普华永道

普华永道公司简介

PricewaterhouseCoopers普华永道国际会计公司，是由六大会计事务所中规模最小但声望最高的PriceWaterhouse(普华)与Coopers&Lybrand(永道)成功合并组成的。于19xx年1月1日公司更名为PricewaterhouseCoopers。

PricewaterhouseCoopers是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，在全球有155，000名员工和9，000个合伙人，年收入为150亿美元。至于咨询收入，根据19xx年的数据，将达到32.3亿美元(仅次于安盛咨询)；超过30,000名PwC的员工目前担任咨询员工作。

公司希望通过合并成为全球性大公司。该公司大约90%的收来自于合并后的公司，但无法将一些地方的业务计算在内，如*，韩国(由于某些制度和文化原因)。PwC的领导层认为公司越大增长越快，因此新的PwC公司将成为一家“高速增长的公司”。

公司计划到20xx年，营业额上升至300亿美元。PricewaterhouseCoopers是一个真正的巨人，当许多公司还在自我标榜，宣称自己是国际性大公司时，PwC已在全球152个国家设立了867个分支机构。

公司的主要业务具体有五大方面：

1.保证及企业咨询服务。具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；

2商业程序外包。具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等；

3.财务咨询服务。具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等；

4.全球人力资源。具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等；

5.管理咨询务。具体包括：公司战略、技术战略、组织战略、经营战略、改造战略等。

企业文化

PwC的员工热爱自己的企业文化。这里的雇员都相当年轻，年龄在24到35岁之间；这里的气氛相当轻松，员工们喜欢在下班后一起出去喝一杯；这里是极好的社交场合，不过你不必因没有参加某个活动或宴会而有负罪感；这里经常举办活动或联欢会，后者占大多数。五大会计公司的营业额都相当高，公司的员工都友善而风趣。这里的工作量很大，但你却有自由干自己想干的事，甚至可以在工作时间做。 咨询员的着装根据客户而变化，公司的员工总希望自己比客户穿得更好。公司内星期一至星期四着装较为正规，星期五和整个夏季较为随意。和许多咨询公司一样，PwC希望员工充分利用工作时间，如果你像许多人一样成为工作狂，那你就会不停地工作。如果你有足够的控制力，你可以从星期一工作到星期五，从8点工作到5点。没有人加班，你只需将工作完成。有员工抱怨工作时间过长，平均每星期50到60小时，大部分长时间的工作包括出差。员工们很欣赏公司的出差制度，可以住进豪华宾馆，有足够的钱享用美味的食物。大部分人整个星期都在奔波，星期一出发，星期四晚上返回。

员工待遇

工资上涨已不是秘密，大约两年前Coopers Lybrand和PriceWaterhouse的报酬都不很丰厚，但如今员工们的报酬已从较具竞争力转变为极具竞争力。公司将收益分享制度扩展至咨询人员，合伙人可分享收

益。PricewaterhouseCoopers很重视公司的生活质量，管理咨询服务部正推行“MoreNights@Home”计划，意在减少咨询人员离家的时间，该计划要求员工每周为客户工作五天，四天需呆在客户处，其余三天便可呆在家中。

其他咨询人员的福利制度还有“ForYourConvenience”，该计划已在全美十二处推行。FYC计划照顾了员工的需要，如：代买礼品或杂货，代替因维修或送货而不得不呆在家中的员工。大部分服务都是免费的，其余的最多只需花费5美元，大部分员工都利用了该计划提供的服务。

另外还有“PersonalSurvivalSeries”计划，帮助员工缓解生活和工作中的压力。

PricewaterhouseCoopers职业管理中心给咨询人员们提供了谈论PwC之内或之外的工作机会的场所。 普华永道笔试题目 上是阅作一

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一篇阅读,长度是一张A4纸的篇幅,关于一本索罗斯的传记,几个问题记不清了,10个左右吧 作

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1. 除了professionalservices你选择什么作为你的thesecondjob并给出原因。

2. 你在SARS期间的经历，还有你从中学到了什么

3 你今后2年在PWC的打算

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满分40分，15分以上的可以进一面。

普华永道PWC 一面（经验）

尽量早点出发，到了以后会提交一些证件，分组以后各小组的成员可以互相认识一下，有利于后来的合作。需要提醒大家一点的是，可能你所在的小组会缺少一两个组员，因此，无论是在编故事环节还是做case study，时间都会很紧张，比较有压力，尤其是你对面的小组很强的情况下。这个时候，希望大家一定要镇静，不要惊慌，内容都不是很难。

自我介绍：英文，差不多就只说了姓名、学校和专业

编故事：每个小组随机抽三张纸，我们小组抽到的是buddha，at a child’s birthday party, violin好像是5 分钟时间准备，然后做英文的presentation。今天我们小组只有4个人，对面小组5个人，其中两个英语系的。准备的不是很充分，表现也一般。我认为在做presentation 之前，先把小组的三张纸给HR和对面小组展示一下，让大家大体有个数，知道你们将要讲哪方面的故事。最好再讲一下角色分配。这两点我们小组今天都没有做到，很是遗憾，毕竟第一次，所以，可能在表演的时候大家听得有点云里雾里的。

case study：每人一份英文材料，自行看5分钟，然后讨论交流，再做presentation，最后是对面小组提问和本组回答。两个小组轮流。由于少了一个人，我主动多承担了一份材料。讲企业社会责任的东东，总分式的结构。我们四个人先看了information2，3，4，5，

多拿的那份是information1, 偏偏是最关键的部分，我还没有全部看完，就开始部分讨论，大家都有点茫然，所以沟通的不是很好。后来我加紧看了最后一份材料才终于把整个材料的意思弄明白，刚刚跟大家讲了不一会，时间到，presentation开始了！少一个人还是很寒阿！在做presentation的时候大家一定要掌握好时间，不要前面讲的太多，后面没时间讲了。这个环节一定要逻辑性非常强，用简洁明了的语言向大家讲明白即可。由于每个人讲不同的部分，注意之间过渡时候的承上启下的语句。HR 很nice 的说，重点考察的是大家的综合能力，因此允许我们用中文做presentation。运气太好了，要不然我们小组会更惨。

接着，15分钟休息，吃点小点心，喝点咖啡

一对一面试：咖啡刚喝了两口，就让我进去一对一面了，还是中文，谢天谢地。问题都比较简单：评价你今天的表现和组员的表现

你是鬃人，为什么不申请那里的鬃office,而要申suzhou office

为什么选择审计

觉得自己每个题都答得不错，然后他就让我问问题了。问了两个很普通的问题，他也很nice 的作答，很是谢谢！

总的来说，今天小组缺人，没有预料到，有点紧张，teamwork 做得不好，如果大家碰到这种情况，一定不要紧张，case study里面多余的一份材料务必看，要不然整个case 结构不完整，很难想象结果阿。

普华永道PWC 二面

我们房间里是10人，但是有2个没有来，估计刚好是有别的事情吧

反正那个房间就我和一个没有来的mm(这个又恰好是我认识的经管学院的mm)是清华的

那个mm估计是因为和大麦的一面冲突，就去大麦了呵呵

先是大家做1分钟的英文自我介绍

然后是辩论，这个大家看前面的文章都知道了，就不说了

然后就是休息10分钟，有点小点心 然后就是8人分成2组，做一个东西，——用纸做一个跨度40cm的拱桥

一个普华工作的好友

华喜欢不长杨的人，但是我们那天的气氛比较沉闷，我只要当领头羊了。

告诉我普

第二篇：“三连冠”的普华永道

　　普华永道优秀的培训课程转型方案，使得它连续三年夺得“企业培训TOP125排行榜”的冠军宝座。　　普华永道（Pricewaterhouse Cooper）已经连续三年在美国《培训》杂志的“企业培训TOP125”榜单上高居第一。这家“三连冠”的专业服务机构为何能够蝉联？　　在大多数企业都举步维艰的2009会计年度，普华永道却取得了出色的成就：削减了3000万美元的培训成本，却没有在长期的人员发展和人才留用方面做出任何让步。事实上，普华永道反而藉着这个机会进行整体培训课程的转型，从而在2009会计年度总共节约了5700万美元的成本。根据该公司首席学习官（CLO）汤姆。埃文斯（Tom Evans）的说法，这个数字现在已经上升到了6400万美元。“我们面对着一个困难的会计年度（一般从七月到来年六月），公司需要省钱。”他解释道，“因此在20xx年，我们想方设法减少不必要的开支，同时对许多培训方式做出了重新设计。”　　没有什么是不能改变的　　埃文斯表示，他首先和公司的核心领导层——包含美国总部的领导团队（USLT）以及其他高阶领导人员——一起坐下来讨论，该如何为整个公司的员工提供更有效率、更加全面的发展方案。　　“当我们这样做的时候，势必要从头检视我们对员工的辅导、正式的培训课程，以及我们的在岗培训，三者缺一不可。”埃文斯说，“如果我们能平衡这三者，同时又不违背我们的基础信条——我们的文化、价值观，以及普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值），那么我们应该可以帮公司省下一些开支。”　　而做到这一切的前提是：没有什么事情是绝对不能改变的。“一切事物都可以被讨论。”埃文斯说，“学习与教育（L&E）部门所做过的一切工作、我们所引以自豪的一切，都可能有更好的替代方案。”　　普华永道的业务遍及全球19个市场。“有些培训项目过去是在单一国家的基础上设计出来的，如今显然需要与时俱进。与其固守传统，为了过时的项目而负担高额的机票、食宿和其他基础设施的费用，我们不如更专注在提升市场层次的教育体验上。”埃文斯说。结果，学习与教育部门的课程设计层次有了显著的提升。　　培训课程转型的第二个基础是加强新技术的运用，如虚拟课堂、自我学习等。“我们用了一个叫做‘智库’的概念。”埃文斯说，“我找了一些从未受过这类培训的人，加上一些十分熟悉培训的人，和我们的培训专家一起关在一个房间里，我告诉他们——我要看到改变，现在到了我们需要创造力和创新的时候了，所以不要犹豫。”

　　埃文斯对他们只有三个要求：“今天下班前，我想看到的方案必须是可行的、富有创造性但却能够掌控的，以及财务上能够负担的。这意味着我们不可能全盘放弃现有的基础然后重新创造一个，我们必须在现有的限制下做到最大程度的创新。”　　好消息是，普华永道的学习与教育部门一向对新科技的运用十分积极。“因此当市场走下坡的时候，我们不至于向公司抱怨‘我们没有足够的科技，我们没法改变’。”埃文斯说，“我们总是不吝于投资新技术，所以当市场需要改变时，我们会说，‘好的，我们已经准备好了’。”　　善用新科技　　结果是，普华永道对培训科技的运用比例几乎是每年提高70%之多。比如在2009会计年度之始，普华永道的所有课程中只有不到20%是e-Learning课程，而到了该会计年度结束时已经暴增到了35%.　　例如，普华永道的咨询大学（Advisory University，AU）原本是为期4天半的集体面授项目，现在转型成了一场结合实体与虚拟环节的大型研讨会。普华永道第一次把这个项目的大会报告环节，通过卫星实况“转播”到2100多台个人电脑上，还有另外1400名以上的学员在各地会议室中通过视频观看。这次报告包含了公司领导力的阐释、贵宾发言，以及关于新的重要业务的小组讨论。　　在大会报告后，学员们开始参与选修课程，大约有超过900人参与了为期4天半的课堂授课，内容主要涉及咨询业务和咨询师的转型途径。另外2600多人则分别在30多个虚拟课堂中学习（包含自学技术、网络直播结合小组讨论，以及实体课室和虚拟课堂的结合）。　　在整个咨询大学期间，一个专用的微型网站也在不断运作着，扮演着互动和支持的角色，网站提供的信息包含注册内容、学习材料、议程、相关知识链接，以及教师所需的一切信息。与此同时，专属于学员的播客网站AU Tube也一起运作着。　　初步成果显示，新的咨询大学项目为普华永道省下了大约700万美元（减少了60%的成本），这使得公司领导们愿意全力支持明年的另一场大型虚拟研讨会。　　沟通信息　　很显然，因为可以为公司省钱，埃文斯不费什么工夫就得到了公司领导层的支持。但想要获得其他员工的认可，就需要一个有效的沟通计划了。　　“我们几乎是立即就获得了领导团队（USLT）的支持。第二步，我们让USLT团队的领导们和学习与教育部门的人一起，告诉员工们来年的培训会有怎样的改变。”埃文斯指出，“我们不是机械式地说‘这是很好的培训哲学、这是很好的培训设计’，而是让员工明了公司目前的处境，然后

告诉他们，我们仍将坚持把员工发展当作重要的战略目标，而且在力所能及的范围内，维持一贯的留人政策，绝不轻易让员工流失。这同时也是一个绝好的机会，让我们把新的培训技术和我们的培训传统加以密切地结合。”　　埃文斯说，沟通的大部分重点，集中在向员工保证学习与教育部门会严格检视每一个培训环节，以确保不会对员工造成任何不利的影响——这也是领导团队所坚持的。埃文斯自己也是如此坚持的，用他自己的话说“因为他们每个人都认识我”。　　尽管并不需要花费太多口舌来说服员工，但公司内部确实有过疑虑，有些人认为普华永道的传统培训文化就是让所有人齐聚一堂，现在用网络来取代实体课室，会不会产生不利的后果？“我们再三强调，采纳新科技并不意味着放弃传统课堂教学。”埃文斯说，“事实上，课堂教学仍然扮演着很重要的角色——只不过角色有所转变罢了。”　　除了本部门的人员外，埃文斯还获得了领导团队的首肯，可以在项目设计和执行阶段借用其他部门的专业人力。“我们并没有创造新的岗位出来，我们只是给其他部门的人一些机会，让他们可以干些不一样的事。”他说，“当你可以一定程度上调用组织内其他环节的人时，你等于多了几十颗脑袋可以运用。”　　面向未来　　过去4？5年间，整个审计行业都受到萨班斯。奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley）和其他公司自律法案的影响，但埃文斯认为：我们又即将迎来一个富有竞争性的环境，因此我们的培训投资将会聚焦在商业洞察力、竞争能力、有效的客户互动与沟通，以及建立有价值的、基于信任的关系上。换句话说，就是聚焦于能给公司带来实际效益的能力。　　全球化与经济环境的改变，经常对领导力造成挑战——有时是剧烈而又突然的挑战。对于培训管理人员，特别那些是习惯听命令办事的人而言，环境的变化有时令人措手不及。事实上，普华永道20xx年至今确实经历了领导层的更迭——鲍勃。莫瑞兹（Bob Moritz）接任美国普华永道董事长和资深合伙人，丹尼斯。芬恩（Dennis Finn）则被任命为美国和全球的人力资本部门负责人。　　埃文斯个人是如何面对领导层变动所带来的问题呢？“我会先找胃药。”他开玩笑地说。不过他很快转入正题。“我总是认为，如果老从学院派角度看问题，你则永远不可能进入企业的核心。要学会从企业的观点看事情，了解企业战略、战略执行的成果，以及如何获得这些成果。”　　他说：“我的责任是确保永远跟得上企业的步伐。我不断关注各种世代间的、社会间

的、文化间的差异，希望通过全盘的了解，为普华永道设计出符合战略需求的培训模式。”　　（本文编译自《Training》）　　普华永道学习与教育部门（L&E）2009会计年度总结　　普华永道的学习与教育部门紧密联系公司的战略目标：强化核心能力、提升专业技术，以及专注于质量改善。2009会计年度的重要贡献有：　　1.调整培训课程优先顺序，加深与知识管理部门的合作，强化在岗培训，以提升培训与各部门需求之间的联结。　　2.采用多种替代方案来取代昂贵的集体面授课程，使得普华永道通过新培训技术提供的课程数量，比前一年增加了70%.　　3.持续专注核心能力的培养，在所有培训项目中贯彻普华永道的四大行为准则（和谐、合作、体谅、增值）。　　重要数据：　　1.在2009会计年度，普华永道举办了9552次虚拟课堂培训，共有98862名学员参与，比2008会计年度进步了74%.在这当中，虚拟课堂专家们负责课前咨询，对培训师进行了全面培训，并且在课堂中负责支援。　　2.除了对外购买超过1500项自学课程外，普华永道内部开发的自学课程数量也提升了54%，开发效率比行业平均值高出30%至40%.在2009会计年度，全球普华永道的员工共完成了125万小时以上的自学课程，而美国普华永道员工则完成了超过16万次的课程，获得了25万个以上的在线学分。　　3.普华永道提供了185项基于e-Learning的书面/口语沟通课程。　　4.在2009会计年度，超过3500名合伙人和员工参与了普华永道的全球海外培训计划（Global Mobility Program），并得到海外培训e-Learning工具的帮助，这项工具提供了技术支持、语言和文化培训、财务与迁移支援，以及顾问服务。　　5.普华永道投资了200万美元在新的国内技巧强化课程（national skills enhancement curriculum），1800名以上的管理者参加了课程，其中有239个传统的培训课堂和90个以上的虚拟/自学课堂。　　6.普华永道的IT专业人员平均接受了40个小时以上的培训，其中有250项e-Learning课程和90项一般的课程。　　7.在2009会计年度，共有7425名新员工参与了为期6？12个月的上岗培训。