繁峙海尔专卖店安全培训工作开展情况

一、消防安全教育与培训由防火负责人负责组织，利用放录像、宣传画、标语、授课等各种形式，根据不同季节、节假日的特点，结合各种火灾事故案例，积极主动、深入持久地开展宣传教育工作，使员工提高防火的警惕性和同火灾作斗争的自觉性，提高自防自救能力。

二、把消防培训纳入职工培训计划中，对各级领导干部、义务消防人员、新职工、重点岗位人员、特殊工种人员，必须经过防火安全技术学习和实际操作培训，并经考试取得操作合格证和体检合格，方能上岗操作。未经消防安全教育、培训或消防安全责任心不强的职工不得上岗。

三、每年对职工进行2次消防安全教育培训，各部门职工可据工作情况分散分批参加。教育培训的内容：1、宣传《消防法》和有关消防工作的方针、政策、法规、制度。2、交流和推广消防工作经验。3、宣传消防工作的好人好事。4、普及消防知识，使广大职工掌握报警的方法和内容，明确各自岗位的消防工作职责、本岗位安全操作规程和防火安全要求、应急情况的处理方法。5、宣传本单位灭火预案的基本内容，使广大职工掌握灭火器材、设备的使用方法和自救、互救、人员疏散的技能。

第二篇：海尔的培训体系

海尔的培训体系

每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。

———美国长寿公司

20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业纳入企业的发展之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。

今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。

海尔的立体人才培训体系

海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。

(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。

这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。

海尔的多种培训形式

1．岗前培训

对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作

精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

2．岗位培训

半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

3．个人职涯规划培训

海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。 ●Ａ是对管理人员；

●Ｂ是对专业人员；

●Ｃ是对员工。

根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

4．转岗培训

为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

5．半脱产培训

对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。 ●ＭＢＡ培训班；

●高校进修；

●参加委培，学历教育。

6．出国考察培训

为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

海尔的培训内容

1．德才教育

海尔最注重的培训体系是德才教育。首先是德，对于海尔来说，它的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。其次是才的教育，必须有能力正确的履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。

●德———与集团同心同德，按集团思路工作。

●才———可正确履行岗位职责，达到效果。

2．专业教育

干什么，学什么；缺什么，补什么；急用现学，立竿见影。在海尔的培训过程中每一个车间的班组都有一个早会，这个早会可能时间很短，十分钟或者十五分钟，可能也会更长一些，利用早会进行培训。早会培训的目的主要是及时的解决问题，或者员工在工作中总结出来好的经验，在早会上与大家分享。

3．价值观教育

什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干。全体员工要有一个共同的价值观。

4．全员提升素质

今天在海尔大专人数占海尔员工的比例是30%，海尔有一个目标，就是在未来的五年使所有员工的基本素质得到提升，量化的标准就是大专人数在海尔的所有员工中要占到70%以上。

海尔的培训特色

(1)讲课

讲专业，讲文化，讲企业的管理。

(2)分析

技能培训是海尔培训工作的一个重点。用案例班前、班后培训，现场学习。

(3)在报纸《海尔人》上公开讨论

对一些有代表性的问题在《海尔人》报上公开发表、讨论，形成共识。

(4)漫画诠释企业文化

海尔创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。

(5)6S脚印

班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。

海尔集团的立体人才培训体系

2010-03-16 11:07:35 来源:《820思想》 作者: 点击量:

1386

保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训

海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：

一是全过程性。海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式

1．岗前培训

对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

2．岗位培训

半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

3．个人职涯规划培训

海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。

●Ａ是对管理人员；

●Ｂ是对专业人员；

●Ｃ是对员工。

根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

4．转岗培训

为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

5．半脱产培训

对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

●ＭＢＡ培训班；

●高校进修；

●参加委培，学历教育。

6．出国考察培训

为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

三、立体的人才培训体系

与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：

(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。

这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。

四、注重德才两方面教育

海尔十分注意对员工两方面的教育：德、才。在海尔案例教学法的应用中有这样一个案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。19xx年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。后来，C某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。

海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。

五、海豚式升迁

“海豚式升迁”是海尔的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深，则跳得越高。比如一个员工到班组长再到分厂厂长干起来的人，从前主要面对着生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要先到市场上去锻炼，到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就提拔，干不上来，则回原岗任职；还有的人各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派到各个部门锻炼。这样对一个干部来说压力可能很大，但也培养锻炼了干部。

六、特色培训

1、价值观念培训

海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这也是企业文化的内容。对于企业文化的培训，集团除了《海尔人》报和《海尔新闻》、《海尔企业文化手册》为载体，进行大力宣传以及通过上下疏通、上级发挥表率作用之外，重要的是由员工进行互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的文化氛围建设，如组织员工通过灯谜、文艺表演、体育竞赛等用自己易于接受的方式来诠释海尔理念。

2、实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。具体过程包括两个阶段：一是培训阶段，针对某个特定的问题，向接受培训的员工展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，然后公布实际采用的方法，通过对比、讲解来提高员工分析、解决问题的能力；二是后续跟踪考察阶段，对接受培训的员工企业都设有跟踪考查记录，以确认员工是否真正掌握了要领。对没有达到要求的员工，企业会对他们进行再培训。员工能从案例中学到分析问题，解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员除进行案例培训外，还辅以每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等机会进行的培训。

3、漫画教学

海尔在不断的创新中首先想到的是海尔文化需要员工的认同。对于业务流程再造、市场链机制等一批付诸实践的新事物，海尔想到的是如何能让那些深奥抽象的理论、理念深入到员工的心里。

于是，海尔创办了“来自员工的画和话”活动，就是鼓励员工在业余时间里以漫画的形式，来诠释海尔的创新理念。无论是在海尔工业园内，还是在生产线上，大家都会被一幅幅制作精美的管理看板和体现

员工创新理念的漫画所吸引。每当员工们在生产和经营中所发现和有所觉悟时，就会自觉地总结起来，并通过“画与话”，与大家共勉。

如：三个人分别扛了三节长短不等的木桩，而扛最长木桩同时流汗最多的那个人，最后站在自己扛的木桩上，所以站得也最高。这名作画的员工在画上的解释是：“干好工作，是为企业，也是为自己。”在海尔就是这样，你付出的越多，你努力去干，就会获得成功的反馈，得到应得的荣誉，这是海尔的规则。

由海尔员工创作的诠释海尔文化理念的一幅幅漫画，展示了企业一种强大的凝聚力。在这一幅幅作品面前，海尔员工找到了对企业价值观的认同。作为企业文化的一部分，这种创作既陶冶了员工的性情，也使他们的思想境界得到了一次新的提升。一位海尔员工说：“一些好的漫画简直成了我的老师。它不仅仅给了我警示，也给了我鼓励。”

“海豚式升迁”：涓涓细流汇成大海

作者：王峰

海尔已成为世界首家通过培训管理体系认证的企业，并建立了一套“以人为本”提高人员素质的培训体系，最大限度地激发每个人的活力，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导——上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

实战效果的技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

“届满要轮流”是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

实战方式是海尔培训的又一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，就给他稚嫩的肩上压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。为此公司就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，19xx年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，并创造了海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。

全员学习的培训环境

海尔的培训是全员参加，为此海尔建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以中国海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。