班组愿景：
检修班：学技术、提技能，打造工作业绩一流班组。 班 长：万 强
员工个人愿景:
杨 东：安全为天，让家人放心
李坚固：认认真真工作。
马志军：干好自己的工作，踏踏实实做人。
张安举：在新的一年梅花井有新的景色
景立科：安全第一，搞好自我保安
赵卫红：成为一名新型现代化矿井的合格工人
杨 勇：敬业爱岗，工作一丝不苟
生产一班：建设一流生产班组组，营造乐于奉献团队精神。 班 长：
员工个人愿景：
：安全第一，预防为主。
：高高兴兴上班，平平安安回家
：安全生产向零进军
：没有安全，就没有一切
：做一个合格的矿井工人
：吃好，睡好，喝好，好好上班
：做个安全煤矿工人
：依靠企业发展构建美好未来
：没有安全就每有生产
生产二班：开拓创新，积极进取，争做神宁集团文明班组。 班长：
员工个人愿景：
：兢兢业业工作，依靠梅花井发家致富
：依靠企业发展构建美好未来
：安全为主努力工作争创新进努力挣钱
：以安全质量为主争取做好本质工作
：平安是福 工作要争取努力在努力
：做好自己的本质工作努力做各合格的煤矿工人
：做一个合格的矿井工人
：努力学习早日成为一名综掘机司机
：做一个合格的矿井工人
：认认真真做好自己得工作
：努力工作和把青春奉献给梅花井挣钱买房
：希望能与梅花井的工人待遇一样劳有所得
：安全第一，搞好自我保安
：高高兴兴上班来平平安安回家去
：刻苦工作争取多劳多得
：成为一名新型现代化矿井的合格工人
：踏踏实实干活老老实实学技术
：努力工作好好挣钱买车买房
？班：团结协作、务实进取，实现班组效益最大化。 班长：
员工个人愿景：
：今天的事绝不拖到明天
：平安是福 工作要争取努力在努力
：以安全质量为主争取做好本质工作
：高高兴兴上班来平平安安回家去
：做安全人干安全事上安全班
：认认真真工作踏踏实实做人
：老老实实做人高高兴兴上班平平安安回家 ：今天下去上来看到明天的太阳
：安全制度好工资节节高
：条条安全规程血染成不能用血来验证
：刻苦工作争取多劳多得
：认认真真做事快快乐乐做人
：安全为天，文明生产
：和谐发展文明生产
：希望能为梅花井的建设多做贡献
：努力工作挣钱买车买房早日成为一名共 产 党员 ：争时间，抢速度
：努力工作安全伴我一生钱财滚滚而来
：安全为主努力工作争创新进努力挣钱
：用自己的勤劳的汗水铸就一片蓝天
：在保证安全的前提下努力工作好好挣钱买车买房 ：上班的同时继续学习争取本科毕业
：按时完成工作，保质保量
：以安全质量为主争取做好本质工作
：平安是福 工作要争取努力在努力
：努力工作和把青春奉献给梅花井挣钱买房
：努力学习早日成为一名综掘机司机
？？班：建设高技术、高效率、高效益的新型班组。 班长：
员工个人愿景：
：明天的事可以今天做
：今天再晚也是早，明天再早也是晚
：学习改变命运
：以三违入手抓安全以安全入手抓质量以质量入手抓效益 ：抓安全千日不足处事故一秒有余
：今天工作不努力，明天努力找工作
：为梅花井的美好明天努力工作做现代化煤矿工人 ：做好自己的本质工作努力做各合格的煤矿工人 ：为了美好明天努力奋斗
：人人平安，全家幸福
：依靠企业发展构建美好未来
：认认真真工作，踏踏实实做人
：做好自己的本质工作，努力做合格的煤矿工人
：老老实实上班踏踏实实工作为了建设亿万吨矿井打好基础 ？？班：建设工作节奏快、质量高、安全好的文明和谐班组。 班长：
员工个人愿景：
：人人讲安全事事为安全
：能成为一名优秀员工不断奋斗
：对待工作，迅速领悟，立即执行
：安安全全上班家庭幸福美满
：多多挣钱早日买房
：我希望能钩得到相应的报酬劳有所得
：能多挣钱，能与矿上职工同等待遇
：爱岗敬业，团结协作
：希望能成为一名合格的神宁人
：安全是福 工作要做到安全第一
：加强学习，为梅花井多做贡献
：努力工作和把青春奉献给梅花井挣钱买房
：安全第一，搞好自我保护
：不伤害他人，不被他人伤害。
放料班：爱岗敬业，尽职尽责，服务一流
班长：
员工个人愿景：
：成为一名合格的梅花井工人
：在新的岗位上通过自己的努力学习争取自己能够拥有的学历 ：能够把所学技术应用到实践中。
：在岗位上努力工作多学各项专业知识
：低调做人高调做事把工作当成事业干
：干一行爱一行钻一行精一行
：踏踏实实干活老老实实学技术
：兢兢业业工作，依靠梅花井发家致富。
：高高兴兴上班来平平安安回家去
：平安是福 工作要做到安全第一
电钳班：建设一个反应快速、维修及时、充满凝聚力与战斗力的先进班组。
班长：
员工个人愿景：
：杜绝“三违”在我班发生。
：以安全质量为主争取做好本质工作
：努力工作和把青春奉献给梅花井挣钱买房
：努力工作好好挣钱买车买房
：踏踏实实干活老老实实学技术
：做好自己的本质工作努力做各合格的煤矿工人
：依靠梅花井发展构建美好未来
第二篇：共同愿景“洗脑”员工
共同愿景“洗脑”员工
文章来源：《快公司》作者：李政权
“愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？” 现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈
愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。
愿景领导，问题丛生
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
讲得太少
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在
公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让“清新口
腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？
没能成为共同愿景
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际
上就是一个看来更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”——显然，大家不认同企业愿景。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等
等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？
建立企业愿景的四个“支撑点”
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
清晰的表达
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
对员工有看得见的好处
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。
而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M
公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
建立上下级信任
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其
中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
合理“分解”企业愿景
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。 其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需
要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿
景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，
无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程管理
企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
对员工时刻灌输
愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心
里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训??从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
坚持中要有动态调整
以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之
间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目
标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
文章來源：《快公司》作者：李政權
“願景”二字是大約10來年前，筆者比現在愛學習得多的時候從某本書上看來的。記得有一次寫報告，就把這兩個字拿來用上瞭，可是老板審閱的時候發生瞭點兒意外——他看見“願景”的時候愣瞭一下，聲音不大地問瞭句，“是不是該‘遠’字，錯沒？” 現在的環境則大不相同，你經常談願景，我也經常談願景，已經很少有人再出現這樣的問題瞭。但是另外的問題卻又出現瞭。企業願景經常最終淪落為老板一個人的戰爭，怎樣更好地給員工“洗腦”，這是個問
題。當然此“洗腦”不是瘋狂的過程，而是願景從老板個人意志轉為企業精神的比喻。
願景領導，問題叢生
可以這樣說，願景已經成為瞭牽引企業高速成長前進的動力，成為瞭企業實現目標的軟實力。但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。
講得太少
在每一個企業領導者的腦海裡，幾乎都裝著企業未來的壯麗景象。你問A老板，他會告訴你自己企業的願
景就是“做受人尊敬的企業”；問B老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當中的不少領導者或許把“好好幹，公司不會虧待大傢”，“公司好瞭，大傢都會好”之類的空話講瞭不少，企業願景卻講得不多。
我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個高層的心裡，願景是清晰的，要讓“清新口
腔、補充營養”的鮮花營養產品成為普及性領導品牌，做中國花卉營養食品的領導企業，但是，不管你問中
層還是基層，卻沒人能清晰地描述出他所為之工作的企業，到底要成為何種公司？目標是什麼？未來是什麼樣子？
沒能成為共同願景
所有傑出組織都離不開共同的願景。但企業願景沒能成為企業上下由心認同、齊心共築的未來景象，實際上就是一個看來更大的問題。
前段時間，我看到一傢企業的老總和他負責研發、生產的廠長發生瞭爭執，廠長講“你有你的理念，我有
我的理念，每個人都有自己的理念”——顯然，大傢不認同企業願景。
這裡面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；隻有宏大的目標，沒有可相信的分解的過程；員工缺乏對企業的歸屬感與信任等
等。可是，如何才能讓企業願景牽引員工走向未來呢？ 建立企業願景的四個“支撐點”
要想讓企業願景成為振奮士氣、催發大傢前進的武器，以下四個方面的支撐必不可少。
清晰的表達
目標宏大、需要長期堅持奮進是願景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業願景一旦設定規劃不好，往往就會變得好高騖遠，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業的胡佛在其《願景》一書中，將清晰與持久作為瞭達成企業願景的兩大重要條件。
實現企業願景的戰爭是一場持久戰，這很好理解，但願景的清晰化呢？它首先應該如圖像化般可描述可感知，其次願景之後必須有支撐。
對員工有看得見的好處
多數企業的願景最終淪落為老板一個人的戰爭的原因是，沒有員工看得見的好處。
而隨著更多、更自我的“80後”等新時期員工的加入，如何讓願景成為大傢由心認同的同一奮鬥目標，就更具挑戰性。
怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業與員工利益的一致性，展現出大傢能夠從逐級實現企業願景的過程中得到的價值、利益。
在世界500強企業3M公司實現企業願景的征程中，就很好地將員工的個人願景與企業願景進行瞭統一。比如，你要當發明傢，要做自己產品的操盤手，你就可以向公司申請資金用於啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業願景與個人願景相互轉化的做法，讓3M公司在100多年歷史中開發瞭6萬多種高品質產品，並總能快速推出令人耳目一新的產品。
建立上下級信任
我們經常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人隻要參與其
中，就會被公司描述的願景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕後路地投身到名為直銷的事業中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業當中也難以獲取員工的信任。不信任領導者，不信任企業，願景實現之路自是通暢不瞭。
那我們如何才能獲得員工的信任，達成共同的目的和願景呢？首先，有必要將員工當作自己的事業夥伴，奉獻自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好
處；其三，員工在實現願景“途中”就能“分期”享受到利益，並不是願景實現瞭大傢才能分享；其四，企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業願景，一邊幹著背道而馳的事。但要做到這些，卻並不容易。
合理“分解”企業願景
每一個願景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將願景進行分解，就更顯其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企業內不同的階層分解。現實中，企業中的不同階層往往在個人願景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。 其二，按不同的階段分解目標。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運動中也需要有分階段的目標和供給。
其三，找到願景的支撐點。一個願景需要許多的支撐
點。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值”是它的願
景，但在願景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的服務準則，先賣信譽、後賣產品的營銷信念等等，無不在企業發展中支撐著海爾人對企業願景的理解與追求。
其四，按願景不同的實現環節來分解。
這是我們接下來要探討的內容。
省略不瞭的過程管理
企業願景要變成大傢的共同追求，其個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。
對員工時刻灌輸
願景要得以實現，就必須讓它牢牢地駐紮在大傢的心裡。這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。
為什麼這也就是許多成功企業的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、員工培訓??從不停止宣講、解
釋企業願景的原因。而對其中的一些企業來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關註應聘者的個人願景與企業願景的匹配性，以確保企業願景能更好地得以理解與執行。
堅持中要有動態調整
以宏基公司為例，它原先的願景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出瞭“人類交往工具”的願景，同時也對宏基人提出瞭新的目
標和要求。其願景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。
這是20年前隻有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。
最後，套用《士兵突擊》中的一句名言來結束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，願景亦然。