前言：

众所周知，人才是企业最重要的资源，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急。但在大多数的企业，培训依然处于一个非常尴尬的局面。很多时候我们更多追求架构上的完整和形式，心理效果大于实际效果。如何才能使企业培训真正发挥作用？有一个前提是作为人力资源总监不能忽视的，那就是年度培训计划的实施。关于如何有效的开展年度培训计划工作，我觉得应从以下几个方面考虑：

一、年度培训计划的重要性

所谓企业培训计划就是指对企业组织内培训的战略计划，企业培计划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训计划。

二、制定年度培训计划时应注意的问题及原因

（一）制定年度培训计划应注意的问题：

1、年度培训计划书格式要清晰

计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。

为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。

2、年度培训计划书主体内容结构要完整

很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。

核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合年度培训规划？例如，有没有环

境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？

3、各个单元内容需要进行深度分析

训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。

培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持? 是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？

4、需要做出组织改善的具体行动方案。

在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？

另外，培训训练预算编拟不仅需要科学的分配，更要考虑企业的实际状况、编拟培训预算之依据的原则、以往训练经费运用的分析和训练预算的具体分配方式等。

（二）产生以上问题的原因分析：

1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱

多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。许多培训管理者自我认识意识不足，忽略了对自身技能的提升。很多工作经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。

实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很 难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。

2、过程组织缺乏有效管理

在公司年度培训计划的整合的过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，培训部门又无具体的对策。

３、在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。

三、有效制定年度培训计划的策略

为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对以上存在问题，提出如下改 善措施：

１、要想做好培训计划必须重视培训计划

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训计划，首先必须从根本上重视培训计划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的培训计划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性；而一个差劲的培训计划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训计划，才能够正确对待培训计划，也才能够制定出有效有用的培训计划。1、加强培训员培训管理培训

建议开发培训管理专题教材，加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。

2、加强年度培训计划制订过程管理

一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。

另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。

３、做好培训计划必须落实相关部门

提供必要的人力、组织保障是做好培训计划的重要前提。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训计划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让总经理批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。一般来说，负责企业培训计划的人应该具备以下基本要素：

（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；

（2）对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；

（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；

（4）掌握培训预算管理和培训实施管理；

（5）掌握培训评估的主要方法和手段；

4、了解制订培训计划的必要步骤

制定培训计划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训计划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训计划主要有以下几个步骤：

（1）了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿；

（2）结合公司战略目标及策略目标确定培训目标；

（3）将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；

（4）初步拟订培训计划；

（5）上报审批，发现问题及时修正；

（6）执行过程中及时修正不妥之处；

（7）每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训计划；

5、清晰确定培训的目标和内容

清晰确定培训的具体目标和内容是做好培训计划重要的一步。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：

（1）培训目的、目标及要求；

（2）培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人；

（3）培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式；

（4）培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容；

（5）明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、 学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。

（6）奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。

最后一点，培训费用预算也是我们在做培训计划时必须慎重对待的一项问题。年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。

通过严密的、合理的分析，我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策，提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响，做出行之有效的年度培训计划。

第二篇：企业如何有效的制定培训计划

企业如何有效的制定培训计划

当大量新员工进入企业时，如何让他们尽快上手？当现有人员素质不能满足企业发展需求时，如何才能迅速提高他们的能力？企业在员工培训上投入甚多却收效甚微的原因在哪里？如何从战略的高度对员工进行职业发展指导与规划？如何制定年度培训计划？

培训就是生产力，学习就是竞争力。对培训总监、HR总监来说，如何真正让培训转化为现实的工作能力，继而提升个人与公司的整体业绩，才是最应关注的核心问题。实践证明，培训效果的不尽人意，根源于人才培养体系的缺失与培训目标的模糊。因此，建立起科学适用的人才培养体系是解决“培训难、难培训”的关键。EMB卓越管理体系建设模块之六建立支持企业长远发展的人才培养体系，针对中国企业在人才培养与培训管理中存在的问题，系统讲授了培训需求分析、培训课题开发、课程设计、培训计划制定、培训组织、效果评估与改善、职业生涯规划等方面的知识，着力帮助中国企业建立起科学规范的人才培养体系。

◆ 掌握培训需求分析的技能，快速发现企业潜在而紧迫的培训需求。

◆ 掌握培训课题开发、课程设计的技巧，拟定科学实用的培训规划。

◆ 了解培训过程中需重点解决的问题，成功组织培训并进行效果评估。

◆ 有效设计、部署、实施针对企业需求的人才培养及发展战略体系。

◆ 提高培训投入的产出效率，在有限资源下提高企业学习质量和效率。

◆ 形成企业能力素质的快速“复制”能力，迅速提高员工整体素质水平。

◆ 进行高效的人才管理，为企业的可持续发展提供有力的人力资源保障。

通过本课程培训，使您成为绩效考核管理顾问级的专业人材！

曹渊勇老师主讲的绩效考核管理课程是在总结了其十几年跨国公司管理经验的基础上，对绩效考核管理理念与实战的最佳整合。针对国内企业绩效考核过程中面临的问题，采用生动精彩的案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握绩效考核的重点和难点，本课程学员满意度极高，讲者具备咨询师的专业技能并能解决企业实际需要。许多学员在接受培训后即依照课程所学可以自主重新设计较为理想的公司绩效考核管理体系。 本次课程有将近一半时间是案例讲解与实战，在老师带动下逐步掌握怎样设计一个现实公司的绩效考核管理体系。

曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监）

人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一职达十二年之久，具有深厚的理论基础与丰富的实战经验，擅长主讲绩效管理、招聘选拔、团队建设等人力资源模块的内容。曹先生所授课程均为朗讯与吉百利公司人力资源管理经验的精髓，并针对中国企业实际进行了系统的内化与移植，使之更适合国内企业人力资源管理现状。

曹渊勇先生为中人网20xx年独家签约讲师，累计为数十家国内知名企业提供过咨询与服务，以其内容的丰富性、形式的生动性、经验的先进性、所授内容的可操作性深受企业的好评与青睐。据统计，曹渊勇先生所授课程的满意率高达95％以上。

集中培训课程大纲

第一部分 培训与发展概论

1. 概念的演变

2. 在人力资源管理中的地位

3. 在企业管理中的地位

4. 误区1：万能的培训

5. 误区2：无能的培训

第二部分 培训与发展的过程建设

培训的四个阶段

第一阶段：培训与发展的需求分析

1. 个人需求分析：以绩效为基础的方法

2. 个人需求分析：以能力为基础的方法

3. 两种方法的比较

4. 团体需求分析的八种方法及其适用范围

5. 培训与发展的需求分析的工作流程及报告要点 第二，三阶段：培训设计与实施要点

1. 设计：符合企业需求；开始关注评估

2. 实施：注意成人学习的特点

第四阶段：培训效果评估

1. 学员反应

· 方法

· 利弊

· 如何提高有效性

2. 学习效果

· 方法

· 利弊

· 如何提高有效性

3. 工作中应用

· 方法

· 利弊

· 如何提高有效性

4. 结果回报

· 方法

· 利弊

· 如何提高有效性

5. 培训效果评估的工作流程及报告要点 第三部分 培训与发展的体系建设

1. 新员工入职教育

2. 职业知识与技能培训

3. 各级管理培训

4. 一种方法：经验式学习

5. 职业生涯发展

6. 潜能评估的方法，过程与影响

7. 学费资助计划与培训协议

8. 培训与发展体系模型建立

第四部分 培训与发展的管理

1. 培训资源开发、利用

· 咨询公司的选择与谈判

· CORPORATE资源的利用与改造

· 如何开发激励公司内部资源

2. 培训成本计算

· 组成部分

· 不同资源的成本分析

· 常见市场成本

· 企业培训与发展成本确定

3. 培训预算编制与管理

· 预算的责任

· 预算的审批与变更

4. 培训的责任划分与成功要素

· 管理层

· 部门经理

· 老师

· 学员

· 培训管理者

5. 培训管理

· 日常培训管理流程及其难点

· 以网络为基础的培训管理流程

· 培训纪录

· 公司培训管理政策要点

第五部分： 综合练习-制定企业的培训计划和确定评估方法

· 练习的要求

· 分组练习

· 讨论与点评

战略性人力资源规划

CONTENTS 议题简介

Part 1. 新年度战略性人力资源规划

Yearly Strategic Plan on HR Management

规划思路及常用方法和工具，以及运用的实务技巧 Benchmark and Tips , Case Studies HR规划是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业发展对人力资源的需求量的

预测，而制定的具体方案；包括：招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

◆ Part 2 互动部分

A组：CBT培训计划制定 Interactive Session A: “CBT” Training Plan

◆ 引入企业培训最佳实践新方法 －“以胜任岗位要求为核心的培训体系建设”要点及实施步骤

B组：年终考评 Interactive Session B－Performance Appraisal Q&A

◆ 掌握最佳绩效评估管理实践的方法和技巧，是促进年度人力资源管理工作成效提升的必然要求 与有力保证。－答疑解惑

SPEAKERS 主讲人简介

主讲人 ： 贝尔阿尔卡特人力资源总监叶先生及本司资深顾问鲍明刚先生。

Key Speaker:

Alan Ye, has worked in HR area over 8 years, who graduated from Shanghai Jiao Tong

University with master degree, now work in Alcatel Shanghai Bell as Director of HR Operations,

he joined this company in 6 years ago, and has implemented an effective workplace plan to

overcome the potential hitch to business process. He also is the certificated internal trainer of

Alcatel group which focus on '7 Habits' and some other management courses.

Panel Host:

Morgan Bao, Doctor degree，He has 8-year consulting experience in HR management of

different industry, as well as management experience for several well-known groups.Currently,

work for Chinahrd.net as the Director of Training Development Division. He is really expertise in

excellent management system building.

Agenda 沙龙议程

08:30 Coffee and Registration

9：00－9：20 Opening Address

9：20－10：30 主题讲座：年度战略性人力资源规划 （Speaker-Alan Ye）

Key Notes ---Yearly Strategic Plan on HR Management

10：30－10：40 茶歇

Tea Break

10：40－12：00 主题讲座：年度战略性人力资源规划 (Speaker – Alan Ye)

Key Notes ---Yearly Strategic Plan on HR Management 12：00－13：00 午餐

Lunch Time

13：00－13：45 游戏：沙漠奇案、月季之约；－ 特别贡献奖、幸运奖。

Lucky Draw

13：45－14：45 小组讨论－以胜任岗位要求为核心的培训发展计划制订

Interactive Session A－Training Plan ：CBT

14：45－15：00 茶歇

Tea Break

15：00－16：00 小组讨论－年终绩效评估

Interactive Session B---Year－End Performance Appraisal

16：00－16：30 解决您的疑问

Q&A

16：30 Closing Remarks

16：30 The Ending

Price & Discounts 参会价格

◆ 580元/人/天 （包括参会费用及午餐和茶点费用）

￥580/day/person (incl. lunch and coffee)

◆ 同一企业派3人（含）以上参会（但仅限于企业人力资源经理以上级别的管理人员），可

享受9折优惠。

Register 3 delegates simultaneously, (only open to HR manager/ Line manager level above)

10% off.

◆ 如某企业成功推荐其他企业参会，每推荐一人参加该次沙龙活动，即可获赠培训基金100元，可消费在中人网的其他公开课、沙龙、论坛活动中。

Recommend other delegates successfully (only open to HR manager/ Line manager level above), can receive an extra ￥100 training coupon per headcount for other public classes/ salon/ seminar consuming.

企业人力资源年/季度规划高级研修班 课程目的：

了解人力资源管理的新角色；掌握人力资源管理的技能；掌握年度人力资源规划的技能 课程大纲：

第一部份 人力资源管理年度/季度/月总结

(没有总结就没有计划)

1.0人力资源管理诊断

◆如何对上一年/季度的人力资源管理工作进行诊断

◆诊断哪些内容？常用诊断工具和表格（送样表）

◆如何对总经理撰写人力资源诊断报告（演示案例）

◆如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

◆人力资源管理年度/季度/月报告18项内容（送样表）

◆人力资源管理必须掌握的20个数据

◆如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性（如直接与间接人数、管理者与非管理者人数等）

◆如何对总经理撰写人力资源年度/季度/月总结（演示案例）

第二部份 人力资源管理年度/季度规划实务

1.0年度/季度规划注意事项

◆总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划

◆做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

◆如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

◆如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

◆如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.0组织体系规划

◆如何量化评估上一年度组织架构的合理性

◆扁平式、矩阵式架构设计与高效运作(案例分析)

◆如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

◆如何确立人力资源管理年度绩效标准（送样表）

◆如何做好人力成本预算（送人力成本标准项目表）

3.0人力分配规划

◆如何量化分析人员结构的合理性（案例分析）

◆如何确定人员总数与企业效益的比例关系

◆如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

◆如何做好后勤职能部门的人员编制(一线部门好办

◆如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾 ◆如何制定切实可行的岗位轮换计划

4.0人力补充规划

◆如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划 ◆内部培养的人才如何从基层储备开始

◆内部供给分析与竞争上岗操作实务

◆人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

5.0教育培训规划

◆分析培训需求

◇组织目标分析法（案例演示）

◇绩效评估分析法（案例演示）

◇个人改善与发展分析法（案例演示）

◆制订培训计划

◇公共课程培训安排（送样表）

◇绩效改善培训安排（送样表）

◇个人提高培训安排（送样表）

◇如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门年度/季度重点工作计划

1.0薪酬调整

◆如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度

◆如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

2.0绩效考核（大量咨询案例演示）

◆有没有绩效考核？如何导入绩效体系？

◆绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会

3.0员工满意度调查

◆如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

◆如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.0员工激励机制十大工程建设

◆如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

◆激励机制十大工程的建设与推行（案例演示）

5.0人力资源年度/季度工作计划甘特图（送样表）

6.0工作改善对策与实施计划表（送样表）

授课专家：胡八一

柏明顿管理咨询公司 总经理、首席人力资源顾问杰出的人力资源管理实务专家，20xx年被评为全国十大培训师之一。先后在松下、杜邦等世界著名企业担任人力资源管理高级职务共八年。讲授有关课题500余场次，先后为惠州天宝、中山犀牛、广东公路公司、广东岭南学院、美涂士、美的股份、广日电梯、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、华凌空调等一千多家企业提供过咨询、公开培训、企业内部培训，并先后完成三十余家企业人力资源管理项目咨询与执行。被中国科学院研究生院、华南理工大学聘为EMBA讲师。胡先生的课程直接从案例入讲，非常注重实际操作，历届学员对胡老师的不同的课程返听率达73%，深受学员好评。

中国人力资源网：人力资源总监必备的资格条件

《联想20年的45条成功法则》中谈到：“做出一条光彩夺目的项链来。有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起。企业的领导者必须知道自己的价值所在——你就是那条线！”

在市场经济竞争日益强烈的时代里，作为一个企业的人力资源总监想必也是一条不可或缺的线。他不仅串起了企业内部的珍珠，还串起了社会中的优秀人才！人力资源总监，是企业人力资源管理的主要负责人，通过人力资源战略决策，制度建设，政策选择和业务指导，使企业目标与员工相结合，从人的角度优化企业经营机制，建立企业竞争优势。显然，人力资源总监是管理工作者而不是业务工作者，其根本任务是把组织目标转变为企业成员的共同行动，而不是仅依靠自身专业能力来实现组织目标。因此，人力资源总监的地位举足轻重，它的工作关系到企业利益与员工利益的实现与协调，在更大价值程度上来说，人力资源管理工作就是不但要促进企业组织目标的实现，而且要提升员工价值，帮助员工准确地定位职业生涯规划，并达到目的。既然人力资源总监的地位有着如此不可替代的特殊作用，那么怎样才能成为一名合格的人力资源总监呢？

CHO作为企业高层管理人员，作为企业人力资源工作系统的主要负责人，位高权重，必须具备一定的任职资格才能担任。我个人认为，起知识结构与能力要求是必不可少的条件。

1、知识结构首先，CHO应该具备通用知识。可以说，这是每个领导者都必不可少的知识，然而，作为CHO对这些知识的掌握却是至关重要的。

在沃尔玛，几乎有百分之六十的管理人员是从小时工做起的。公司认为，从基层做起，可以更大程度地掌握业务流程与企业文化。同时，对员工的管理就可以站在战略的高度上进行。不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。 IBM就是这样一个能够培养“将军文化”和“元帅”的地方。当他们从士兵走向元帅后，他就熟悉了一切员工所会的知识，也就是那写通用知识。他们对财务，业务流程，组织行为可谓是了如指掌，正因为如此，他们才会有足够的说服力来领导自己的下属。如果说，对通用知识的掌握称得上通才的话，那么CHO对专业知识的掌握就是专才的体现，因此，要想成为CHO，你就必须既是通才，又是专才！

其次，CHO应有人力资源规划与配置的知识。罗氏的经营理念是“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。基于此思想，公司对员工的规划配置就是以激发员工的忠心与进取心为方向。

麦当劳对员工的管理模式更具独特性。他们提出”不用天才与花瓶“的思想，因此他的人才组合配置是家庭式的，突出多样化。

在麦当劳里，什么人都有，年轻的，年老的，但他们都有一个共同点，工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。之后，CHO要有强硬的培训开发与职业发展知识。 CHO应了解培训开发员工知识，能够满足员工期望，使员工以最高的效率来完成企业的任务，同时提升员工的个人价值。麦当劳对员工的培训，采用一对一式训练，有老员工带领工作。他们贯彻QSCV黄金法则：在质量、服务、清洁、价值四方面来培养员工的工作能力，并将企业文化逐渐地融入每一位员工的日常行为中。麦当劳的培训理念就是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰！ 明基对员工的培训目的是让员工的大脑中融入企业的知识管理文化，同时在企业内部创造一种学习氛围，把知识分享作为习惯去让员工创造更多的价值，并让所有的员工都保持学习的状态。每个企业都有自己的培训方式，但无论怎样，都得为企业和员工着想。CHO就得抓住这种本质来设计培训方案，灵活地运用培训知识！

再次，CHO能熟练运用绩效考评与薪酬福利知识 CHO要学会正确，合理富有激励作用的绩效考评方法。绩效考评应该贯穿企业的经营战略，管理体制，并充分地考虑员工需求，建立合理的管理沟通机制，以保证薪酬水平具有竞争力。一个企业的薪酬福利与绩效考评体制往往决定企业对内的凝聚力与对外的竞争力。

联想通过对直接销售采取更高风险，高回报的考评方式，强调业绩导向来大大地激发销售人员的工作热情，这样既保证了公司整体薪酬水平的内部公正性，对外也树立了强有力的竞争力，极大限度地吸收了优秀人才。

Intel的绩效评估结果分为：超优，优秀，需要提高。他突出学习能力与潜力的发展。这是对公司与员工的共同提高的最好表现。而IBM以“按贡献取酬”的精神来设置薪酬系统。员工的工作表现好坏与加薪升职紧密相关，因此，每个员工提升的机会是均等的，只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，在IBM 的职业生涯与报酬就可以蒸蒸日上。新希望集团则建立一套平衡激励约束体制。这种方案最大限度地激发了管理层的主观能动性，同时也维护了投资者的利益，保证了资产保值增值！最后，CHO应对劳动关系与劳动管理知识成足于心。劳动关系有劳动契约所奠定，以劳动法律关系为依托，CHO对劳动关系的界定关系到劳动合同等的合法性。对员工职责也要规范，它是排除纠纷，解决矛盾的有力武器。从这方面考虑，CHO应该是一个法律专家，至少对劳动法了如指掌。他们要对劳动纠纷进行协调，努力把损失降到最低。

联想提出“找到一条途径，以法律和道德都能认可的方式来确定员工的利益，这需要智慧，还需要足够的耐心”，你在为自己争取活路的时候，也要让别人活，那种只顾自己痛快而不管别人死活的做法，必然会遭到顽强的反击，其中关键点不是法律而是常情！

2、能力要求首先，CHO的战略能力。 CHO应站在战略的高度与首席执行官(CEO)共同制定企业发展战略。这种能力，不仅来自对业务知识的熟练程度，还取决于CHO对世界环境局势与企业整体状况的敏锐洞察力。这种魄力并不是一般的领导者所能轻易拥有的，也不是与生俱来的。它需要CHO经过多年的工作经验的积累，以及对知识的学习积累。

其次，团队建设能力。 CHO应该具备建设企业团队的能力。“办公司就是办人”，一支队伍比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，公司才能长久。美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商，为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔。比如：将哈佛大学某界管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支庞大的研发队伍，人数超过2000，与众不同的是这支队伍分成40个小组，每个小组都是以团队的方式进入的。随着成员的素质的提高，信息技术的发展，团队组织的优势也得到充分发挥。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，不同背景不同经历的人组合成的团队，使决策更有广度与深度。同

时，也能降低决策的失误率。因此，CHO应有建立一流团队的魄力，培养敬业的精神，增强团队意识，使各个成员相互合作，共同帮助，来创造优良的环境！

再次，沟通领导能力。 CHO往往应该拥有有效的沟通技巧。作为一名在商海的惊涛骇浪中搏击的CHO，应该不断地超越自我。来提升自我的沟通领导能力。CHO应从尊重员工开始来建立沟通关系，使员工充分地相信企业，忠于企业，建立绝对的诚信关系。

CHO的领导还应该与企业文化融合。CHO必须是其下属学习与工作的教师，同时又是他们生活的顾问。CHO的沟通领导能力在多方面体现了企业的管理层的关系与总体实力。最后，时间管理的能力。爱立信的能力管理战略目标是：在需要的时间，需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。时间可以让一切从来，没有什么会比这更重要。CHO要做的不仅是人员的规划，还是对时间的管理，以下是《世界商业评论》中关于CHO要做的管理时间的法则：

1.对目标、任务、会议等事件分别按优先级进行排序；

2.从优先级最高的事物着手；

3.和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做；

4.把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分；

5.为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用；

6.找到一个隐蔽的地方，如

图书馆或空闲的办公室；

7.当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”；

8.学会委派别人做事；

9.归纳相似的事情，把它们放在一起处理；

10.减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。委派别人完成、减少或推迟优先级很低的任务；

11.避免完美主义。记住80/20 定律；

12.给下属时间说出意见；

13.不要把时间表排得满满的，为自己留下一定机动时间应付突发事件；

14. 设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超过3 分钟；

15.聚精会神地做手头的事情；

16.迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们变容易；

17.文书工作争取只处理一次；

18.在行动以前，彻底地思索整件工作；

19.第一次就做好。 当CHO拥有这些知识结构与能力要求后，相信一定可以做一名成功的管理者。行走江湖也就能得心应手，做一名真正的CHO。当然，无论你的功夫有多高，都要不断地学习，在这个日新月异的年代里，只有学习新知识，掌握好各类能力才能立足于永不败之地！