企业“洗脑管理”是侮辱员工人格
中文网络上近日流传丹东阿里郎饭店员工培训的视频，视频中培训者和受训者整齐地做出奇怪动作、高喊可笑口号。观者普遍以“疯癫”“洗脑”评论之。业界，像这样以类似巫术仪式进行培训，以求实现“洗脑管理”的极权企业文化的，远不止丹东阿里郎饭店一家。
在现代管理学里，企业文化是企业以特定价值观主动塑造的内部文化形态，当这种文化被建立起来后，会规范内部员工行为和关系。但“橘生淮北为枳”，我国在市场经济改革后，很多企业家们用以塑造企业文化的价值观不是创新、尊严、自由、重视人性，而是极权、侮辱、铁腕、压制人性。例如20xx年4月15日，南京水西门大街一家#f@1培训新员工的方式，是让他们在马路边单膝跪地，弯腰俯首向路人问好。20xx年5月16日，河南周口市邮政局员工培训，规定没有被评上冠军团队的男队长当众剃光头，女队长做100个俯卧撑。20xx年1月，网站“爱卡汽车”的“上海论坛”出现题为“进入海澜工业园，以为是到了纳粹党卫军总部”的帖子，其中多有位于江苏省江阴市新桥镇的海澜工业园实景照片，照片中保安制服是仿纳粹德军制式、园区内旗帜图案酷似纳粹铁十字旗。
不少企业在用洗脑方式管理员工时，极易对员工使用 “团体操”、“大合唱”、“军事化管理”一类手法。对员工有如古时候犯人初入大牢，须先吃“杀威棒”。这种企业运营方式所突出的重点，是在操作手段上尽可能通过“整队”等军训式形体操练来整肃思想。其中的真正意图，是将人类的理性精神和德性意志进行降级处理进而低贱化，是渊源于和劳教类似那种“灵魂深处闹革命”、侮辱其躯体进而践踏其精神（自由意志）的国粹统治法术。
以此次丹东阿里郎饭店视频而言，数十名员工列成方队，在上级的监视督导下举手投足，整齐划一，颇为壮观。员工个人看见周围有无数的人与自己惟妙惟肖，作出雷同的、荒谬的举动。当看见自身在人潮人海中融入相同的节拍和姿势，进入预定的可笑操演，员工自然不会“妄自尊大”地认为自己拥有宇宙间独一无二的人格。众目睽睽之下，扭曲可笑的造型将彻底摧毁员工不一定坚挺的意志，让他在同事和上司眼前无地自容，彻底丧失自信，丧失羞耻心，丧失尊严和气节。使其自感卑贱，并抛弃了对于未来的憧憬和本有的判断力。
这种企业洗脑式“军事化管理”模式，不由使人回想起很长一段时间内全民军事化的极左情景。那时候学校、机关、企业、农场流行搞部队编制，什么团体都编组成“营连排班”之类，“军宣队”、“军代表”之类趾高气扬，满天跋扈，凌驾于平头百姓之上，投机于行伍可以成为未来爬上社会阶梯高层的重要资质，因而青年军人总为姑娘们倾慕追捧的对象，军人装束是男女老少都赶时髦的打扮。
不少当代企业主，或为这种畸形时代的服膺者，或者有过军旅生活的经历，或者青少年时代在军队大院中生活，或者至少也深受极权文化的熏陶。到了市场经济时代，私人企业的兴起和壮大，使得这种企业主有了管理庞大人群的机会，他们对企业事务有着绝对的支配权。这些思想资源和精神烙印来自极左时代的人，有了实现自己昔日梦想的机会。这些老板将公司当作军队一样实行封闭化管理，他们认为员工惟一的美德就是服从命令。这些企业家从来没有将员工看作是有权利自由思考的个人以及有尊严的生命个体。像这样的企业，虽然从事的行业可能科技含量高或者要求现代化的服务理念，其企业文化却停滞在前现代文明时代。
洗脑式的企业文化，能使员工成为既驯服又忠诚的奴隶。在低技术含量的劳力密集型行业，企业主为防止低薪员工流动性过强、组织运营出现摩擦，更倾向的不是管理更人性、引入更高效的技术，而是使用种种极权主义的洗脑方法，来巩固和润滑企业运营。就像苏联为摆脱经济困境，采取的方法不是增加经济活力，而是把更多劳改犯送到“古拉格系统”，试图用“思想改造”制造低成本运营的奴工经济体。托洛茨基曾这样讲：“说奴工没有效率是那帮最坏的资产阶级的偏见，这些苦役工人可以极大地促进苏联经济的增长。”
一定区域环境下专制企业大行其道，是外部环境与企业环境互动所导致。不能说戴着手铐能干活，就说明奴隶比自由人更有效率。“洗脑管理”的企业在所有要求中，最大比例是
在强调员工对企业的忠诚，忠诚也恰恰是极权主义统治所需要的社会心理基础。在这种极权主义企业里，“组织”和领导决定员工的命运，员工的表现和努力不是重点，领导赏识不赏识、“组织”赏识不赏识你才重要，因为它决定你的命运。
员工们在被企业各种“洗脑”培训时，个人自由和权利被剥夺殆尽，任凭摆布，无奈只得听凭管制意识在自己的头脑里强行跑马占地，除了盲从别无他择。并且，进一步地在洗脑训练的模式中，员工的集体组成了与现代法理型的社会成员之间的横向平等联合形式背道而驰的，处于上下级之间纵向隶属型的邪教会社类型的“团队”。这样，崇尚极权主义的企业就能把员工训育成为雷锋式标本的“三忠于四无限”好战士、无个人主体的“公家人”，以此奠基极权主义的企业体系。
20xx年底，CNN财经频道列出“全美前一百最佳雇主”榜单，谷歌公司名列第一。这个榜单的评判标准除了公司规模、岗位增长率等指标，还有工作—生活平衡、在家办公等人性化的“员工福利”指标。谷歌公司为员工提供了一个自尊和自主的环境，这才是企业管理者该干的事。管理者给员工提供一个产生自主、自尊、自重的环境，公司员工因而报之以发自内心的高质量服务。而在极权主义的企业里，难以产生真正的自尊，也就难以在体制上对员工有高效率的正面激励。
谷歌这样的公司对员工好无外乎两点原因：1.这类公司的创始人就信奉并践行“以人为本”，这是公司的价值观和信条；2.这类公司最大的资产，是人(不是劳力，而是创意)。股东、客户和员工三者之间的平衡，是公司管理的重要组成部分。这三者之间是共生多赢关系，绝非零和。以牺牲员工的感受为代价给股东最大回报、给客户性价比最高的产品或服务，是不可能长久的。我们最先使用洗脑式“军事化管理”的企业是超市业的郑州亚细亚集团，员工被迫军事化着装、对上级使用军人式的敬礼，甚至为企业扩张要缴纳5000元集资，在20世纪90年代初的中国一度极为声势煊赫。但这种专制模式不可持续，从19xx年到19xx年，亚细亚集团旗下的超市纷纷破产关门，企业死亡的速度比崛起更快。
劳动法清楚表明，企业与员工之间的义务和权利对等。员工与企业之间是成年人与法人之间的经济契约关系，企业组织对员工来说不是主宰或神祗，而员工对企业组织来说更不是奴仆或信徒。对员工而言，企业是组成它的个人的集体，而不是超越在他们之上的东西。在企业里，大家通过合同走在一起，本质是一种经济活动，通过合作满足各自的经济需求而已。企业与员工之间签约，员工用劳动换取报酬，这完全是一个平等的交换关系，不是什么大家长与奴隶间恩赐与受养的关系。以企业文化之名，利用巫术式蛊惑、洗脑式压制来实现对员工的身心控制，突破员工的权利和尊严的边界，是反现代文明、也不合法理的。
企业的“洗脑管理”，使用了各种所谓追求人性“突破”的管理方式。其突破的，往往就是人的基本尊严和人格，而收获也不会有预期地丰富。
2013-01-21 11:14:01
第二篇：企业文化,共同愿景“企业培训洗脑”员工
? “愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外――他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？” 现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。 愿景领导，问题丛生 可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。 讲得太少 在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌-全球品牌网-”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。 我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？ 没能成为共同愿景 所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。 前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”――显然，大家不认同企业愿景。 这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？ 建立企业愿景的四个“支撑点” 要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。 清晰的表达 目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会
变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。 实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。 对员工有看得见的好处 多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。 而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。 怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。 在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15％以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。 建立上下级信任 我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。 那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。 合理“分解”企业愿景 每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。 如何分解呢？以下四方面很重要。 其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。 其二，按不同的阶段分解目标。
就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。 其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。 其四，按愿景不同的实现环节来分解。 这是我们接下来要探讨的内容。 省略不了的过程管理 企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。 对员工时刻灌输 愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。 这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。 为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。 坚持中要有动态调整 以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。 最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。