如何构建企业经营计划管理体系
芦东亮
（天津创业环保集团股份有限公司，天津 300381）
【摘要】本文首先通过设问的方式提出企业经营计划管理体系建立的意义，具
体阐述了其建立的必要性和实用性；其次详细阐述了什么是企业的经营计划和
经营计划管理体系，用以说明文章所讨论并提倡的管理手段的“真实面目”；
再次，文章提出了企业构建经营计划管理体系的方法和模式，较深入和系统的
说明了建立管理体系的关键点；最后，文章提出了企业在建立经营计划管理体
系需注意的其他重点问题以及方式方法。 【关键词】构建；经营计划；管理体系
一、缘何企业要建立经营计划管理体系？ （一）经营计划管理体系建立的必要性
1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企 业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管 理机制；
2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制 度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业
不可复制的管理优势和资源；
3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并
协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶
段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析
的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持； 4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核 评价提供强有力的、量化的考核依据；
5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的 报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时
协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上
级单位的期间检查做准备。
（二）经营计划管理体系建立的实用性
1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础 上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑
企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向
企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整
体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；
2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划—— 业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作
提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和
完善企业自身的绩效考核工作；
3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实 际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成
上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。 二、解读企业经营计划管理体系 （一）什么是企业经营计划
依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因 素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各
业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性
的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。 （二）什么是企业经营计划管理体系
以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流 程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总
结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用
资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预
测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有
重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理
层决策参考的管理执行平台。
（三）企业经营计划管理体系的定位和优势
企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈
企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略
规划和
开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营
计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结
和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。
同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把
握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。 三、构建经营计划管理体系的关键执行模式 （一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设 为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为 把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工
作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执
行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，
我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业
各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管
理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格
保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。
因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明 确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业
务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另
外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格
控制资金的流向。
（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划 根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据 内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当
采取“统一管理、区别对待”的方式。
所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵 从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策
建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是
指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行
“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。 在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需 要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。 （三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性 为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能 力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信
息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为
加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、
时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工
作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。 （四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制 为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时 为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管
理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基
础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管
理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提
高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求
“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管
理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外
部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运
行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时
根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍
问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。
（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的 作用
如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团 化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为
力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可
持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的
特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计
的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问
题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经
营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更
加有的放矢的指导子公司的关键工作。
四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性 （一）进一步完善企业的目标考核工作
在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估__——业绩考核”的主线，强化和优
化每年目标设置的依据和程 序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考 核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更 好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工 作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同
感和积极性，优化企业的激励机制。 （二）集中建立企业统一的对外报送机制
为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更
好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作， 企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优 势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规
范、有效的提前做出应对措施。 （三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力
在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息
化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在 进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提 高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计 划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体 系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业 务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的 管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。 参考文献
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社,2003,8.
[5][日]青木三十一.经营计划制定方法[M].科学出版社,2003,2.
作者简介：芦东亮（1983—），男，南开大学商学院财务金融专业毕业，工商管
理硕士研究生，经济师，天津创业环保集团股份有限公司经理助理，长期从事企
业经营管理的研究和实践工作。
第二篇：如何构建企业经营计划管理体系
