额同比增长，在岗职工工资发放比上年同期增长了36.6%；集团确定了年度第一 2

批科技项目188项，科技项目经费总计5507.6万元，其中总公司投入2384.66万元，带动各单位投入3113.94万元；集团通过省级工法评审53项，其中36项达到国内领先水平，组织申报山西省科技奖励项目两项，其中机械公司“岩溶地区机场场道和工业厂房高填方地基强夯处理技术研究和应用”通过科技成果鉴定，达到国际先进水平；总公司完成了国家级技术中心和设立博士后科研工作站的申报工作，与太原理工大学联合成立的“山西省土木工程研究生教育创新中心”获得批准，将择日挂牌。

上半年集团共获省级QC成果一等奖24项，二等奖2项，优秀奖53项，推荐参加国家级发布的成果10项；总公司质量部牵头完成了《建筑工程施工细部做法》的出版工作，在施工程特别是重点工程质量状况普遍良好，“三标一体”逐步融入日常管理工作之中，质量管理体系不断完善。企业法人安全生产第一责任人的意识进一步提高，全员安全生产意识显著增强。集团及各单位坚持召开由主要负责人主持的安全生产月度、季度例会，全面开展“安全生产隐患排查治理专项行动”和“安全生产月”活动，在大同召开了“创建安全质量标准化工地现场会”，在太原承办了“省城建筑工地应急演练观摩会”，总公司工会还积极开展了“安康杯”竞赛和“安全生产月”活动，安全生产的各项措施得到了进一步的强化。合同管理水平不断提高，其规避风险的作用越来越明显。一公司经评审放弃了阳泉一个5000多万元的项目，放弃了6000多万元的太原高 3

层住宅工程。四公司放弃了投资9000万元的大同北岳中学项目。四公司今年以来将所有的合同评审通过网上进行，并利用合同管理电子化预警系统，对合同履约进行全过程监控。上半年集团承揽项目中，联营项目占到11.73%，同比降低3%，多数单位抬高了联营门槛，并把联营项目纳入企业规范管理体系中，进行严格管理。其中八公司措施得力，经营秩序和经营质量发生明显好转。

在完善企业经营功能、调整经营结构方面，集团总公司采取了一系列措施，下大力气回收工程拖欠款，下大决心清理诉讼积案，努力推动资金集中管控和融资授信工作。尽管困难重重，但各单位都取得了不同程度的进展。一公司清查了基层单位的账户，目前已经完成了分公司层面的资金集中，准备到九月份完成全公司的集中。四公司全部撤销了基层单位的银行账户，收回财务专用章，由公司集中在各地市开立网上银行账户，全部资金归集到公司账户。总公司按照38%的清理目标对各单位上年末竣工工程拖欠清收进行考核，确定了310个项目，拖欠总额8.6亿元，上半年回收1.26亿元，回收率13.81%。经营环境改善后，提高了企业信誉，为融资创造了条件。六公司被省工行初步评为AA级企业，四公司上半年取得银行授信

1.6亿元，其中流动资金贷款7000万元，保函类授信9000万元，一公司取得中行1亿元的保函授信，并与浦发银行签订了3000万元短期借款额度协议。总公司海外部继去年取得国家开发银行2115万美元项目流动资金贷款后，今年又获国开行 4

3亿元的授信额度。

今年上半年，集团海外业务又创佳绩，中标1亿8千万元的喀麦隆雅温得一号政府部委楼精装修工程，是集团成功中标实施的第一个EPC项目。国际公司进出口贸易新签合同额同比大幅增长，达2600万美元，进出口业务由代理转为自营，利润率提高了10余倍，市场拓宽至泰国、韩国、英国、巴西、美国、南非等国家和地区，经营开始步入良性轨道。集团房地产开发业务也有较大进展，截止7月底，投资额2亿6千万元（去年全年为3亿5千万元），完成销售额1亿5千万元（去年全年为1亿2千万元），开发面积22万6千平方米（去年全年为26万8千平方米）。两大主业规模上升势头异常明显。

在企业战略管理和企业改制方面，上半年，省安装公司改制预案由国有参股调整为国有控股后，对改制预案进行了修改，目前改制预案已经集团董事会通过并上报了省国资委。装饰公司的改制预案几经修改，也已上报了省国资委。四分、八分公司与构件公司机构整合工作完成，产权正在理顺。国际公司下属破产企业破产程序已结束，等待法院宣判，这一破产程序的完成对国际公司卸下包袱关系重大。

按照省国资委关于编制“十二五”规划的要求，集团总公司在年初印发了《山西建工集团总公司“十二五”规划编制方案》及《规划编制大纲》，成立了领导机构和办公室，明确了编写内容和时间。各子公司按照要求，启动了编制工作。初步 5

提出了本企业未来五年的发展战略和目标，一公司、二公司、六公司、八公司、工程机械厂、机械公司、技校等单位已先后报出规划初稿。集团总公司采取领导总体把握、部门共同参与、主编人员集中编写的方式，在7月初已完成了初稿编写工作。

企业文化建设方面，总公司工会开展了“八比五赛三争”和创建“工人先锋号”等一系列争优创先活动，“百场电影到工地”活动已放映了65场，投资12.6万元为11个子公司的职工书屋购臵了5306册图书并为工地现场送书600余册，组织20xx年度优秀工人赴北京观光疗养，聘请专家为女职工作健康知识讲座，为2500名在岗女职工办理了特病保险，企业工会的维护、教育、参与、建设职能得到了很好的发挥。集团企业绝大多数都有了自己的网站、自办的刊物和报纸，构筑了宣传企业形象、打造企业文化、凝聚企业共识的平台。省建一公司上半年制作了新版的企业宣传光盘和画册，更新了企业变化后的信息和业绩，开展“把知识转化为能力，把能力转化为绩效”的主题教育活动，举行了专题演讲比赛，利用内部刊物进行思想认识讨论，形成了共识，凝聚了力量，促进了发展。四公司突出人文关怀，从办实事入手，实行了“全员健康体检制度化”、“全员发放午餐补助”、“购买笔记本电脑给予补助”等，并彻底解决了历史拖欠工资问题，赢得了广大职工的信任和拥护。二公司抓住企业文化建设的核心与精髓，全力打造共同价值观，上下同欲，负重前行，迎难而上，把企业文化建设 6

的精神成果转化为扭转被动局面的巨大力量，经过坚持不懈的努力，使企业出现了良好的发展生机。六公司将内部刊物由双月刊改为单月刊，同时将公司外网进行了改版，突出了企业自身特色，丰富了内容，扩大了影响。五公司、八公司正在对内部刊物进行改版和升级；三公司在去年底创办《三建聚焦》内刊后，今年上半年又开始整理编制《企业志》，挖掘企业的创业文化；总承包公司今年5月建立了公司门户网站；集团“两校一中心”针对青年学生的特点，举办多种形式的文化和体育活动，改制后的晋建开发公司和建工检测公司也都在打造企业文化，营造人文关怀方面开展了多种形式的活动，体现了新机制的活力。

同志们，通过这些大量的卓有成效的工作，我们已经为全面完成全年目标奠定了一个较好的基础。在此，我谨代表集团总公司领导班子，向上半年为企业发展付出不懈努力、辛勤奋战在各个工作岗位的各位管理者和广大员工致以崇高的敬意！

关于下半年的工作, 其实从今天开会距离全年结束也就四个多月的时间了，之前的七月份也是各项指标获得丰收的月份。我们要重点抓好以下几个主要方面的工作：

（一）抓住山西跨越发展的历史机遇，紧盯发展热点，扩大市场占有份额

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前不久，省委召开了全省干部大会，要求全省干部解放思想，凝聚共识，增强信心，埋头苦干，以科学发展观为指导，以转型发展为主线，以跨越发展为目标，采用大集团引领，大项目带动，集群化推进，园区化承载的发展路径，把山西建设成为新型能源和工业基地，建成中部地区经济强省和文化强省。可以预见，山西又将迎来新一轮投资建设的高潮。集团各企业要进一步加强经营开发力量，从自己熟悉的地区和行业入手，及时捕捉、汇集市场信息。要加大同投资管理部门和建设主管部门的沟通，寻求各级政府的更大支持，更多地进入重点项目投资建设领域，进行施工总承包和工程总承包。特别要关注重大招商引资项目，争取大项目或园区建设总承包。通过各种渠道，同省内外有投资能力的大集团、大企业建立长期合作关系。迎接山西新一轮投资建设的高峰，要进一步加强集团系统企业间的合作力度，大幅度扩大集团在省内市场的份额。今后凡省内项目，只要我们具备相应的施工资质，就要最大限度减少联营，扩大自营。总公司本部和各公司都要坚决下决心终止低水平、没有发展前景的联营项目，下决心放弃没有含金量的鸡肋项目。要总结十大重点工程投标的经验教训，把好投标报价关及合同签订关，防范经营风险和结算风险。

要抓住国家实施西部大开发新的十年发展期和后金融危机时期世界经济恢复性增长的机遇，进一步加大力度开拓省外市场和国际市场。前一段中央召开了西部开发工作会议和新疆 8

工作座谈会，中央把西部大开发摆在了优先地位，列为“十二五”规划的重心。这一决策是基于区域协调发展的总体战略，也是加强民族团结，维护社会稳定，适应新形势，应对新挑战的抉择。现在的格局是：东部率先发展，中部崛起，东北老工业基地振兴，西部进入了第二个十年开发期。除此之外，还有天津滨海新区、福建海西区、重庆两江新区等十多个区域性经济开发区先后启动，我们要密切关注、认真研究国家经济发展动态，统筹谋划，合理布局，积极进入。新疆是山西对口支援的省区，煤炭油气能源和矿业产业是开发的重点，交通、城建任务量也很大，目前已有大量资金涌入新疆。集团系统企业要积极介入对新疆的对口援建活动，在新疆市场争得一席之地。省外海外市场开拓，我们也有许多好的经验可以总结，比如机械公司在西南地区和大连地区，一公司在京津地区，海外部和国际公司在中非地区都是靠着精湛的专业技术和良好的社会信誉赢得市场的。进入一个地区就要扎下根来，广结人脉关系，建立高度互信，创建品牌项目，不断拓展业务，争取更多的“回头客”。打一枪换一个地方是难成气候的。海外部和国际公司要利用同商务部多年来建立起来的良好关系，紧紧抓住援外项目，借势进入海外市场，扩大战果。开拓海外要利用好集团内外两个资源，在集团内部，要整合资源，加强联合；在集团外部，要同国家开发银行和进出口银行加强合作，融通资金，用好国家支持政策，尽快启动几个在谈的工程总承包项目，扩大 9

海外业务规模，提高海外业务层次，使海外事业再上新台阶。去年以前，集团系统省外、海外营业额占比一直徘徊在20%以下，我们要提出一个目标，就是经过几年的努力，省外、海外营业额占比稳定达到30%以上。这个目标实现了，我们的市场回旋余地就大了。

今年集团确定的市场开发指标是210.12亿元，这个数字当时考虑了宏观经济形势中的一些不确定因素。现在看来市场形势好于预期。今年我们要确保超额完成这一指标。经营规模要扩张，手里必须有一批大项目，这既是保持经营规模稳定增长所必须的，也是总公司特级资质重新就位后，避免在中小项目上准入受限所需要的。要做强先要做大，只有做大才能做强，在这一点上集团上下必须统一认识。

（二）把转型发展放在从根本上扭转企业困局的高度去认识，扎扎实实推进经营结构调整和企业经营能力建设

我们去年提出将产值利润率定一个目标，要实现这个目标，对既有的经营结构不做调整，看来是不行的。据了解，一直以来全国各省级建筑施工企业的产值利润率少有超过1%的，因此，跳出建筑做建筑已经成为行业共识。时不我待，我们必须扎扎实实从结构调整和企业经营能力建设两个方面开展工作，不能再停留在务虚阶段，要有具体的计划和看得见的进展。企业经营功能完善和能力建设的着力点在两个方面，一个是工程总承包能力的培育。首先要形成从地基基础、主体结 10

构、设施安装调试、建筑装饰施工全过程完整、一流的施工总承包能力。在此基础上，形成从项目建议书、可行性研究、工程勘察设计、材料设备采供、施工组织到竣工交付使用一条龙工程总承包管理能力，由低端市场进入高端市场，提高建筑产品的附加值。各单位要明确自己的专业技术培育重点，制订相应的投入措施，培养、延揽高层次人才和紧缺专业人才。既考虑自身已有专业基础，又着眼于市场发展前景，要满足不断提升竞争力的需要，注意避免兄弟公司相互之间业务能力的进一步雷同。总公司要举集团之力，整合资源，集中力量，发展事关集团市场地位大局的专业施工力量。如果每个公司都能在近两三年内培育出象一公司古建施工这样的优势专业，如果集团总公司牵头进入类似铁路建设等基础设施建设领域且形成一定规模，那我们的建筑施工能力必定会有一个质的飞跃。要通过培育总承包能力，改变市场存在的肢解工程、不接纳总承包的习惯做法。尽管完整的总承包项目少，有市场发包不规范的原因，但我们自身力量不被市场信赖也是主要原因。要争取省政府对建筑业产业及大型国企的政策支持，参与政府重点项目的投资建设。这方面，我们要以中建、上海建工等国内龙头企业为学习标杆。

另一个是培育企业的投融资能力。我们要直面现实，采取切实措施清理拖欠工程款，处理诉讼积案，减少呆坏账损失，坚决遏制目前这种前账未清、后账又欠，辛辛苦苦为人作嫁的 11

恶性循环，严把各种合同关口，运用法律武器，建立高效的经济纠纷应对处理机制；推行资金集中管控和生产要素的集中采供，提高资金流动比率和使用效率；积极清偿债务，争取政府支持，处理历史上形成的欠税、欠贷、欠息、欠薪、欠保险费用，大幅度降低资产负债率，优化资产结构，架起银企之间合作的桥梁，为获取银行授信创造条件，改变企业在经营中和市场上的被动地位；支持具备条件的集团成员企业谋划上市，从资本市场直接融资；组织专门力量，谋划投资业务，加强投资管理。这里我要特别强调，推行资金集中管控和生产要素集中采供的决心不能动摇，实施中应针对具体情况从实际出发，先以公司为单位实行集中。这次调研中，我们感到这方面的认识还不很统一，阻力还比较大。有的同志说，管控过严，水至清则无鱼。殊不知如果管控废弛，水至浑更无鱼。

要扩大房地产开发业务的比重，使其具备担当第二主业的规模。“十一五”我们确定房地产投资占营业总额的比重是25%，至今远远没有达到。“十二五”我们计划把比重目标降10个百分点，但绝对额也将达近40亿，与我们现在具有的水平相比提高了10倍以上。这个目标不能再低了，连营业总额的10%都达不到，算什么主业！但要达到这个目标，按部就班绝对没有希望，要有非常规之举。要坚持高起点、高品位进入，开辟多样化融资渠道，做好市场调查，精心规划，精心设计，精心施工，诚信经营，以品牌赢得市场，赢得效益。要尽 12

快把专门经营房地产的管理系统建立起来，从总公司到子公司，象管施工的机构那样贯穿下去。要继续加快整合集团资源的各项工作，让本已不多的土地资源更好地为这项战略目标服务。要象六公司那样走出去寻找后发市场，选择资金压力相对较小的方式，从一级开发入手把规模和市场影响力先做起来。要充分发挥长年积累的主业优势，使房地产开发与工程总承包、项目代建等业务互为带动，互相支持。要注重房地产开发的资本积累，不能继续作为施工垫资的小金库。纵观宏观经济发展的进程，投资高速增长、经济快速发展的趋势近几年内还将持续下去，只要我们沉下心来做，房地产发展一定大有希望。

总之，企业转型是一个艰难的过程，我们要充分开动脑筋，抓紧市场机遇和政策机遇，利用一切可用资源，不失时机地谋求集团企业经营方式的换代升级。

（三）从严治企，维护管理制度的刚性原则，务必使项目经营目标责任落到实处

这里，主要提出以下几点要求：

1、强化项目经营目标责任

管理是一项费力劳神的事情，但是要取得效益就必须全力以赴做下去，没有捷径可走。一个大项目在实施过程中，项目负责人如果食不甘味，寝不安枕，这是有责任心的表现。集团系统多数企业对大项目实行责任制，小项目实行承包制。不管哪一种形式，都不能指望“以包代管”。大量的实践证明，管 13

理没有最先进的模式，但有最适合的办法。项目管理是建筑企业整个管理体系中最基础、最关键的一个节点，一定要切合实际，因企制宜，持续改进。把“三标一体”同企业管理制度有机融合是一种值得肯定的做法，对“三标”体系的深刻理解和实际应用，必将对规范企业管理起到事半功倍的作用。项目执行之前编制标后预算和成本计划，可以为项目后续实施提供清晰的成本目标，这一做法应全面推行。项目是一种一次事业，又是一个复杂而开放的系统。项目与外部环境之间，项目各子系统之间，子系统内部各要素之间都存在着众多的结合部。一个项目要成功，除了系统内部应协调有序之外，还要求对复杂多变的外部条件进行有效的协调、沟通并作出灵活反应。一个大型工程项目建设，不仅有千军万马的壮观场面，更有必须密切配合的复杂逻辑关系和专业技术、管理艺术的综合运用。所以我们要规范流程、明确责任、加强沟通协调，使项目实施能运行通畅。这方面我们还需要进行不断的探索和总结。

2、有条件的项目，生产要素必须纳入集中采供，要提高对项目的信息化管理水平

生产要素集中管控是由粗放经营转变为集约经营的重要标志，是高效率的社会化大生产区别于落后的作坊式生产方式的重要体现，是加强项目成本控制的有效途径，是降低项目成本、减少管理漏洞、累积管理资源、体现企业整体实力的必要手段。各单位要根据自身现阶段的管理水平，分阶段分层次予 14

以强力推进。要克服影响集中采供的各种主客观因素，如采购资金紧张、内部拖欠、供应不及时、价格质量责任主体不清、项目经理积极性不高等等。要划清供应部门与项目之间的责任界限，分别确定考核目标。按照市场规律，建立内部要素市场，通过公平交易，提供有偿有价服务，避免重走计划经济年代集中调拨而又难以为继的老路。要逐步减少核算层次，加强总部对项目成本控制的直接性和及时性，防止成本信息失真和滞后。加快信息化建设步伐，运用网络技术，对施工现场实时监控，对项目成本实时监控，对资金集中审批管理，更多实现网上办公，减少会议、文件，提高办公效率和执行管理制度的刚性。关于网络建设，总公司将要召开一个专题会议，以对全集团这项工作进行统一部署，要求集团各单位无论网络平台硬件建设，还是应用程序软件安装，要纳入集团统一规划，统一审批，要最大限度实现集团内资源共享，避免重复建设及标准不匹配造成的资源浪费和运行障碍。

3、加强施工现场技术力量配备，重视施工过程技术的研究、开发和总结提高

先进的实用性施工技术都产生于工程实践之中。我们要加强现场的技术力量配备，提高施工组织设计和专项施工方案编制的技术性、严密性和针对性，严格方案的论证和审批程序，加强总公司技术管理部门对集团系统技术管理工作的指导。要继续积极参与国家及行业技术标准的编制工作，重视施工工 15

法、专利技术的整理申报，始终保持能及时掌握行业技术发展最新动态，积累企业的技术能力，不断提升企业在行业技术领域的影响力。要高度重视企业技术中心的建设。集团总公司正在组织申报国家级技术中心，在集团设立博士后工作站的申请已经上报。要提高认识，加大设施设备投入，加强高素质技术人员的配备，力争申报成功，并且按照国家级企业技术中心标准要求，投入实质运行，使其在建筑施工新技术研发和扩广应用方面早出多出成果，成为集团企业技术发展的权威机构。各单位也要按照资质等级的要求建设技术中心，形成健全的集团技术研发体系。要始终重视工程质量，本着大型企业应有的社会责任感和技术管理水准，为社会、为住户提供更多优质工程，在大地上立起一座座工程丰碑。所以，要坚持持续改进的原则，通过定期的内外部审核，不断完善三体系程序文件，严格落实“三标一体”在实际管理流程中的应用，象四公司那样将其变为管理制度的有机组成部分。国家对营造低碳绿色建筑，推进节能减排的要求越来越严厉了。光伏电源、地源热泵、新型环保节能建筑材料和设施将在建筑物中广泛使用，这对施工技术、施工工艺提出了新要求。为了适应发展低碳绿色建筑的时代要求，集团要抓紧吸收和培养精通这方面工程业务的技术人才。

4、常抓不懈，确保安全生产

对安全生产我们任何时候都不能有一点点松懈。对我们的 16

安全生产管理水平任何时候都不能作过高的估计，对我们的安全生产形势任何时候都不能做过于乐观的估计。对安全生产的认识要跟上社会文明进步的步伐。以人为本就要重视安全生产，重视安全生产就是尊重生命，要建立确保安全生产的长效机制。尤其是后半年，工程施工临近冬季，许多工程进入竣工交工阶段。不能为了抢工而违反安全操作规程，违背工期规律。总公司近期对年薪考核中安全指标的奖罚幅度作了一点微调，其目的是为了使考核更符合实际，更贴近现阶段施工生产力水平的现状，不挫伤大家工作的积极性。为此，总公司承担了更多的风险和压力。这样的调整绝不意味着降低标准，放松要求，大家一定要有一个正确的理解。

5、抓好工程结算，配强项目班子，减少效益损失

今年下半年开始，集团系统承建的省重点工程、大同市保障性住房工程等将大量进入竣工结算期。目前已经发现有不少工程存在着投标报价、合同签订、合同变更、现场签证、资金支付以及业主的不对等要求等方面的隐患。这些问题最终处理结果如何，将在很大程度上影响到集团系统今明两年的经济效益甚至一些单位的正常运转，所以大家要高度重视。总公司经营部门要加大对这项工作的牵头和指导。要大力加强项目经理、工程技术人员、工程造价人员、核算人员、合同管理人员等项目主要岗位的人员配备和培养，为实现项目经营目标提供最基本的保障，这方面其实也是多年来影响项目管理水平的一 17

块短板。省建一公司在北京、天津的项目，总公司二分公司在霍州的项目，由于工作得力，责任到位，在结算中有理有据地维护了企业的权益，这给我们提供了很好的案例，应在集团内部进行交流。其实，不仅仅是项目管理人才，企业各个层面、各个专业的工作骨干的短缺已严重制约了企业的转型发展和跨越发展。人才素质决定企业的市场地位。然而，人才培养是一项周期较长的工作，需要着眼长远，未雨绸缪。这些年来，我们其实是拉下了步子。因此，我们要根据企业发展规划，早作打算，分专业类别、学历层次抓紧对人才队伍建设进行规划。作为企业决策层，一定要对企业现阶段、未来五年甚至十年以后的人才状况作出战略性、前瞻性思考和安排。总公司最近准备出台一个文件，对接收新员工的条件、标准、专业、人数和考察程序作出规范性要求，就是想体现这样一个指向。

（四）明确企业发展战略，凝聚集团发展共识，坚定不移地推进企业改制改革。

根据今年前七个月的经济运行情况，我们将能够完成“十一五”确定的各项经济技术指标，从经营额度看我们用五年时间再造了一个建工集团，我们有理由为此高兴。然而，冷静下来分析不难发现，企业的赢利能力并没有出现倍增效应，我们的资产负债率、资产结构、财务状况、各种拖欠没有根本性的改观。我们仍然在以施工为主的微利圈子里苦苦争斗，依然在建筑业产业链上居于低端地位。同兄弟省市同行相比，多数省 18

级建工集团“十一五”末经营规模都超过了200个亿，远大于我们。经营业务升级方面，湖南、陕西、云南、重庆、四川甚至甘肃等这些原本和我们不相上下的地方，目前都已远 远走在我们前头。因此，我们更需要树立忧患意识和危机意识。省委书记袁纯清提出了山西转型发展、跨越发展的总体定位后，描绘了山西发展的蓝图，要求山西“十二五”时期主要经济指标努力实现翻番。我们欣喜地看到，山西将迎来又一个加快发展的历史机遇。要紧的是，我们决不能再让这种难得的机遇擦肩而过，坐失发展良机。集团系统两级领导，要有一种使命感，去抢抓发展机遇，要瞄准行业先进单位，研究思考企业发展战略，制定企业发展大计。利用制定“十二五”规划这一契机，对企业的过去进行总结和反刍，对企业的未来进行思考和谋划。把制定规划的过程变成解放思想，凝聚共识，振奋精神，扬帆启航的新起点。企业发展规划要在管理者和广大职工群众中进行广泛深入的讨论，一定要拿出一个符合企业实际，有创新精神，有赶超意识，战略目标明确，措施得力配套，部署科学全面的“十二五”规划。一定要按照省委省政府的要求，实现主要经济技术指标翻番的目标，实现集团企业赢利能力和市场竞争力的大幅度提升。一个好的发展规划，展现的是企业经营团队对企业未来发展的信心，是对企业、对员工的责任感和使命感。这次调研中发现，四公司、六公司都已有自己的三年和五年发展规划，这项工作走在了集团的前列。还需要根据集 19

团的统一要求，在时间段上做出相应的调整。

要继续坚定推进企业改制进程。已列入改制计划的企业要加快方案修订和报批工作，等待批复方案的单位可同步考虑内部新机制建立等事项，最大限度地节约时间，降低改制成本。要加快土地资产授权经营的工作进度，尽快扫清改制企业资产评估的障碍。六公司率先推出企业上市计划，希望严谨细致，规范操作，稳步推进，为集团企业改制再趟一条信心之路。这次调研中我们发现，今年没有列入改制计划的一些企业领导也开始考虑企业改制的事情，说明大家已经认识到改制的必要性，反映出企业发展中一些瓶颈问题只有通过改制才能得以突破的客观要求。推动改制的关键是企业要有内在的要求和动力，企业主要领导对改制目标、改制路径要有一个清晰的思考，靠外力推动的改制很难成功进行下去，因此说这是一个积极的现象。总公司将大力支持各公司的改制工作向前推进。不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，随着各种历史遗留问题的日益堆积，要落实集团发展的总体要求，总公司整体改制的工作也显得越来越迫切。我们将按照职代会的安排，积极推进总公司本部的改革，整合内部机构、资源，划清管理、经营职能，合理进行市场布局，发展工程总承包，培育有市场前景的专业施工能力，逐步实现错层经营，搭建承载发展房地产业务和海外业务的支撑平台，确立集团本部对集团发展的引领地位，进而全面推动集团改革工作向纵深发展。

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（五）加强管理者队伍作风建设，营造求真务实、奋发有为的企业文化。

无论是今年年度工作任务的完成，还是制定一个实现企业跨越发展的“十二五”规划，企业经营管理者的思想境界、精神状态和作风好坏都将关系到目标的实现与落空。也只有企业经营管理者团队在作风建设上率先垂范，才能凝聚人心，给员工以鼓舞和信心，才有可能推进企业文化建设的全面提高。因此，下半年我们要借省委省政府加强干部队伍作风建设的东风，加大集团企业管理者队伍作风建设的力度，形成真抓实干、奋发有为的良好风气。袁纯清书记在山西各地市调研中反复强调，一个地方发展不发展，干部是决定性因素。大干大发展，小干小发展，不干不发展。我们的目标是要企业大发展，我们又面临发展过程的重重困难，我们企业的经营管理者必须要加强学习新知识、新理念、新技术、新创意，通过学习，开阔自己的眼界，丰富自己的创新，提高自己干好工作的知识和本领。要解放思想，敢于开放，敢为人先，甘于吃苦，冲破一些固有的观念和做法，探索实现发展突破的新途径，以更大的胆略激发员工万众一心去实现集团企业跨越发展的信心和勇气。要求真务实，真抓实干，奋发进取，立说立行，不漂浮，不懈怠，有主意，有办法，有担当，把我们制定的各项目标、措施、标准、制度不折不扣地落实下去，落实到位。我们一定要通过集团各级领导的表率作用，赢得广大职工的信赖，营造出风清气 21

正，团结和谐，充满活力，奋发有为的企业文化氛围，凝心聚力，担当起发展企业、富裕员工、奉献社会的崇高责任。

同志们，在余下四个多月的时间里，我们面临的任务还很艰巨，市场开发、经营总额还有40%左右的工作量需要完成，经营效益扭亏为盈、实现利润指标的差距很大，应收账款回收压力巨大，职工工资仍有不少拖欠，合同签订率同比不增反降，部分单位的项目联营比例过高，安全生产依然有事故发生，总公司牵头的房地产联合开发项目进展缓慢，其他各项技术指标和管理目标千头万绪、千难万阻，均事关年度发展目标及企业实现转型跨越发展大计，都需要踏踏实实一一予以落到实处。让我们以百倍的信心，坚忍不拔的毅力，振奋精神，排除万难，为确保全年目标实现、奠定集团企业“十二五”发展基础而继续不懈努力！

谢谢大家！

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