关于薪酬管理体系设计的建议

业务管控中心   杨燕燕

现代管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源：人！管理就是充分开发人力资源以做好管理工作。”人才，已经成为企业的核心资源。可以说，薪酬的实质是企业对人才贡献的报偿，体现的是人才的市场价值。

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则：

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

一、         理论指导

（一）  布朗德薪酬设计价值分析四叶模型

美国人布朗德将自己的薪酬理论命名为战略导向薪酬管理体系，具体的表现形式就是布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。

市场因素，表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。

岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。

能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。　　

绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。

（二）  80/20法则

80/20法则，是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度?帕累托所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。理出赢利的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。获利的项目是少数，要给予更多的关注。

二八法则同样适用于人力资源管理。一个组织的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。多数人为企业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20%的骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20%上，采取有效的跟进措施。

二、         成功案例

远东控股集团有限公司创建于1990年，经过五次成功改制发展成为涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大板块的大型民营股份制企业集团，为“中国企业500强”、“中国民营500强”、“ 中国机械工业500强”、“亚洲品牌500强”企业、中国最佳雇主企业、全国学习型企业。目前集团年营业收入超200亿元，资产200余亿元，品牌价值170.76亿元，员工10000余人。远东已成为国内电线电缆行业产销规模最大、员工人数最多、品牌价值和市值最高的上市公司。而远东控股集团取得如此大的成功与其科学、先进的管理理念分不开。远东控股集团在实施薪酬管理制度时，充分运用了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型和二八法则。

“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式，在不同的构成方式中又根据具体的能力与绩效来决定具体的薪酬。

对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下

1、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在远东集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放；

2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现；

3、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；

4、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。

对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下

对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下

（一）四叶模型

远东集团的薪酬理念从市场、岗位、能力、绩效等多方面因素出发。

1、市场因素     

远东集团的薪酬体系设计充分考虑同行业的薪酬水平，以较优厚的工资待遇吸引高科技优秀人才。企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，具有竞争力。远东集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟远东，并有效保留现有人才。

2、岗位因素

企业内部的薪酬与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配。根据每个岗位的价值来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用专业的岗位评估系统对远东集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜。

3、能力因素

依据员工素质与价值付酬，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。

4、绩效因素

同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配。对业绩表现杰出的员工给予相对于表现一般的员工较高的待遇，以充分激励员工强者更强、弱者向强者转型。

  （二）二八法则

远东集团薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才。为了激发人才的创造性和积极性，远东推行《技术、管理创新奖励实施办法》并且每年拿出数百万元，对科技功臣给予重奖，充分调动人才的创新激情。为了加快开发新产品的产业化和市场化进政，远东设立了新品销售奖，依靠公司强销售网络、远东品牌效应和新品政策支持，将新品快速推向市场，同时，还针对石油、煤炭、铁道等重点行业市场设立行业总监，重点负责对行业市场开拓，进行大客户销售。

在重要方向充分激励重要岗位人才，使得远东集团不断革新技术，掌握了市场竞争的主动权，不但在国内线缆市场确定游戏规则，而且提高了与跨国企业相抗衡的能力。

三、         天交所获得的启示

“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。当今，企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，一流的企业文化能够锻造一流的核心竞争力，一流的核心竞争力又能铸就一流的企业。通过设定适合企业自身的薪酬体系，建立起激励、学习、竞争、向上的企业文化。

一个科学合理的薪酬体系本身可能很简单，但制定过程是复杂的，需要考虑多方位的因素。对于员工而言，关注薪酬制度，主要在于关注自身利益与价值。对于管理者而言，薪酬制度是管理公司的一件利器。制定一套合理的薪酬福利制度，一方面可以激励员工，创造更高的效益；一方面可以节约公司成本，减少开支，是公司开源节流的一项重要措施。

（一）四叶模型

1、市场因素

根据天津市人力社保局20##年5月份发布的第一期企业工资集体协商指导信息，本市19个行业城镇单位从业人员人均劳动报酬的数据显示，本市20##年人均劳动报酬最多的三个行业是：金融业89166元，电力、燃气及水的生产和供应业82607元，科学研究、技术服务和地质勘察业80485元。20##年人均劳动报酬最少的三个行业则是：住宿和餐饮业22742元，居民服务和其他服务业23529元，租赁和商业服务业28880元。

天交所可根据上述数据合理设定公司人均薪酬，一方面控制公司人力成本，一方面使公司薪资水平适当具有竞争力，从而吸引优秀人才。

2、岗位因素

现今，天交所面临的市场前景严峻，必须开源节流。开源节流，顾名思义就是增加收入、节省开支。增加收入主要靠业务部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。所以，希望公司的薪酬福利制度对业务对门有所倾斜，而对于业务部门中的开发人员更要倍加重视。

3、能力因素

千里马常有，而伯乐不常有，一定要注重挖掘不同员工所具备的不同能力，各司其职，人尽其才，物尽其用。

马云认为，唐僧、孙悟空师徒四人是中国最完美的团队。唐僧这样的领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。因此，这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。人无完人，但每个人都有自己的优点和特点，各种各样的人组合起来才构成一个团队，关键是每个人都能在团队中发挥自己的长处，互相促进，而不是互相拆台，这样才能打造一个有战斗力的高效团队。取经成功之后，唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战圣佛，猪八戒被封为净坛使者，沙悟净被封为金身罗汉，可见，能力不同，做出的贡献不同，获得的结果也不同。

 所以，建议开发能力较强的人跑在最前线，而在项目部中业绩一直较差的人员调回公司，并给予不同的工资待遇。

4、绩效因素

较为经典的工资构成公式为：工资=基本工资+绩效工资+奖金+津贴。基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。绩效工资是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。

由于部门工作性质的不同，建议业务部门员工的基本工资与绩效工资比例为1:1，非业务部门员工的基本工资与绩效工资比例为7:3 。下图为20##年人均挂牌数据，业务部门员工开发或独立操作项目（项目最终挂牌）在2家以下的不发绩效工资，开发或独立操作项目（项目最终挂牌）2家的，发全部绩效工资。开发或独立操作项目（项目最终挂牌）在4家以上的，发全部绩效工资，并加绩效工资一倍的奖金激励。每月挂牌10家以上，非业务部门员工可拿到全部绩效工资，对业绩排名较高者，于年末给予一定额度的奖金激励。

（二）二八法则

抓住企业发展中的主要矛盾，对重要方面进行重点开拓，充分支持关键核心人才的发展；对次要方面进行适当整改，以节约成本，提高工作效率。

企业以盈利为目的，一方面要增加收入来源，一方面要缩减开支。增加收入必须拓展业务渠道，需要更多更优秀的人才加入。缩减开支需要细细分析每一笔花销，是否必要，是否能够进行改进。具体建议如下：

1、鼓励中后台工作人员，进入前台业务部门工作

天交所目前创收部门人员与非创收部门人员的比例是1:1，将来应向2:1的方向渐行过渡。在前台创收部门设置更具竞争力的工资体系，打通员工从中后台到前台的移动通道，同时设置业务帮扶伙伴，老员工带领新员工在具体项目实践中学习业务。

根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。业务部门虽在前台，却不代表它的工作不会产生惰性，恰恰相反，当薪酬结果既定之后，他会做得不是精益求精，而是得过且过。对业务部门表现较差员工应予以剔除，根据“烂苹果定律”，这种情况久而久之，会形成人浮于事、不思进取的氛围。对工作及业务能力表现优秀的员工，要给予足够高的奖励，不仅能够鼓励为公司作出贡献的员工，更是引导大家向着更高目标努力。

2、控制成本，让员工与公司共荣辱

凡事预则立，不预则废。做好人力资源管理，需要有一个清晰的人力资源规划，而我们的收支比例预先也应计划好。建议收支比例设定为4:3，当收入400万时，支出300万，当收入800万时，支出600万。因为公司的支出中主要是人力资源成本，这样，员工就会充分体会到公司运营的好坏，并付出自己的一份努力，增加收入，减少开支，为公司发展献言献策。建议将这项政策及公司每月的收支状况进行公示，这样不仅达到了公开公平，而且会使员工感受到自己与公司荣辱与共，会更激发团结力、凝聚力、战斗力。

四、           结语

薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。薪酬分配必须促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观，培育和增强企业的核心竞争能力，要综合各方面因素，制定一套科学、合理、适合公司发展的薪酬福利体系，并坚持贯彻执行。

第二篇：薪酬管理体系设计的基本步骤与主要内容

薪酬管理体系设计的基本步骤与主要内容

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

建立有效的薪酬管理体系的目标：

1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化；

5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

朗讯的薪酬管理

薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室19xx年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。

点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。