在公司的成长经历
本文阐述一名员工从加入**公司开始，在**公司成长的过程，旨在给予各位指导：
一、加入
你可以通过以下方式加入**公司大家庭：
（1）网络应聘或看到门店招聘牌
（2）熟人介绍
（3）公司人事部招聘
具体如下：（1）第一种方式和第二种方式：你可以到店面找经理或值班的管理人员面谈，厨房的员工可以找厨房主管，告诉他们你想应聘的岗位，你可以问他们关于薪资待遇、福利、上班时间、出粮时间方式等等问题。
他们会根据你的言谈举止、礼貌、过去的工作经历等等决定是否需要再复试或直接录用，如果需要回去等候通知的，一周内会给你回复。
另外，你需要填写一张应聘登记表，你要真实的填写资料。交给面前的管理人员。 他会告诉你试工的时间及头发、鞋子、袜子、指甲的要求等，明白后就可以回去了 管理人员会把你的资料交接给第二天上班的管理组，根据你的岗位、身材，给你准备好工衣、工牌等。同时，记得要带一张身份证复印件，试工的时候要交给上司。
（2）如果是公司招聘的员工，人事部会准备一张试工单以及联系人方式、应聘登记表。你拿着这些到人事部安排的分店报到，找店面经理，同样人事部会告诉你相关的仪容仪表要求，并会提前通知你报到店的经理。
二、试工
（1）任何岗位员工入职都要试工，目前初步定为3天。这三天，是大家相互了解的过程，双向选择。三天试工期，如果双方都不满意，你离开了，这三天是没有工资的，如果双方都满意了，试工三天是计算工资的，且你的入职时间从你试工第一天计算。
（2）你第一天试工肯定很紧张，管理人员会安排一个师傅给你，她会告诉你怎么穿工衣，在哪里换衣服，头发怎么扎，围裙怎么系，洗手间在哪里，餐厅的布局，认识店里所有的人。开例会的时候，她会把你介绍给同事。
（3）接着，她会把你安排到一个岗位学习。她会告诉你这个岗位的基本操作，礼貌用语、注意事项等，你要跟着她学，看她怎么操作的，要给自己加油，要向她学习。
（4）高峰期结束后，她会跟你讲解公司的知识，会问你在上午的学习中的感受，你要学会总结，把不会的告诉她。这样，晚上的高峰繁忙时才能很好的应付。
（5）晚上高峰期过后，人手充足时，管理人员会安排你先回去休息。
（6）通过三天的学习，你已经不那么紧张了，你跟大家也熟悉了，岗位操作也基本熟练了，你通过了你师傅的考核，恭喜你，你被录用了。
（7）从明天起，你可以打卡了，也可以搬到宿舍跟大家一起住了。
（8）如果试工三天没有通过师傅的考核，很抱歉，不能和大家继续上班了，你可以退回工服保证金，也可以要求拿回自己的资料及身份证复印件。
三、试用期
（1）三天试工过后，你就进入了正式的试用期了。在这一个月（管理人员3个月）内，管理人员会给你制定一个月的培训计划，帮助你学习完所有岗位，并安排谁教你、什么时候教，你要好好学，看你的师父是怎么在教你的，你不仅要学会做，还要学会怎么去把你学的说给你的师傅听。你学会岗位后，会有管理人员来考核你，检验你学得怎么样，你的师傅教的怎么样，所以，不能给师傅丢脸。
（2) 你学习完所有岗位、你也掌握菜品知识、员工手册中的内容，也通过了上司的考核，你的经理会安排你转正考试。
四、晋级
（1）你通过了公司的转正考核，你就成为了**公司正式的员工，工牌也变成了一星员工
（2）每个月你的上司会安排培训，你要好好看资料
（3）成为正式员工已经快6个月了，你感觉自己学的东西越来越多，掌握得很全面，不仅会做，还会说，有新员工来的时候，你还被上司指定去当新员工的师傅，你终于可以把学到的东西发挥出来了。你在上司的指导下，能完成新员工的培训计划了，恭喜你。
（4）每隔6个月，你都在进步，你的出色表现，使你从一星员工变成二星、三星，并在朝着五星--最高级前进。
五、把握机会
不想当经理的员工不是好员工
公司在发展，需要更多的管理人员，你想成为众多管理组中的一员，这个目标是你加入**公司的时候就有的。
你也时刻在做准备：你学会了怎样带新员工，并能做培训计划了；员工手册都被你翻破了；上司的工作流程你私下模拟好多次了；大家都喜欢和你沟通；每次考试你都是前五名；跟人说话也不会脸红了；排班、开市、收市检查，这些虽然没有独立操作过，但你自信你能很快学好；顾客投诉的时候，你不再害怕了；上司安排的工作你总是积极带头，并完成的又快、又好；
公司发布竞聘通知了，你毫不犹豫的报名了。
六、升职
在上级的指导下，经理的辅导下，过关斩将，突出重围，你完成了在**公司的第一个目标：成为一名部长（组长）了。
七、困惑
你并没有停止进步的步伐！
你要成为大家学习的榜样！你更加虚心的学习了，但你发现，你的困难越来越多： 过去跟你关系好的同事不愿意跟你说话了？
你的新搭档也对你不友好？
公司的要求越来越多？让人心烦？
经常做错事情？老被责骂？
有新想法，没有人支持？
做部长（组长）不容易啊？
我不知道到底该怎么做了？
。。。。。。
我该怎么做？谁能救救我？
努力？还是放弃？
你失眠了。。。。。
八、一语道破天机
当你处在彷徨、痛苦的边缘徘徊时，一次偶然，你听到了这句话：
领班，领班，领着大家上班
主管，主管，主要管自己
经理，经理，经常要整理
。。。。。。
？？？！！原来诀窍在这里！
九、反思
从那一刻起，你反思了自己，从头到脚的、从内到外的、从工作到生活的，彻彻底底的反
思。。。
生活习惯有问题：我喜欢上网，经常通宵；床铺也不整理，像狗窝
责任心不够：员工反映的问题，能拖就拖
积极性不够：经理安排给我的事情才去做，不安排，就不去管
学习力不够：以为学好工作流程就够了
思维较懒惰：不会反省自己，不去总结
工作方式有问题：传达公司要求，自己一知半解，不向经理求证，按照自己的理解去传达，结果跟同级的意思有偏差，搞得员工无所适从，不知听谁的；
考虑问题不全面，一厢情愿，没有从员工的角度去考虑，没考虑他们的理解能力、他们的接受方式；
自己喜欢的员工就多沟通，自己不喜欢的员工就懒得沟通
跟同级管理组从不事先沟通，协调
讲过的要求，从不去跟进
。。。。。。
十、振作
从此，你改变了
（1）你的作息时间规律了，虽然也上网，但基本上一点前就回来睡了，宿舍也干干净净的
（2）每天你都是提前二十分钟到店里了，先看看昨日遗留问题，查看管理组交接本，思考这些问题用员工能理解、能接受的方式在例会上讲出来
（3）开例会时，也不是那么匆忙、苍白，方式也多样化了，经常讲讲笑话，也让员工站出来说说感受，讲讲问题，气氛也融洽了。
（4）养成了写工作计划的习惯，会针对计划去检查落实情况，会总结，下次做得更好。
（5）营业高峰期，始终坚守岗位，在现场，做得好的员工给予眼神、语言鼓励；做的不好的，要当场更正，并记录下来，和同级管理组沟通，必要时写在管理组交接本上，第二天例会时讲解。
（6）你说话技巧性越来越强了，表扬人时，公开表扬；批评人时，从不公开，私下批评；某个员工的错误行为或言语，即使你想拿出来讲，让大家共勉，事先也要跟这个员工说出错误，指导他下次改正，以示尊重。例会上，也不要说出名字，照顾员工感受。
（7）说话也不口无遮拦，知道的才说，不知道的，弄清楚了再说。
（8）主动地去学习更多的管理技巧，更高级的工作流程
（9）每周都会找员工沟通，并做好记录，跟上司反映，寻求解决。
。。。。。。
十一、收获
经过你的努力，你发现：
员工做事都很主动，积极了
员工很团结，很有礼貌
大家沟通都很愉快，亲如一家人
服务水平高了，出品质量稳定了，顾客也越来越多了
上司经常夸你：有你在，我放心
员工经常夸你：跟你能学到东西
你心里美滋滋的。。。。。。
十二、谈话
开分店的消息传来了，经理找到你：**，公司开新店，需要主管，我想听听你的想法？ 你：我想过报考，但担心自己能力不够。。。
经理：你的成绩大家有目共睹，虽然有不足，但可以试试？
你：谢谢经理。我试试
第二天，你交了一份晋升申请书给经理
第三天，经理给了你一份训练计划
你按照训练计划上的内容补习，不懂的地方就向上级、经理请教，你学会了：
1、主管工作流程
2、店面培训计划的制定并执行，培训效果的跟进及整改计划
3、人事制度的执行并反馈
4、理论知识的学习
5、如何培养下属的责任心、忠诚度
6、培训技巧
7、根据公司的制度文件，如何写店面的执行方案
8、如何跟进店面员工的思想动态
9、如何搞好团队建设
10、如何帮员工进步
。。。。。。
依据公司的考核标准及范围，店经理也对你进行了模拟考核，
对于考试结果，经理很满意，同时，也指出了你的不足的地方
十三、更上一层楼
公司终于组织考核了，考后，你很忐忑。。。。。。
第三天，公司传真了一份考核结果通知：
看到自己名字后面的通过二字，自己内心很激动，同时，内心也很沉重，你知道，今天虽然是更上一层楼了，但身上的责任也更重了，但无论如何，自己都会把工作做好！
十四、一路畅通
这次上任主管，没有碰到当初做部长时的那些困惑，因为现在的工作主要是辅导下属、指导下属，做好员工的沟通，公司越来越规范，需要执行的东西也越来越多，你把这些指示先自己消化好，再针对这些指示做内部执行指引，转化成员工能接受的语言及方式，员工理解起来没那么费劲，学起来也容易；在公司组织的评比中，你所在的店，服务质量、操作技能、理论考核，每次都是第一名，员工工作很有激情，集体荣誉感也很强，你也很有成就感，你认为，一切都是顺理成章。。。。。。
十五、遭遇尴尬
公司不断有新的店开，也不断有新的经理加入，他们的加入，给公司带来了新的激情，新的管理经验，公司发展势头也越来越好。
在主管岗位上也有一年的时间了，各方面的分析，你自认为做得还可以，但为什么再次晋升的机会没有到来呢？
你求证了经理，经理说：你的能力很不错，但你的优势在楼面管理，厨房的业务技能不熟悉，做经理的话有欠缺，比较尴尬。
你：。。。。。。
十六、迎难而上
知道自己的不足后，除了做好本职工作外，你开始关注厨房的工作流程：开市、收货、初加工、备货、出餐、物料进出货管理、物料保存、订货、收市、培训等等
在楼面工作顺畅的前提下，你向经理提出到厨房学习的申请，经公司批准，你开始了到厨房学习一个月的历程
在厨房的这一个月，根据厨房主管的实习安排，从洗碗、洗菜开始、到煲汤、切菜、打肉，出餐，整个流程也熟悉了，同时，从厨房的角度，你看楼面的工作也不一样了，原来，楼面还是存在很多问题的，这些都是之前疏忽的。
在经理的协调下，楼面、厨房的协作性更强了，整个店面也更团结了。
十七、机会留给有准备的人
由于店面员工的出色表现，加之个人努力，你的经理要升至公司营运部了
公司领导找你谈话了，内容是要你做好接店的准备：你做好准备没有？
你的回答公司领导很诧异：我一直在做准备，就等你这句话！
哈哈。。。。。。
十八、没有最好、只有更好
顺理成章，公司任命通知书出来了。
再次激动了好一阵子，毕竟这是你当初来**公司的目标，今天实现了。
来**公司快3年了，公司分店也有将近10家了。回想起当年跟自己一起加入**公司的同事，所剩无几了。留下来的，都成为公司基层管理人员了。也有当初离开，后面又回来的员工，现在也在做考核准备了。
你现在能做的，就是感恩公司对自己的栽培，更好地执行公司的要求和标准，公司把一个投资这么大的店交给自己，店里的财、物，大到空调设备、小到灯泡、螺丝，都要管控好，按财务流程办事，不乱花公司一分钱；
店里30多名员工，曾经带着期盼与希望加入**公司大家庭，要带好他们，让他们在这里感受到温暖，感到安全，帮助他们进步、成长，**公司永远都是他们的家；
你就像一个家长一样。要维持家庭的正常开销，必须要努力提升营业额，在保证服务质量、出品稳定的同时，想心思做促销，而且要控制好各项不必要的开支，做到开源节流。 在你心里，自认为做得不是最好，但暗暗给自己下决心，要做到更好。
。。。。。。
十九、梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出
一晃3年过去了，你已经是公司高层核心成员。从事餐饮也近10年时间。回首过去，从第一份饭店楼杂开始，职务上升了近10个级别。
早已没有当初那种领到几百元工资兴奋着领着女朋友吃麻辣烫的激动情怀，也没有当初那种从楼杂转为传菜员，激动的大喊大叫的青涩
但在你心里明白：人，不管今天从事行业，从事什么岗位，都需要有目标，都需要去努力，为家庭，为自己，为企业。
哪怕最终目标没实现，但理想依然存在！
二十、谨以此文，献给各位加入**公司大家庭，但还在彷徨的各位同事，希望在 **公司能够帮你找回目标，实现你自己的超越！不为别人，只为自己！
**公司，能够做到，你做好准备了吗？
第二篇：可用的员工是培养出来的---52周新公司成长记实
昆山注册公司
可用的员工是培养出来的——52周新公司成长纪实
序
20xx年10月9日，国庆节收假后的第一天，当我还沉浸在和朋友们一起去内蒙古额济纳旗看胡杨林的兴奋中，给公司的同事们看拍回来风光旖旎的照片并一同感受美景的时候。我们公司与南方H市开发区政府合作的事有了突破性的进展。合作的内容主要是我们与开发区一起管理即将建成的一个大的产业基地，我们主要负责招商引资、整合资源、建设平台、物业管理等。用一句话简单表述，就是帮助政府将这个新建成的基地打造成一个新型的以IT技术为主的产业集群。此前双方一直是处在合作协议的磨合阶段，来来回回的，有两次还差点说不干了。公司这边一方面在选择去那里的人，一方面也在做着不去的准备。因为毕竟是一个尝试，前面基础打不好的话，后面的工作就很难开展。
因为此次外出与以往单一任务性质的出差不同，去的时间相对较长，要在那边单独组建公司。同时因为公司不会派大量的人员过去，所以要在当地招兵买马，还要把人培养起来并完成相应的工作。对于如此重要的任务，必须要有能够独挡一面、具有独立开展工作能力的人，这样的人只能是在公司的高层管理团队中选择。好在公司经过近二十年的发展，已经培养并积累了近十名高管。可选的人中可能就是我的负担小一些，因为孩子在外地上大学，而其他人的孩子都还小，有的正在上小学，有的还没有上幼儿园。我是笃定跑不掉的，另一个人按照公司一贯的做法，就是根据任务定人。
目前过去的任务主要有两个：一是打基础，站稳脚跟。董事长常总专门交待给我的任务是要“热闹”，即与当地政府紧密合作，搞好关系，同时把当地企业凝聚在一起，进行频繁地互动和沟通交流，取得他们的信任和支持，把人脉关系建立起来，把人气烘起来；二是与政府沟通磨合基地的定位，主要是对产业基地正在建设的楼宇群进行深入了解，帮助政府进行产业定位。所以，公司对楼宇建设和管理很内行的粟副总就将和我一起同行。
而后面的任务则只能是去了后根据情况再确定了。
大概做了一些准备后，10月13日，我们就出发了。
第1周（10月14日—20日）
招聘人员
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到达H市后，除了与政府继续磨合协议，就是为新公司成立和新的工作的全面展开招聘人员。
此前在总公司（相对应新公司而言，此后就把在当地成立的公司称之为H公司以示区别），人力资源部已经为我们H公司的人员招聘进行了准备，通过网络的方式，在H市异地储备了8个人选供我们面试。
可能是与我们以“轻资产、软实力”为主的工作性质有关，在总公司时，女性就较多。这次来H市，我和粟总都认为如有可能的话，还是要招一两个男性好一些。但一天面试下来，比较失望，最终定下来的还是女性。我和粟总分析的原因如下：
一是男性普遍工资要求较高。而我们的工作性质比较特殊，以管理和产业互动为主，没有人来马上就能上手，包括我们自己都不知道应该如何开展，只能是走一步看一步。所以要招聘的人开始就是跟着我们干，不可能有什么业绩体现，当然刚开始也就不可能给予较高的工资。他们接受不了，尤其是已经有几年工作经验的人更是如此，所以只能是表示遗憾。而女性对工资要求普遍不高，这可能与女性找工作相对较难有关。
二是我们要进行产业服务，对人的稳定性要求相对较高。而这些男性在对面临的新工作不了解、不理解的情况下，所表现出来的态度远不如女性。他们有的虽然表示可以接受这样的工作，但激情不够，自信心不足，成长性会不够，时间长了会被淘汰。有的则表现出学习能力不强，对自己以前的工作经历感觉良好，没有归零的心态。这样会在工作中与公司的文化产生冲突，稳定性不会好。而女性相对来说要好一些，除了服从性较好外，还有较强的承压能力。
三是以我们公司来说，已经有了一整套完善的人力资源培养体系，相对来说更注重人的长期发展和培养潜质。也就是说，你可以现在能力不强，经验不足，但只要综合素质较好，有较强的学习意愿，有较好的沟通表达能力，对个人发展空间和职业规划有一定的考虑，不要有太强的主观性，也就是说可塑性强，就可以入职进行培养。在这一点上，女性普遍要好于男性。
就这样，我们初步选定了3个人，最终与公司人力资源部沟通，定下来张敏和李静两人入职。并根据工作安排情况，先让张敏入职。
落实临时办公场所和住址
到H市的第四天，我们就在开发区举行的小型签约仪式上和开发区签订了合作协议。
之前，我们去考察正在建设中的基地情况。粟总根据产业业态需求，对房屋建设不合适的地方提出了18个问题。H市开发区很重视，马上停工。有的立刻
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进行整改，有的马上着手修改图纸。这一炮真是开门红，此前对我们来管理基地一直有疑问的开发区个别部门，从此对我们刮目相看。开发区也明确表态，要我们赶快启动接手基地管理相关事宜。
我则开始与开发区一起整理他们之前积累的要进驻基地的企业名单，了解企业情况，根据产业布局需求进行甄别。
此外，因为原计划10月底就能交付的第一批房屋估计还要几个月，所以只能先在开发区推荐的一家公司临时借了一个办公的地方，与他们的行政和人力资源部门挤在一起。
最后还有一个马上要解决的问题，就是租一个套房，以便我们长期使用。这样，我们的任务就基本明确了：粟总负责选择物业公司，我负责了解首批要进驻基地的企业情况并与之互动。
而张敏的任务也明确了：一是粟总一起谈物业公司，一是选择合适的房屋。任务明确了，下来就是经费问题。我们根据H市的情况，先讨论出了今后三个月的工作思路、指导思想、处理原则，并据此理出工作内容，做相应的经费预算。之后向总公司汇报并最终确定。
给张敏的找房工作交待了几个原则：一是要离开发区近，以便于工作联系；二是要三室两厅，以便于总公司来人时住宿方便；三是生活设施要一应俱全，不宜有什么大的固定资产投入；四是不要成本导向，也就是不要把价格因素放在第一位。
据此，张敏在两个小区找到了五个基本符合要求的房子，我和粟总一起去看，选定了三个作为备选。
在预订大家都看好的那一套房子时，房主恰在外地，也不愿按我们的要求提供有关证件，全部委托租赁公司。我们评估下来觉得有风险，而且从与房东的沟通情况来看，房东也不是一个很好说话的人，这样会给以后带来不必要的麻烦，于是决定放弃。
第二套房子的预订和办理十分顺利，上午签完合同，下午就采购床上用品，晚上就退宾馆住了进去。
从房子的采购（按总公司的一贯说法，此种行为都统称为采购）过程，给张敏讲了公司的做事方法，就是所有采购都要走流程。
这个流程基本为：（1）提出采购需求，此次采购需求就是我们给她提的四个原则；（2）填写采购单并经相关部门领导签字确认；（3）选择供应商，至少要有两至三个备选方案，并将基本情况、联系方式、价格等一并提供清楚；（4）
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重要的采购骨干以上人员要到现场考察；（5）确定供应商并商谈价格，签订合同；（6）完成采购并由需求部门进行验收。
这样的流程看似比较麻烦，但这是公司多年总结出来的。在没有执行这样一套流程时，公司大大小小的部门都经历过许多的挫折和损失，更主要的是管理成本居高不下。有时往往是一个很小的简单采购，都会牵扯进不少人的精力，更何况有时还会有收回扣、和供应商一起损害公司利益的情况发生。但自从实行了这个流程后，类似的情况大大减少。同时便于领导决策，可有效地预防风险，相应地也是提高了工作效率。
经历了这个采购过程，再给张敏讲其中的道理时，她就有了体会，也十分认可。此后，在她的工作中，基本都是按照这样的工作方法进行。当然在随后的工作中，也还会给她灌输许多类似的工作方法。她接受较快，也能够认真按此去做，从而成为了一年来唯一一个在H公司创始初期入职并和公司一路成长起来的员工。
她的成长，还得益于她本身的良好素质：一是外向型能力强，她活泼、开朗，工作很有激情。找房子的过程中，没有人要求，她不光白天找，晚上下班后也主动去找。所以在两三天的时间里，就选择并考察了十几套房子；二是开放性好，不懂就问，有困惑就提出来。在找房的过程中，经常给我们打电话，不断反馈情况，沟通需求；三是承压能力较强，敢于迎着困难上，有问题想办法解决。在开始找房不顺利时，动员她男朋友一起参与找房。
这种良好的素质，再加上公司文化和工作方法的导入，使得她很快成长了起来。
第2周（10月21日—27日）
与当地企业见面
第二届中国国际XX产业交易会在W市召开，此次会上共有67个项目要进行签约，其中有10个重点项目要上主席台签约。我们和H市开发区合作打造产业基地的项目在会上第一批签约。在全国政协、文化部、新闻出版总署及A省领导的见证下，我代表总公司和H市开发区有关领导一起上台签约。
前一天，我与赶来参会的十几家H市企业老板和W市企业代表一起参加了产业发展论坛。在会上，我代表总公司向与会人员介绍了我们来H市的目的、
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发展思路，表达了要树大旗，把大家凝聚起来齐心协办发展产业的愿望，得到了与会企业的热烈响应。有的在会上就表示愿意跟我们一起努力，有的在会下积极主动与我交流表示合作的意愿，有的欢迎我去他们企业帮助他们诊断存在的问题。通过沟通，他们十分认可我们，希望我们能够把这个产业整合起来，带着他们发展并做大做强。
返回H市后，又与从北京过来的一个企业老总沟通，谈他来H市要做的事。因为他做的是知识产权保护方面的事，所以我在了解情况后，指出他可以为基地企业的主营业务做配套服务，与产业基地的企业形成上下游产业链，他很高兴地接受了我的建议。这次沟通我带上了张敏，主要是为了锻炼她，让她通过我与企业的沟通，了解产业、了解业态、了解产业链，同时熟悉企业，以便将来为他们服务打基础。为此，每次跟随我拜访客户，都要她写出拜访记录，完整地记述洽谈的时间、人员、地点、内容、结果等，同时透明给有关人员，并且成为了一个规矩。此后一年来，不论是谁跟随我们进行商务洽谈、接待来访、拜访客户还是各种会议，都要写相应的纪要。通过这种形式，对新员工的判断、成长、训练都大有裨益。
张敏通过五天测评期
转眼，张敏就到了五天测评期评估的时间，我填写了《新员工考核表—张敏》发给人力资源部，人力资源部又与在总公司的粟总沟通后，给出了以下意见：
新员工5天测评情况反馈
姓名：张敏性别：女
入职部门：H公司
岗位名称：项目助理
培养人：XXX
入职时间：20xx年10月16日早8：20
第一周工作安排如下：
1．
2．协助选择物业公司；寻找并租赁住处，购买生活必需品；
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3．
4．
5．协助做招商平面图及确定面积；办理公司注册相关事宜；协助与电信谈合作方案。
一、员工个人感受
1、认可公司文化；
2、逐步适应工作方法和模式；
二、培养人评估：
1．
2．
3．认可公司文化理念；工作积极性较高；综合素质一般。
三、人力资源部考核专员评估
1．
2．
3．
四.综合评估
经与部门主管沟通，达成共识，建议继续试用。
这样，张敏就进入了试用期。认可公司文化，但需进一步灌输提升；工作认真，主动性较高；沟通反馈的意识需提升。
李静入职
因为已经开始与企业接触，要带人一起做产业互动和产业服务方面的工作。按照公司一贯坚持的培养新人的理念，通知李静入职。
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粟总带着张敏谈完物业公司后已经返回了总公司。这样，在临时办公室，我们三人就开始了正式的工作。
虽然人少，但按照公司的做法，所有人都必须要进行岗位定位，只有定了位，才能明确职责和任务，同时也才能对其工作业绩进行考核。如果有的人一时无法定位的，则只有两种解决方法：一是安排临时工作进行考察，时间为期一周，确定适合做什么工作就再进行定位；二是说明他是可有可无的，分解其工作给别人，进行淘汰。
从工作定位上来说，张敏主要负责将来的物业公司管理及企业入驻基地后的物业服务，为此除了选择物业公司外，还配合粟总进行企业入驻的房间安排、与电信商谈光纤、设备、管道等前期建设要求，同时开始着手进行H公司注册核名工作，兼管出纳工作。而李静则同我一起负责与企业进行产业互动和产业服务。
她们两个人对产业都不熟悉，没有产业链的概念，更没有接触过与企业互动、产业引导等务虚的工作，所以只能是一步一步地进行培养。
我首先给她们安排的任务是学习，学习分为两部分内容：
一是公司文化的导入。这部分内容主要是介绍公司情况、五天测评期内要测评的内容及经常会出现的问题、解释公司文化八个字所包括的内涵和外延、企业理念、文化表现以及公司的做事习惯和工作方法等。当然不可能在短期内让她们掌握所有的东西，先让她们有一个概念，更多的是要通过工作逐步熟悉、适应和接受。
二是在一个月的时间里，通过我发给她们的资料、通过她们在网上查找相关资料以及我带她们与企业接触，迅速了解这个产业的业态；这一类企业的性质、业务内容；企业的产品、客户和市场；企业员工的专业、学历、年龄、工作内容等。为了使她们能够更好地理解商业模式，还把陈志武写的《24堂财富课：陈志武与女儿谈商业模式》的书发给她们学习。
要求她们每天要写工作日志，主要内容是做何事、遇到的困难、如何解决、自身受到什么启发以及明日的工作安排等并通过工作邮件发送给我，同时抄送给总公司的董事长、人力资源部、粟总等人，让他们知道我们在H市的工作内容和工作状态，这是公司所有新入职员工都必须要做的。通过这种全方位的信息透明，让有关方面都了解员工的工作情况，必要时，人力资源部还要专门与其进行单独沟通。通过此，可以迅速地、多方面地对新员工进行判断，从而对其在五天的测评期内是否合格、是否可以进入试用期，在试用期内文化、工作业绩、成长性情况进行评估，从而确定是否可以转正以及确定合适的工资级别和待遇。还有更重要的一点，就是可以避免主管对新员工判断的主观性，力求合理公正。
虽然是临时租用办公室，我还是对她们进行了要求，规定了考勤、值班及办公室卫生的打扫、重要资料归档规则等办公室工作规范。
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提到资料归档，我走过的许多单位，不论是国有的还是民营的，似乎都不大重视。但到了要找资料时就急得不行，有时还常常会为重要的资料找不到而误事，有时不得不花大力气去补。基于这个情况，我到了H市，在新成立H公司时就特别重视这个事。同时还尝试向前走一步，就是不仅要把资料存档，还要设法把已存档的资料公开和透明，以便于员工查询和利用，减少重复性的工作，提高工作效率。
第3周（10月28日—11月3日）
这边的工作才开始，另一项事情又来了，这就是总公司投资的一个拟上市的B集团公司要成立。来自全国近十个省市自治区的股东代表齐聚H市，我是B集团公司董事会秘书，当然也就成了这次会议事实上的秘书长。
为此，赵莉从总公司赶过来，与B集团公司的办公室主任孙照和新招聘的文员吴霞一起配合我组织这次会议。
赵莉
说到赵莉，也是我一手培养起来的员工。在总公司时，她分别在行政部和人力资源部工作过，按她自己的说法，在那里是度日如年。但据我的观察，她有此感受的原因有两点：一是她自己层面较低，没有类似的工作经验，工作起来比较吃力；二是她的培养人基本都是与她年龄差不多的同龄人，他们自己本身也是在学习和成长中，不会带人和培养人，所以对她这样什么都不知道的人，感觉是个累赘，没有什么好脸。
当初董事长要我在总公司为B集团公司选一名工作人员，我提出要赵莉，许多人都比较吃惊，认为她不行，包括董事长在内都有些疑问。我看上她的原因主要是她的承压能力较强。在那样的环境下，她能够咬着牙坚持，一点一点地摸索着去做，经常可以看到她加班加点，而且毫无怨言，与前段时间比较流行的《杜拉拉升职记》中的杜拉拉很象，我觉得这个素质是十分可贵的。
她来后，我告诉她，你可以什么都不会，我都可以带你，但有一点，就是你要能够尽快地学习和成长，如果在我这里，你还成长不了，那就只能被淘汰了。她表示愿意学，也很感激我给她这个机会。
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此后的几个月中，我除了给她安排工作，更主要的是导入工作方法。这种方法体现在以下两个方面：
一是安排的工作要及时反馈和透明情况，有什么困难和问题要及时提出，不能因为怕主管批评而不说，自己盲目地去做，从而耽误工作。也就是公司文化中提到的开放性。
二是一项工作结束后，一定要进行总结，找出问题以及解决的措施，以保证出现过的错误不再重复。也就是公司文化中提到的学习性。
这两方面她都做到了，所以在我手下工作时，总体表现尚可，成长性较好。从她本身来说，除了承压能力较强外，还有一点比较可贵，就是沟通能力较强，具有一定的外向型能力。与各部门打交道时，会话说，态度较好，同时能够灵活处理关系，而不象有些员工，拿着棒槌当令箭，过于强势，引人反感。
这样，她这个公司公认的“层面”较低的、不被看好的、甚至面临被淘汰境遇的员工，在公司成长了起来，不仅至今仍在公司工作，而且成了公司的骨干。回过头来看，当初不认可她且自认为比她强的人，基本都已经离开了公司。
吴霞
再说吴霞，也是我和粟总来H市后面试的一名员工，因为感觉层面较低，成长性不够，不大适合我们的工作，所以放弃了。后来B集团公司要一名文员，不要求能力很强，只要执行力好就行。于是我把吴霞推荐给了他们。
但在实际使用中，B集团公司的总经理还是觉得她有问题，因为她总是会把事情做错、办不好，有时理解能力也不够，期间也提到过想要换人。
在与我沟通时，我问他一个问题，就是你要的人工作职责是什么？你出的工资不高，又想让这个人听话，还想招能力强的人，这本身就是矛盾的。能力强的人一定有自己的思想和想法，做事不一定会完全按你的要求来，他可能会以任务为导向，而不是以领导意志为导向，你是否可以容忍？同时这样的人工资会有一定的要求。你解决了能力的问题，会相应地带来另外的问题，到底如何取舍，你要心中有数，做好平衡。
另外还要考虑一个问题，就是她把事情做错的原因你们是否分析过？是领导安排不清楚还是她没有听明白？问题出现后，是否总结过，是否想到用一种机制来避免类似问题的重复出现？
我给他讲我在对待类似问题的处理方法，一般情况下，只要工作中出现了差错，我都会要求员工自我总结。在提出要求前，会明确地告诉他们，总结的目的
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是防止今后再犯而不是追究责任，在你们成长的过程中，所有的学费都是会由公司买单的。这样使他们放下包袱，会把注意力集中在找问题上，而不会为了怕受处罚而避重就轻、遮遮掩掩，从而真正地找到问题所在。问题找出来了，解决的措施和办法也就有了。
有的问题是他们经验的问题。这样的问题经历了一次，下次一般就不会再犯了。但我每次都会要求组织学习，就是不只是你经历了，不犯了就行了，还要让大家都通过你犯的错误学习成长，不再犯。所以会要他把情况透明出来，总结的情况通过邮件的方式告知大家，重要的事还会要求其他人写出自己的感受和体会。这就要克服一个面子问题，在这一点上，中国人似乎做得很艰难。但我会坚持，而且一旦形成了这样的文化和氛围，大家习惯了也就能够接受，效果会越来越好。
有的问题是沟通中的问题。主管交待的工作，他其实并没有听明白，又不敢问，或者是他以为他听明白了，其实不明白。针对这样的问题，我会要求员工把我交待的工作当面复述一遍。如果是比较复杂的工作，还会要求他写成邮件向我确认。这样可有效地避免此类问题的发生，而我把这个方法作为每一个新员工入职后必须掌握的方法来要求，使他养成习惯。
有的问题是主管的问题。即工作安排和交待了，他在完成的过程中是否有困难和问题？通过什么渠道反馈这些问题？我们是否把工作安排完了就不管了，只等着要结果？所以在公司的工作方法中，有一个很重要的方法就是过程管理。即工作安排后，一定要员工及时反馈工作进展情况，有的是要日反馈，有的是要阶段性反馈。有的反馈只是口头讲一下，有的则要通过邮件进行。我更多的是要他们通过邮件进行，因为我的事比较多，他们可能也找不到我或没有时间与我当面沟通。而邮件沟通于双方都便利，互不打搅，我会抽时间经常性地看邮件。通过邮件了解他们的工作进展情况，没有问题的甚至都可以不用回复，有问题的指导一下。当然重要的情况可以发短信或者打电话及时沟通。这就是一个沟通的机制和渠道，看似简单，但许多事情的出错就是因为没有这样去做导致的。
他觉得我说的有道理，也就没有换人，吴霞至今还在B集团公司工作。而我所看到的是，许多他们认为能力强的人工作没有多久就离职了。经常这样换人的话，会严重影响工作的延续性，对一个公司来说是十分不利的。
当然，在这一周的会议组织过程中，对她们来说这又是一个新的、没有接触过的工作，她们还是频繁地出现差错和问题。我所做的，就是检查、指导和监控，不怕她们出问题，有问题在我这里解决。我也不做什么具体工作，都由她们来做，对于出现的问题，不断地让她们改。比如会议材料的准备，仅议程表在她们第五次交给我审阅时，还有错误，我坚持让她们自己去找并再改正。
孙主任就很感慨地说我有耐心有方法，一再表示要向我学习，坚持以人员培养为主。同时表示这样做了，不仅他的工作不会太累，而且人员感觉在公司能够学到东西，有成长，稳定性也会比较好。这是一个当然的真理，这就叫吃苦受累在前面，享受在后面。也就是说，刚开始带人时是比较累的，但真正的带出来了，你就轻松了。
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学习能力
平衡计分卡是中的一个工具，适用于对部门的团队考核，公司一直在用这个工具对开展的业务进行考核和管理。对于我们H公司也不例外。
本来这项工作是应该由我和粟总来做的。在总公司时，各业务部门制作平衡计分卡时也是由骨干以上员工来完成的。因为太基础的员工对公司战略了解不够，难以完成。
我让张敏和李静来学习并尝试着做一下。这个工作对她们来说要求可能有些太高，我也并不期望她们能做出一个合格的东西，主要就是想通过这种方法，让她们学习并理解新的管理工具，并在自己学习、归纳、尝试之后，再给她们讲H公司战略时，她们会比不经过自己思考时有更深的理解，效果会更好。
这种做法是受到我看过的一篇文章的启发，这是一个在美国工作的母亲写的一件事。她所工作的城市是全世界最适合观天象的地区之一，每年都会有大量的天文爱好者来这里。但同世界上许多大城市一样，一到夜晚，城市的照明使得整个城市成了不夜城，对天象的观测效果有很大的影响。为此她才上小学四年级的儿子的老师给学生们布置了这个课外作业，让孩子们研究一下如何解决城市照明和观天象矛盾的问题。母亲得知老师给孩子们布置了这个作业时大吃一惊，说这在国内，是研究生们才会做的事情，怎么可以让这么小的孩子干这个事，孩子们懂什么，又怎么可能完成？但孩子们却欢欣鼓舞，他们在老师的指导下分成了几个小组，有的组走街穿巷调查光源分布及照度情况，有的组上网查资料，有的组去图书馆查资料。每个组都是利用课余时间做此事，还经常在一起沟通交流情况。她的孩子经常从图书馆抱回一大摞书，一本正经地查阅和摘抄，完成小组分配给他的任务，其认真程度，跟个小大人似的。经过几个月的努力，他们整理出了一份降低城市照明对天空影响的研究报告，由学校提交给了市政府，市政府十分重视，其中有好几项措施都被采纳了。虽然孩子们得到的只是老师的肯定和鼓励，但他们从中学到了许多东西，大大提高了动手、动脑和解决问题的能力。母亲对美国式的这种教育十分认可，觉得这就是中国教育与西方教育存在的差距。
自从我看了这篇文章后，就不再认为什么事情是人做不了的，只要你放手让他去做，他同时也认真和努力去做的话，一定是能够完成的。而且越是新人对新的、挑战性大的工作就越是会有激情。当然这与人的学习能力和学习意识是有很大关系的，更主要的，是通过这样的方法，可以对新员工的综合素质和能力进行较为深入的判断。
她们两个人接手这项学习任务后，都在用各自的方法学习，并把学习的情况通过邮件透明给我。
很快，我就感觉到了她们的差距。
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张敏不仅通过邮件透明她学习的情况，而且还把学习笔记发给我，让我来看她理解的是否正确。而李静在工作日志中则表述的是理解有难度，等待我回来指导。
她们学习有困难是在我意料之中的，张敏的做法是符合公司做事方法的，就是遇到困难不要等待，要敢于向前走一步。许多人在做事之前，总会考虑很多因素，把困难和问题设想得很周全，这应该说是对的，但设想的目的是要解决困难。往往有不少人设想之后就不敢做了，觉得这也不行，那也不能做，从而束缚住了自己的思维和手脚，有的干脆就等主管指示。有时甚至因此丧失了许多的机会。
说到机会，又使我想起了一件事。有一个工厂一次要开一个很重要的会，不巧负责摄影的人临时患病去医院，把厂长急得不行，拿着照相机在会场大声问谁会照相，连喊了几声都没有人吭气。这时一个其实并不会照相的女孩站了起来，大声回答说她会。厂长象找到救世主似地赶紧把相机给她。而她拿到相机后，却利用会议还没有开始的间隙，跑到一个会照相的人那里请教了几分钟，便又跑回来照相。虽然照得并不太好，但也还清晰，可以用。从此她走进了领导的眼中，以她的胆大且善于抓住机会展现自己而很快得到重用，是同时进厂的人中发展得最好的。
基于她们两个人的情况，我分别通过邮件与她们沟通。肯定了张敏的做法，指出了她理解不到的地方，同时给她提出了更进一步的要求。而对李静，则鼓励她要敢于大胆向前走一步，不能笼统地说理解有难度，期待当面沟通。要把哪些地方不明白或者不理解的地方描述出来，这样才便于指导。否则我不知道你哪些地方有问题，可能讲的不是你需要的，你需要的我又没有讲。更有可能，我因为忙而没有时间与你当面沟通，这样的话，你的学习岂不就要停顿了？
之所以要分别与她们沟通而不采用开会的方法把她们召集在一起来说，就是因为每个人存在的问题是不一样的，个别指导往往效果会好一些，也会有针对性。更主要的，是不要耽误其他人的时间。所以公司一贯的做法是不开大会，一年下来可能也就是在年终时开一次，甚至有时这个时候也不开。但小会很多，都是跟任务、虚拟小组、团队工作相关，无关的人都不参加。所以总公司的会议室特别多，大大小小加起来竟有六、七个之多，而且经常是爆满。说到此，就会涉及到虚拟小组、团队工作以及新人培养方面的事，这个放到后面再细说。
总之一点，通过同一任务安排给不同的人去做的方式，可以很快地对员工进行比较和判断。当然做得不好并不意味着这个人不行，也有可能是他不适合这个工作，从而可以考虑安排另外的工作。最主要的，是要看他对工作方法是否掌握，是否能够积极适应并主动运用，这是判断一个人学习能力和可塑性的问题，这远比他是否顺利完成了某一项工作任务更重要。正可谓是要授人以渔而不是授人以鱼。
从这一点来说，张敏的学习能力就要比李静好一些。
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第4周（11月4日—11月10日）
姚校长今天从总公司来到H市。我们公司是一个集团公司，下面有好几个实体，职业学校是其中之一。
他来到H市的任务有两个：一是与当地的高校洽谈合作；二是与J公司进行培训方面的合作。为此，我们要有人配合他做这方面的工作，我确定了李静。并在姚校长来之前做了一系列准备工作。
跨公司协作
J公司是我们来到H市后接触最早的一个公司，他们有实训的牌子但一直没有怎么做起来。我们十年前就开始做IT教育，从办培训中心到办学校，已经积累了相当丰富的经验，最主要的是摸索出了一套如何和产业结合的路子，同时还开发了多套课程体系和编制了相应的教材。我们需要把教育业务向外拓展，他们想做而不知道怎么做，所以我们和他们的合作是一拍即合。
为此，我带着李静与J公司的曾总沟通了几次。除了业务方面的沟通，还不断地导入我们公司的做事方法。
在与许多客户合作时，我们都会在不经意间输出我们的文化，而且实事证明，能够认可我们做事方法和风格的合作伙伴与我们走的比较近，合作也会比较长久。这方面的事做的时间长了，与客户合作多了，积累的案例多了，我们也就摸索出了一套相应的方法，总结起来就是“帮助客户成长”。
到不是说我们有多牛，而是我们公司成立近二十年来，经历了世界IT产业多次大大小小的风浪（这些风浪不可避免地影响到了中国），我们都成功地通过转型避免了伤筋动骨且顽强地生存了下来。尤其是在IT行业漫长的冬天里，公司把主要精力放到练内功上。通过导入CMM管理体系，积累了一整套公司管理流程，总结出了许多行之有效的工作方法。不断吸收世界IT行业超前的管理理念，运用多数世界500强企业都在用的管理工具帮助公司判断业务，取得了很好的效果。此外，董事长还参加了EMBA的学习，并在他学习的同时，在公司开了一个相应的EMBA学习班。他外出学习一次，回来马上就给我们讲一次。给我们讲的时候，都是结合公司的业务进行。通过这样的方法，对公司十几名高管和骨干进行培养，带出了一批人。
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正因为此，所以我们在面对众多中小企业时，看问题的层面和角度就要比他们高出一筹，他们已经经历或正在面临的问题我们都经历过，一眼就可以看出问题的症结所在，而且会有一套理论和方法给他们以指导和帮助，他们也比较认可。董事长是上从国家科技部、EMBA（中欧国际工商管理学院）、下到当地政府专门聘请的创业导师，同时多次参与当地开发区发展的整体策划、产业规划和行业指导。这也正是H市为什么会请我们去的主要原因。
同样地，我们来到H市与当地企业沟通时，说出的话、给出的建议基本都是他们很少听到的，对他们的指导也很有针对性，因而对我们十分认可和信服。
J公司也是其中之一。
在与曾总沟通基本差不多时，他们组织相关人员召开了一次合作会议，我带张敏和李静都参加了。
就合作事项的推进，他们采纳了我们公司的做事方法，即过程管理，其步骤如下：
一是相关人员对工作内容进行确认。因为此事涉及两个公司，而且是大家都没有做过的，所以要先理解工作内容。把曾总和我说的整理出来，发给我们确认，以保证不会出现偏差。在我们公司这就叫做需求确认。
二是写出方案提纲。需求确认后，如何开展和推进，要在写正式的方案前列出提纲，同样还是要经过我们确认。这叫做思路确认。
三是提交初稿。思路确认后，写出方案提交我们审阅。
四是定稿并实施。
五是阶段性反馈工作情况，以便我们对方案的可行性做出评估和修正。六是整个工作结束后，要进行总结，并深沉好的工作内容和工作方法。以上整个过程，也是CMM管理体系的核心内容。我们在公司内部和项目运行中多次运用，事实证明是非常成功的。
具体到这项工作，涉及到的许多前期准备工作，都将由李静和J公司的杨思一起配合做。
对于李静来说，又面临着一个新的挑战，即一方面要尽快熟悉合作内容，收集整理资料；另一方面要学会跨公司合作的方法。
这个方法主要表现在两个方面：
一是要督促杨思跟上我们的步伐。我们的工作节奏很快，人员工作内容和定位很清晰，而J公司人员并没有定位。就杨思来说，他负责的事情较多，可能会
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上指定给他做这项工作，一旦离开会议室，马上又有许多别的事情要做，不能做到专一来做此事，所以会拖延工作节奏。为此，要采取邮件、电话或短信等方法督促他尽快完成每一步工作。他不是我们的员工，我们不能强迫他，也不能动不动就向曾总投诉。李静如何完成这个工作就有一个探索和学习的过程。
二是有许多工作是需要两个公司一起配合着来做，资源要共享，优势要互补，而且在专业领域，J公司可能表现得更强一些。因此在工作中，要把握好尺度，什么事情该我们做，什么事情该他们做，要区分清楚。有的可以在事先约定，有的无法事前约定，问题出来了可能才会遇到。这就要有一定的预见性和应变能力。在这方面，我不要求李静一下就能够做得很好，但要她知道会有这个问题存在，为此要及时沟通和反馈工作情况，以便指导和帮助她。
会议纪要和客户拜访记录
会议纪要起源于政府机关，一般企业不太用。我们公司因为授权较充分，许多事情会放手让部属去做。同时强调过程管理，作为公司高层和主管，要了解工作的进展情况和掌握事情的推进过程，所以会议纪要就是一个很好的反馈渠道和形式。
这样，新入职的员工就必须要掌握会议纪要的写法。
有的管理者可能会对要员工掌握的东西马上就教给他们，但我的做法相反，我一般是会让他们先做，根据做的过程中反映出来的问题再有针对性地指导。
这次和J公司一起开会后，李静就写出了会议纪要发给我看：
会议纪要
会议时间：20xx年11月3日
会议地点：J公司曾总办公室
参会人员：XXX、XXX
会议主持：曾总
会议记录：李静
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会议主题：
关于J公司和职业学校进行实习实训合作事宜
一、实训生源：H市相关高校艺术类学生。
二、实训时间、场地：时间初步定在20xx年12月份，具体的实训时间，是根据高校的课程而定，也可以后期开始实施时再具体跟进、确认时间。
场地为J公司的综合研发中心。
三、实训内容：
1、对学生职业素养的实训。学习面试和工作中必须掌握的沟通表达能力、中文能力、团队工作能力等。
2、工作技能的培养。主要实训内容：1）熟悉了解XX的策划、人设、分镜等过程。2）巩固提高XX后期制作能力。
四、合作方式：
由J公司负责组织学生，提供实训场地和硬件设施.
职业学校提供课程体系和实训教材。
五、具体工作落实：
11月4日职业学校的姚校长会来到H市，届时就相关市场拓展、课程教材等操作细节进行进一步沟通。
她写的会议纪要，基本内容都写到了，但很多细节方面有问题，比如正确的措辞、书面化专业化的语气、标点符号的运用、内容的归纳等。为此，指导她修改，最终完成的纪要如下：
关于职业学校和J公司就实习实训进行合作的会议纪要
会议时间：20xx年11月3日
会议地点：J公司曾总办公室
参会人员：XXX、XXX
会议主持：曾总
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会议记录：李静
会议主题：讨论职业学校和J公司在实习实训方面合作相关事宜
一、合作内容及培养目标：
1、对学生团队合作、中文能力等综合能力进行培养。
2、使学生在XX制作流程方面熟练掌握，具备完善的工作技能。
二、合作分工：
1、由J公司成立专门的部门，负责实训授课。
2、由职业学校负责课程体系的指导。
三、合作方式：
1、由J公司提供完善的场地、硬件设施、师资。
2、职业学校根据J公司提供的生源现状，调整课程体系和实训方式。
四、合作开展时间：
根据两方合作单位的操作进展而定，具体时间待实训人数、硬件设施、师资教材确定之后即可开始。初步定于12月中旬。企业写的会议纪要不同于政府机关行文，我们要求一定要简洁、精练。因为这些内容是要通过邮件发给公司高层看的，他们往往很忙，没有时间去看大段的文字，因此只要把事情说清楚就可以了。
对于写会议纪要的人来说，一定要有高度的概括能力。因为开会时，往往会七嘴八舌，说得比较多，记录时，要尽可能完整。会后整理时，要把主要内容和观点提炼出来，形成逻辑关系，条理化甚至提纲化。
还有一个是写会议纪要的人通常会出现的问题，就是面对专业性比较强、听不懂的内容，有的人会表现得不知所措，在会后整理时也不知该如何写，有的干脆就省去不写。我要求他们对于这个问题，一定要在会后咨询有关人员，搞明白后再写。当然最好是事先做准备，了解会议的基本内容，但这是比较理想的，往往做不到。
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再一个常出现的问题，就是口语化倾向和错别字连篇。我感觉现在的年轻人在写作方面历练不够，也可能是与现代人的沟通中多用QQ有关。因此在让他们写材料时，较多地会出现口语化的现象，比如李静在这里写的“具体的实训时间，是根据高校的课程而定，也可以后期开始实施时再具体跟进，确认时间”、“11月4日职业学校的姚校长会来到H市……”等等。至于错别字和不会使用标点符号等问题，是我在指导员工写材料中最费精力和时间的。
再说客户拜访记录，也有同样的问题。我带张敏去与开发区王处长沟通一个项目后，她写的情况反馈：
X总，
您好，与管委会王处长就《XX春秋》项目进行沟通的情况如下：
1、我司将项目拉到H市来做，与当地企业合作。
2、具体的思路是将项目分包出去，将企业引进H市，聚集人气。此项目运作成功后，可以策划延展别的项目。王处长对此表示赞同支持，会协助我司运营此项目。
这个事情写的就没头没脑。我带着她去，我知道情况，但如果把这个透明给公司其他人，别人就会不明白。没有时间、地点，没有完整地反映我与王处长沟通的情况。为此，指导她进行修改，再次提交的材料就要好很多：
拜访客户名称：开发区管委会王处长
拜访人：XXX
拜访日期：20xx年11月2日
随行人员：张敏
拜访目的：沟通《XX春秋》项目
拜访过程：
1、介绍项目。XX公司与XX合作，策划了《XX春秋》项目。
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2、我们的想法。我们将该项目引入到H市，XX公司X总参与此项目操作。
3、具体操作方法。将项目分包出去，通过此项目引进外地企业，聚集人气，同时带动H市相关企业。此项目运作成功后，还可以策划拓展成其它的项目。
王处长对此表示赞同支持，表示会协助我们运营此项目。
通过这样一次次地指导、帮助她们，使得她们了解了我的要求，从而养成了对工作精益求精、认真负责的工作态度，同时也积累了相应的工作经验和能力。再有新员工入职，这方面的培养工作就由她们来负责，我就不用再这样手把手地教。发现新员工在写材料方面有问题后，我也会找她们而不去找新员工。
许多这样具体的工作基本都是如此，我先指导、教育，他们学会后，再由他们给新人教。在此过程中，他们不仅巩固、提升了我教给他们的东西，而且还学习了另一种能力，就是培养人的能力。这样一来，公司有了一个阶梯形的培养体系，新人和老人也都能够通过此有所提升和锻炼，大家都有成长的空间。而我则可以从这些具体事务中摆脱出来。
对李静的反思
虽然我们有比较完善的人员培养体系和培养经验，但也并不是只要入职的人都可以培养出来并按公司的要求成长的，李静就是其中之一。她在入职不到两个月的时间就离职了。
首先回顾一下对李静的培养和使用过程，再谈反思：
李静入职后，先是定位做产业服务。正在学习的过程中，姚校长要来拓展H市的IT教育市场，便定她来配合姚校长。虽然做IT教育也是产业服务的一个部分，但对于她来说又要重新学习这方面的内容，同时也开始涉及到跨公司协作和销售方面的内容。
之后她先是和姚校长一起去相关高校进行拜访，在姚校长离开后，她按姚校长的要求继续后续的对接和工作推进，同时按照学到的方法去拓展新的高校。这项工作给她带来了巨大的压力，不仅新高校的拓展不顺利，连人都约不到。就是姚校长已经联系沟通好的学校她也巩固不下来，没有办法推进。就这样，在她每天的工作日志中，还是经常出现“工作中暂时没有困难和问题”的字样。
有两次，我针对她写的这个话，我给予了指导。第一次指出：
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你现在才开始着手做这些工作，从逻辑上说一定会有不少困难和问题，如果没有的说，只能说明做的或思考得还不够深入。
比如，对职业学校的课程体系和教学方法是否已经很了解和清楚了？对双方的资源和优势是否明了？是否考虑过实习实训组织起来后师资力量的解决等等。
你现在开始要转换角色，不能把自己只当作一个执行者，而要考虑更多的问题，因为姚校长不可能呆在这里，你既然介入此项工作，后期的许多事情就有可能由你出面来协调、参与。所以要考虑得深入一些。
第二次在她还是写这个话时，又指出：
以后在写工作日志时，一定不要出现“工作中暂无困难”的话，你无论是在财务工作还是在校企合作、或与客户沟通、或对产业的了解等方面都还在学习，存在较大的差距，怎么能说没有困难？
如果说是没有困难，就等于是自己把自己提升的路给堵住了，没有困难需要解决、帮助和克服，就没有进步和提升的可能。
因为看到她的工作没有推进，知道她面临较大的困难，要求她把去拜访高校的过程透明出来，便于我和姚校长看一下问题究竟出在什么地方，想有针对性地指导一下。但她没有回应，此时我正在外地出差，也没有办法当面沟通和判断。
在我的一再要求下，她回了信，却是请求调整工作的内容，认为虽然这项工作让她学到了不少东西，但觉得工作难度太大，做这项工作需要有灵活的销售技巧和谈判能力，她做不了。她认为她的特长是能够踏踏实实的工作并灵活的对待工作中的各种状况，然后很好的和客户沟通交流，但是这个工作发挥不出她的特长。
她自己打了退堂鼓，我却面临两难的选择。因为从H公司目前的情况，主要是以外向型工作为主，所有人对公司的贡献度是与客户和合作伙伴的沟通互动，如果这方面工作做不了，这个人存在的价值就不大了。
但从我个人来说，不到万不得已，我是不会轻易淘汰员工的。只要她配合性好，愿意学习成长，总想多给其一些机会，毕竟已经付出了这么多的心血来培养了。一般情况是这项工作不合适，调整一下工作再看看。
于是，我与姚校长和粟总沟通，慢慢调整了她的工作，使她的工作由外转向内，做项目研究、人员招聘、行政管理和出纳方面的工作。
因为带的员工较多，时间长了就能够感觉到这样一个规律：就是一个人在一个岗位上如果干不好的话，换个工作也好不到哪里去。我想这可能是与员工的心态有关，也就是说这个人从这个位置上退下来，自己先就感到很失败，工作激情受到挫折。这时，他看主管和看同事的眼光也变了，总感到他们对他的能力有看
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法，自己在别人面前抬不起头。而的确会有一些同事因此对他产生看法，尤其是他干不了的这项工作换给另一个人时，更会是这样。主管到完全未必。
李静没有能够摆脱这个定律，虽然我一再要求她要保持良好的心态，努力调整自己。但她在几项工作都做得不如意时，心态就更差了。直至有一次在配合政府做会议准备工作时，因为责任心的问题，丢失了办公用品。她拒不承认自己的问题，在受到我的批评时提出离职。我也只能让她走了，因为她再呆下去，对几方都不利。
反思她的离去，感到有以下几点是需要在今后用人时引以为戒的：
一是入职时的把关还要更严一些。对她所从事职位的招聘，我们应该是清楚的，从事产业服务应该要求有较强的外向型能力。她的外向型能力一般，开放性在后来的工作中表现越来越不足。这是她工作一直做不出业绩且还不能学习成长的主要原因。现在回想起来，因为当时用人需求比较着急，在面试的8个人中进行选择，相比较来说她还好一些。其实对她的外向型能力不足当时就已经有所判断。只是因为在总公司时，也有一些外向型能力不足的人工作业绩做得较好的例子，也就从培养的角度让她来了。
二是虽然有五天测评期，但我们所从事的工作通过五天的测评是很难判断的。在一个月的试用期内，她又变换了工作内容且涉及到我和姚校长两个人的工作指导。因为每换一个工作我们都会给予她一定的学习适应时间，所以对她的判断和使用时间长了一些。以后还是应该按照公司用人的原则进行，就是针对什么岗位招聘的，不合适的话就直接淘汰，除非该人特别适合另一个岗位。
三是公司有轮岗制，所有轮岗的人，基本都是在一个岗位上做得很优秀了，出于对该人的培养才会轮岗。轮岗的另一个考虑就是要给新人成长腾出位置。还有就是如果一个人在某一个岗位上呆的时间长了，尤其是工作得心应手、轻车熟路后，就会形成思维定势，工作激情和开拓性会越来越不足，导致组织老化。基于李静的反思，在以后用人时，就很少再有这种因为某一项工作干不好而大幅度调整工作内容的情况出现了。
第5周（11月11日—11月17日）
这一周都在外地，公司里只有张敏和李静两个人。
从工作来说，走前已经安排过了，她们只要落实就好。而且因为给
她们传授的工作方法她们都已经掌握，会每天通过工作日志和阶段性工作反馈的
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方式透明工作情况，有急事会发短信或打电话沟通，所以也不用担心失控的问题，一切按部就班即可。这正是我所要的结果，也是总公司一直要求的。
现在存在着一个比较头疼的问题，就是总公司异地业务指导和监管。
异地管理
我们在H市成立公司的事一直在紧锣密鼓地推进。随着这边业务的
逐步展开，许多费用也开始产生，财务方面的问题一直是董事长亲自在抓。他给出的指导思想是“面向业务、面向未来、属地化管理、制度化管理、充分授权”。据此，总公司财务部不断与我们沟通磨合，根据这边的业务性质、费用预算、支出情况建立相应的制度和规范。
张敏目前担任的是出纳工作，只是在配合总公司。对于她来说，有
一个很大的问题，就是她不懂财务，也没有做过这方面的工作。公司成立后才有专职的会计、出纳，那是后话。在这个阶段，只能由她暂时兼任。这样在开始建规则、探索过程中，沟通的成本很高，双方都不满意。
从总公司财务部来说，给张敏指导或要求她做的事，因为涉及较多
的财务专业和术语，她听不明白，也不知道该怎么做，因此财务部的人觉得H公司的人素质不高，很是恼火。同时他们自己本身也是根据公司的要求在探索中，这边不配合或配合不好的话，他们的工作也会受到影响，出不了业绩。
而从张敏来说，她更难，因为不懂财务，许多话听不懂。而且开始
时公司财务部与她沟通的内容大都是一些涉及管理层面的，使得她更是不知所措。
好在双方在通过邮件沟通时会把信件同时抄送给我和粟总，同时，
他们有时也会分别给我们打电话“告状”。从而使我们可以及时发现他们存在的问题，并为此采取了补救措施：
一是战略和管理层面的事情不再让他们之间沟通，而是由公司财务
部负责人与粟总沟通，取得一致后征求我的意见，再最终由董事长拍板。
二是公司财务部根据定下的的原则和这边财务较弱的实际，做出一
整套财务框架和相应的财务配套方案，配合张敏熟悉财务流程及工作规范，而张敏所要做的，就是据此进行记账并每天定期发资金报表即可，在此阶段，财务部还通过电话具体指导张敏实施。
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三是粟总利用来H市的机会，根据存在的问题当面指导张敏。
通过以上措施，很快理顺了管理，使得工作正常向前推进。
此后，还有人力资源和行政方面的管理，也是采取的这种方法。当
然这不同于财务，财务是不敢乱，要严谨，而这要简单一些。就是我们参照总公司的管理制度，结合当地的实际进行优化，经过评审形成制度后，交由员工去执行和实施。当然，为了锻炼他们，更多的时候也会让他们参与部分的优化。在具体的实施过程中，如果还有什么问题，再由他们与总公司的相关职能部门沟通，有的工作总公司还会进行针对性的业务指导。
这样就有效地避免了部门之间、员工之间出现矛盾和问题的可能性，
构建了一个较好的异地管理机制，对员工保持良好的心态、对员工的成长性、稳定性和提高工作效率都大有好处。当然这种管理方式并不十分完善，在后期根据H公司正式成立后的情况还有较大的调整。但不管怎么调整，核心的一点没有变，就是“面向业务，面向未来”而不是面向管理。
以前在总公司时，经常会出现职能部门与业务部门产生矛盾的问题。
职能部门会根据制度和流程来办事，往往显得高高在上，按部就班，比较官僚。而业务部门面对市场，许多事情又需要快速响应、灵活处理，否则会贻误商机。这种矛盾看似谁都没有错，都有理，但如果解决不好，是会带来灾难性的后果。有时使得业务直接受到影响；有时会导致员工之间产生矛盾和误会；有时会带来人员的流失。而作为公司，是不希望任何方面出现问题。更不希望辛辛苦苦培养出来的员工因此而损失。
我们的处理方法是建立问题解决机制，而不去责怪部门或员工。这
种机制就是遇到矛盾和问题，部门之间难以达成一致时，上交矛盾。所有需要灵活处理和“违反”制度、不依流程办的事，都由总经理或总经理授权的人来拍板，同时向各方透明情况，从而达到一种管理的平衡。一般情况下，轻易不去改动已经建立的制度和流程。毕竟这种突发的事是比较少的，如果是常态的话，就必须要从制度和流程上寻求根本解决。
但从公司运行的情况来看，凡是遇到矛盾和问题时，公司一贯采取
的方法是打压职能部门偏多，主要是迫使他们放下架子，贴近业务，服务业务。所以，从总体来说，公司不管是财务部、人力资源部还是行政部，同业务部门相处和说话时都是客客气气的，不仅与业务部门的主管，就是和普通的员工，都会比较低调。
所以，公司真正是形成了“一切突出业务，一切服务业务，一切围
绕业务”的氛围，使得整个公司运转十分健康。
这样，也就保证了异地化管理能够顺利实施。
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资金管理
因为目前我们在这边还没有产生收入，所以总公司按照一贯的做法，
是采取先借款的方式拨付一笔资金给我们使用，期限为半年，我们则要按月给公司付利息，在还没有收入时先全部记在账上。这是公司对有赢利模式的业务采取的一贯做法。
而对赢利模式不清晰而又必须要开展的业务，公司则会采取投资的
方式，这样风险共担，共享收益。
同时还要求所有的收支，都要细分到最小业务单元，最大限度地减
少共性费用支出。
更主要的一点，是推行“以收定支”。
也许有人会说，公司的钱不都是自己的钱吗？为什么要这样处理，
这样不是会带来更大的管理成本吗？
开始实施这种管理方式时，也有人不理解这一点，尤其是公司财务
部。他们的财务人员都是从专门的财会院校毕业的，学的全部是事后如何记账、如何分类，从来没有接触这样的事前预算管理、事前算账等财务管理方式，一度甚至出现了财务部80％的人员因此而集体离职的情况。
但这是国际大公司普遍采用的方式，是符合现代企业管理理念的。
公司要推行的战略，不会因为某些人的不理解而中止。经过一段时间的阵痛，公司已经顺利地实现了这种管理方式。现在几乎每个业务实体，都配有一名管理会计，专门围绕业务进行预算、核算，以为每个员工和每个部门清楚地计算出为公司、为部门创造的收入和花费的支出。通过此，哪个部门、哪笔业务、哪个人在创收还是在做无用功，有价值还是没有价值，通过财务这个手段，一目了然。有的工作是需要公司买单的，就要想办法降低成本；有的工作是有预期收入的，就要围绕可能的收入来计算着花钱，而不能盲目地花钱，在事先就控制和清楚利润情况。
我到H市后，在与许多企业沟通的过程中，普遍发现他们存在着资
金控制不好的问题，甚至有时还有盲目投资的情况。
比如L公司要做A省第一部全3D动画电影，想听一下我的意见。
我没有就他这个项目本身来谈可行性，而是从财务角度与他沟通。问他预计投资多少，他说三千万，我问他三千万是怎么算出来的；预计回收多少，回收资金的渠道都有哪些，每个渠道能回来多少；市场费用预算多少，都会用于哪些方面，每个方面的支出预算多少；制作费用预算多少，资金来自哪里，利润率算过没有，所有这些问题他回答得都很含糊。我就告诉他应该先算账，而不能先说投资多少，
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最主要的是要先算收入多少。只有先把收入算清楚了，再来说支出，也就是投资。这样，给你钱的人才会放心，你才能圈到钱。否则，是没有人会给你投钱的。所有预算你自己都心中无数，这样的项目运作起来是十分危险的。
J公司也存在同样的情况，曾总告诉我他要开展三个业务，为此，招
聘了三个能人，也是他的朋友，承诺给每个人年薪在8-12万。我问他，这么高薪聘请的人，他能给你带来多少利润，创造多少价值是否算过。他说没有细算，但肯定物有所值，而且这几个人现在不挖过来，就会到别人那里去，再想找这样的人就不容易了。我问他这三个业务都是什么情况，预计收入会有多少；他们负责这三个业务，每个业务肯定还要配人，总工资额预计多少；固定资产会有多少投入，市场推广费用是否做过预算。还有，你扩大了业务，一定会有一些共性的服务需要上升到公司管理层面，就要增加管理人员，他们要从收入中提成一部分费用交给公司。这样全部算下来你的投入产出到底是个什么情况核算过没有。
总之，我要告诉他最关键的一点，就是你给他们这么高的工资是否
划算，必须要算账。否则有可能你业务做不起来，赔本了，不仅工资给他们付不起，连朋友都做不成，你公司的品牌还会受到损害。
还有一家公司，要和W集团合作制作动画电影，他们要出资500
万，他们自有资金不足，为此需要找投资。我告诉他，现在市场上有的是钱，许多人靠房地产或其他业务捞了一大桶金，现在正在找项目投资。但他们投资的目的是为了挣钱，而不是为了福利。所以你必须要告诉他这个项目的情况，对于他们来说，专业他不懂，也没有兴趣。他能听懂的就是你要我投多少钱，多长时间后能够给我带来多少回报，把这一点说清楚了，就能得到资金。所以你一定不要先说投入多少，而要先说收入多少，为了这个收入，我还缺多少钱，你给我这些钱后，你能得到多少利润。为此，你自己一定要心中有数，不能被别人忽悠，尤其是在与别人合作，别人要让你出资时，更要心中有数，把帐算清楚。
以上都是以收定支的案例。从中可以看出，这不仅仅是财务问题，
而是涉及到公司战略和发展的大问题，同时也涉及到公司管理机制和管理体制的问题。
所以，我不仅在公司给有关人员灌输这个理念和思想，同时也在给
客户和合作伙伴大讲特讲。尤其是在给合作伙伴讲时，要求一定要让公司的高层和业务管理层的主管都要知道这个理念。明确告诉他们，只有这样才能保证公司统一思想，步调一致，保证决策的正确性和合理性，同时也才能使得公司正常发展和生存，当然相应地也会理顺公司的管理。
第6周（11月18日—11月24日）
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这一周频繁地与要入住基地的外地企业沟通交流，同时与本地闻风而动想要搭头班车的当地企业沟通。更有人为此要运作项目成立公司从而进基地，与这种人的沟通是最费精力的。我们H公司注册方面核名已经通过，此前取了几个名字都通不过。下来要进行开户验资和为登记设立有限责任公司准备要提交的材料。此外，还有一个比较急的事，就是为B集团公司招聘企业高管。
高管招聘
在我的印象中，总公司人力资源部的一个重头工作就是人员招聘，似乎每天都在组织人员面试。在这方面，公司也在不断地进行调整和改革。
开始时，是用人单位提出要人需求，人力资源部据此整理出具体的招聘条款，组织招聘并面试后，将招到的人交给他们使用。但经常是用人单位对人力资源部招的人不满意，尤其是在人员使用中出现问题后，会怪罪于人力资源部，认为原因是他们招的人不合格。
公司判断出现此问题的关键是人力资源部不了解业务，整理出的招聘条款与实际有差距，于是进行了一轮改革。即由用人单位自己把招聘的明确条款整理出来，交给人力资源部去招人。这样下来情况要好一些，但用人单位还是有不满意的地方。
现在实行的办法，是用人单位根据招聘需求整理出具体招聘条款，人力资源部发布并通过文化测试题的方法进行初步筛选，之后约应聘者，由用人单位直接面试，用人单位觉得合格后即可办入职手续。但因为用人单位面试的人毕竟不是专门做人力资源工作的，在面试时也未必就能把握得很到位。为此，在一个月试用期的基础上实行了五天测评期，以便对明显不合格的人可以有一个初期判断的回旋余地。
这样做的好处有三个：一是用人单位自己清楚需求，相对来说选择的人准确一些，避免矛盾；二是人力资源部的招聘专员和人力资源部主管的工作量相应减轻了。以前他们整天被面试所缠绕，时间长了身心疲惫不说，面试的质量也会下降。同时对招聘专员的需求也就不会那么高了，用人成本也会下降；三是人员的培养使用本身就不只是人力资源部的事，而应是全公司的事。实行这样的方法，可以使用人单位从选人就开始清楚这个人的状况，在面试时就可以考虑到以后的培养、提升等，从而真正介入到人员培养和成长的全过程。
前面说过，公司的用人原则是注重人员文化符合度、综合素质和培养潜质，特别强调人才标准统一。就是不管招聘的是普通员工、专业技术人员还是负有管理职责的人员，都要把文化判断放在第一位，凡是文化不合格的一律不用。
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说到这里，想起职业学校招聘的一个例子。当时公司才办学校，在专业设置、专业教学、校企合作实习实训方面应该说做的都还好，就是管理方面经验不足。面对初中毕业入校、学习成绩不好、没有良好的学习习惯且比较调皮捣蛋的学生，管理总是不到位，学生总是会弄出这样或那样的事。教育局认为学校应该招一个有这方面经验的副校长或学生科负责人来统管，公司认可了。在面试一名教育局推荐的人时，这个人表示对付这样的学生他有的是经验，明确说把这个事交给我，一切搞定，你们只管其他的事即可。我们表示公司的做事方法是不仅要把事情做好，还要输出经验并培养人，不仅你会管理，还要帮助学校做这方面工作的人提升这方面的能力，让他也能够管理。这个人十分不理解也不认可，说你们的人成长起来了会管理了，那我干啥。其实他是多虑，公司对有能力且能够开放性地工作、不仅自己会做而且有培养能力、能够而且愿意培养人的人，是会给予相当的重用的，这样的人在任何公司都是奇才而且缺乏。但同他就是说不明白，他戒备心很重。这样的人我们就认为他不符合公司文化中的“开放”这一条，判定为文化不合格。虽然他经验很丰富，也有能力，但我们宁可不用。因为如果用了，他的这种心态和不开放性，会使他与同事搞不好关系。封闭式的工作还会给工作带来损失，如果他离开了，这块工作就会瘫痪。更有甚者，有的人还会以此对公司进行谈判或要挟，给公司造成更大的影响和危害。
就这样，我们在人员招聘方面积累了很多经验，从源头上为人员可培养、可使用把住了关。同时，也使公司管理层通过此提升了面试的能力和经验，知道了新入职人员应该如何定位和培养。从而使得人力资源工作成了公司各部门都参与而不仅仅是人力资源部的工作。
在新成立的B集团公司第一次会议上，我们的董事长也成为了B集团公司的第一任董事长。他向B集团公司总经理提议这次的高管招聘由我组织进行。
为此，我一方面向总公司的人力资源部提出帮助需求；一方面提议同时培养B集团公司办公室的孙主任，让他学会这种方法。以便今后他们公司再有招聘工作时，他就可以承担而不必每次都要我们帮助。董事长又提出也可同时培养H公司的人，这样李静也就参与了这项工作。
我首先整理出了董事会秘书、财务总监、运营部经理、直属业务部经理四个职位的招聘条款。
在任职要求中，除了岗位描述外，在学历方面只有财务总监提出了大学本科以上的要求，其他的都是大专以上即可。这与我们公司一直奉行的重综合素质和能力而不重学历的用人准则有关。因为在用人过程中，我们经常发现学历高的人在工作主动性、工作激情、责任心方面不如学历一般的人，学历越高的人在这方面的表现越明显。我想这可能与学历高的人自视清高、觉得他来到民营企业是降低了身份、委屈了自已有关。当然随着大学扩招，大学生越来越多，工作越来越难找，这方面的情况多少有了一些改变。但不管怎么说，我们还是会坚持用人标准统一、文化第一的原则。
在招聘要求中，对董秘的要求如下：
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1、文化理念符合公司的要求
2、综合素质较高，外向型能力较强
3、具有基本的文字功底
对财务总监的要求如下：
1、正直，坦诚，成熟，豁达，自信；积极主动，勇于承担责任，具有开拓精神；工作细致、严谨；学习能力强，外向型能力好，具有开放性；
2、本科及本科以上学历，会计、财务或相关专业，具有会计师及以上职称；三年以上大中型企业财务管理工作经验；
3、具有良好的沟通能力、表达能力和协调能力；
4、具有一定的企业财务管理及战略决策的能力；熟悉预算管理、成本控制、税务筹划、财务分析等知识。
对运营部经理的要求如下：
1、正直，坦诚，成熟，豁达，自信；积极主动，勇于承担责任，具有开拓精神；学习能力强，外向型能力好，具有开放性；
2、大专以上学历，两年以上工作经验，有人力资源管理经验者优先；
3、具备良好的沟通技能和处理问题的能力，执行力强；
4、具备一定的管理经验，有市场策划活动和方案的组织实施能力，熟悉并深度理解业务管理及业务流程者优先。
对直属业务部经理的要求如下：
1、正直，坦诚，成熟，豁达，自信；积极主动，勇于承担责任，具有开拓精神；学习能力强，外向型能力好，具有开放性；
2、大专及以上学历，经济、市场营销、企管等相关专业；两年以上工作经验；
3、优秀的团队管理经验，良好的沟通技能和处理问题的能力，执行力强；
4、具备一定的市场策划活动和方案的组织实施能力，熟悉并深度理解档案数字化管理及加工流程业务者优先。
从招聘需求可以看出，我们还是把文化和综合素质放在第一位的。
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经与公司人力资源部沟通后，决定这次招聘从简易敏捷及成本等综合因素考虑，以H市当地人才渠道实施此次招聘，人力资源部主管带着招聘专员协助，他们直接与我对接。
具体操作方法为：公司人力资源部提供并完成当地渠道对接，指导孙主任和李静学习并完成简历初选，初选后的简历由我确认后付费下载，人力资源部从沟通的内容、方法、结构等方面指导相关人员与应聘人员进行电话沟通，沟通合格的发给他们填写综合素质测评题，测评通过的，由我带着孙主任和李静进行面试。
这次招聘时间紧、类型多、人员多，同时还要培养和带新人，所以工作任务较繁重。
每个职位的面试在与第一二个人面谈时，都是由我先主谈。虽然此前都看过他们的简历，但我还是会先让对方介绍一下自己的情况，主要是通过此看一下对方的语言表达能力如何、思路是否清晰、叙述的条理、逻辑性怎么样。
此后会就我在他们测试答题中发现的问题进行细一步的询问，追问他为什么会这样写，原因是什么。这是很重要的方面，因为这是文化方面判断的重要一环。有的人题答得很好，细问之下，发现他在答题时并没有表述自己的真实想法，而是在猜测公司让答这个题的目的，并迎合着公司的口胃来答。有的人题答得并不好，经过询问和沟通，发现其实是没有完全理解题目的意思，按自己理解的来答，但文化还是合格的。
在工作经历方面，我会特别注意他在其他公司工作中的表现，尤其是如何与上下级共事、沟通，对本职工作的认可度，对企业的忠诚度，对工作过企业和服务过主管的评价等，从这方面可以判断出他的综合素质。相反，对离职原因到并不作为主要的考察方面，这主要因为许多人已经有了“免疫力”，知道该怎么回避这个问题。多数情况下，他陈述的离职理由都是不真实的。再加上现在这个社会，已经是很开放和包容性很强的，对人才的快速合理流动已经不再嗔怪。同时，一个人离开一个企业的原因，有时会涉及到个人的隐******私，也没有必要“穷追不舍”。
最后，对相对还满意，可以作为复试对象的人，会介绍一下公司的情况以及招聘职位的工作内容，听一下他对此的看法和认识，以及如果从事了这份工作，预备如何开展工作等，这主要是判断他的工作能力和职业素质。
当然，对明显不满意的人，有可能会在第一、二个阶段就结束面试。
每面试完一个人，我都会先听一下孙主任和李静的判断，之后再讲我的判断和感觉。最后，还会按公司的要求，在面试表上给每个人打分，打分主要是从文化、综合素质、工作能力、直观感觉四个方面进行，总分100分。通过这样量化的方法，可以使面试相对客观一些。
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在后面的面试过程中，我就由开始的主谈，慢慢变成我谈一部分，他们谈一部分，到最后就是他们主谈，我旁听。对有的地方他们没有问到或者还不能充分判断的时候，我再提几个问题补充一下。通过这样的方法来带他们。
就这样，在一周内，完成了整个工作，初步选定了几个人由B集团公司的总经理最后拍板。
第7周（11月25日—12月1日）
这一周H公司银行开户完成，开始准备验资相关工作。
开发区政府提出要举行基地开园仪式。为此，我们一方面积极推动第一批入驻基地企业相关工作，如第一批交付两栋楼的产业布局、与企业沟通用房需求、安排调整房间、推动外地企业在H市注册并协助解决相关问题等；一方面和政府一起策划开园仪式流程，并与庆典公司到现场沟通开园仪式当天各项准备工作。
11月27日H公司第一名员工张敏通过试用期并转正，成为了正式员工。如何对待主管
张敏和李静在与我和粟总邮件沟通时，总是把我们称为什么总，使我们很不习惯。因为这么多年来，全公司只会把董事长称为常总，其他的基本都是直呼其名。
就是董事长，也一直主张员工直呼其名。记得有两次，新员工在写给我的工作日志中提到常总时，直接写了他的名字，他把此信转发给公司骨干以上员工，对此进行倡导。还有一次是其他部门的员工在给他的培养人写工作反馈时提到他的名字，他也予以转发并积极倡导。只是受传统观念影响日深的我们，根本就不可能这样去做，也不会要求员工这样去做，所以他也只能是顺应中国的习惯了。呵呵，说到这里，怎么感觉他象是外国来的似的。
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我想起毛泽东当年也是十分反感别人喊他“伟大领袖、伟大舵手”什么的，也试图制止过几次，但因为没有用，所以只能是“无奈”地接受。传统的力量有时是可以以摧枯拉朽的方式一夜之间打破，如同新中国诞生后用新的思想取代了旧思想、改革开放后否定了的许多落后的观念、中国加入WTO后西方更多的或好或坏或无法判断的思潮进入中国并日渐影响新一代中国人一样。但更多传统观念力量是十分强大和顽强的，改造更新是需要有个过程的，环境和时机十分重要。
我们公司员工是有分级的，基本分为员工、储备骨干、骨干和团队。一般情况下，骨干中的一部分就相当于部门经理，但不会任命，只是实事上的经理，所以公司没有什么张经理、李经理之类的称呼。每个部门中还会有不少骨干，在级别待遇上，部门经理和部门的骨干基本没有什么区别，都有职务工资，身份也是可以随时变换的。对于成熟的骨干，也随时可以调整到另一个部门去工作或负责某一项工作。而团队成员则相当于公司的高层管理，他们各自会担负起公司的一个业务方向，对外与客户打交道时，一般会以公司副总的名义递交名片，但公司并不任命，大家也不会以王副总、赵总等来称呼他们。
可能会有不少人对这样的做法觉得奇怪，这却是西化的理念，即弱化官本位，强调平等，扁平化。
大家看过国外的电影，许多西方国家的家庭，孩子对父母都是直呼其名。在西方的观念中，家长和孩子都是平等的，应该做朋友而不是中国传统文化中所倡导的“君君臣臣、父父子子”。现在中国社会中，这种理念已经开始被接受，许多家长正在努力尝试着与孩子做朋友，平等地去了解孩子、理解孩子，尤其是在孩子长大一些以后。但在社会生活中，在政府和企业，这种理念的普及，却还有一个较长的过程。
我们的这种做法是董事长带头并始终坚持的。每次公司组织活动或大家一起吃饭时，他并不坐主席，而是和大家一起通过抽号的方式确定，抽到那个位置就坐在那个位置。开始时，有的人抽到上座的位置十分不好意思坐，尤其是年轻一些的员工更不好意思。但时间长了，知道这是公司倡导的做法，也就习惯了。
还有，董事长基本不用公司的公共资源为自己做事。比如有时他到公司时，手上拿了不少东西，前台员工看到后如果要上去帮他拿，他一定会拒绝的，坚持不让员工帮忙。开始时我们也觉得不可理解，时间长了就理解了。他认为每个员工都有自己的工作，这个事是自己的事，应该自己做，如果员工帮他做了，就会影响员工的工作。
一般的老板出去，手上的包会有部属帮着拎，但常总不会，他一定要自己拎，哪怕是象笔记本电脑这样较重的包也是，别人帮他拿他会很不习惯。
有一次他让我帮他买摄像机，我为此提出用车申请时，他却不批，认为这是自己的事，不能动用公司的资源。后来他又让我帮他买照相机等东西时，我就知道该怎么做了，不仅不用公司的车，甚至不在工作时间出去，利用双休日去办此事。
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这样，在他的影响和带动下，公司从上到下所有人基本都是平等相待，自己的事自己做。感受最深刻的应该是新员工，他们来到公司后，会很快地消除陌生感，不会想方设法去讨好主管，或去为主管做什么事。有的人刚来时，总想主动为主管打饭，主管一定会拒绝，因为大家都是一样的，没有明显的上下级关系，员工之间只有培养人和被培养人的关系。在公司，到是经常可以看到员工之间互相帮着打饭，吃饭时，主管和部门的员工常常会坐在一起边吃边聊，十分平易近人。
说到培养人和被培养人，要提到公司的一个做法，就是所有的员工，不管是新入职的还是老员工，甚至公司的团队成员，都会有培养人，而公司团队的培养人就是常总。培养人要负责给被培养人安排工作，进行文化理念的传输，导入公司的工作方法和做事习惯，同时负责对他们进行业绩考核。而被培养人要完成培养人安排的工作，向培养人汇报工作，同时向培养人的培养人透明工作情况，以便于培养人的培养人掌握培养人的工作情况并进行业绩考核。这样，所有新员工进入公司后，就会得到直接的指导，不会自己去摸索，去适应，从而能够很快了解公司，熟悉情况，进入工作状态。
除此，公司还会坚持团队的工作方式。
我在总公司时，和其他团队成员一起管理过公司新成立的职业学校。一般来说，一个学校成立，肯定要先任命一个校长。但按照公司的一贯做法，我们这个学校却没有校长只有团队管理，即由三个人组成一个管理团队来管理。三个人中，有负责教学的，有负责学生管理的，有负责行政管理的。都不任命，都可以理解为是校长。而下面面对的就是学校的老师和行政人员，没有什么再下一级的学生科、教务科等行政机构，实行的是西方公司常用的扁平化做法。机构的扁平，带来的好处是减少中间层级，信息快速流动，利于快速响应和快速决策。这在中国应该是一个超前的理念和做法，许多人包括教育局和学生以及学生家长都不大理解。在来自各方反馈和压力的情况下，后来我才以校长的名义与教育局和政府机构打交道，但还是没有任命，学校内部老师和工作人员从来不叫我校长，同其他人一样称呼我为老师。大家也都习以为常，包括学生在内。
所以，在H公司，我们也在员工中传递这种理念，不让他们以什么总来称呼我们，当然在客户和政府面前这样叫叫是可以的。
员工测评标准
上面说过，公司员工是有分级的，但基本是只有大原则，尺度由人力资源部和部门主管掌握。因为没有具体标准可衡量，往往在对同一个人的评价上会产生不一致，这种情况在职业学校表现得最典型。因为学校远离公司，人力资源部基本不太来，主要的是通过公司内部OA的方式来跟踪和考核，这样直接管理
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和间接管理，获得的信息往往是不对称的。为此，我按照公司对人才标准的要求，整理出了一个标准，供学校员工评价和考核用。从最后的实行结果来看，相对要好很多。
这次到H市，我把这个标准也带到了H公司。张敏一转正，就把标准发给她，让她通过此，明确自己今后的努力方向。后来在H公司发展后，也把此标准发给成为骨干并有培养责任的人，让他们对被培养人打分和衡量时有一个测评的尺度。
这个测评标准如下：
一、共性测评项
1、文化
（1）传播：能够结合自身对公司文化的正确理解，有效的帮助其他员工开展工作。并能够将文化通过具体工作的指导进行传播。
（2）应用：在日常工作中，能够有效运用公司文化进行分析，指导自己的工作。能够明确知道公司倡导的工作方法，并能够运用到自身工作中。
（3）理解：能理解公司文化。对公司的做事方法和做事习惯，能够认同并找到同文化的结合点。
（4）认可：能知道、了解公司文化所包含的内容，认可且不排斥。能认可并适应公司的管理模式。
2、工作技能
（1）分析能力：分析问题的角度同公司的文化相一致。
（2）方案能力：能够按照公司倡导的工作方法，针对问题，制定有效的解决措施和方案。
（3）本职工作专业技能。
3、综合素质
（1）学习能力：对相关工作经验沉淀的能力，在工作过程中及时学习的意识和学习的有效性。
（2）可培养潜质：对待工作有责任心，学习的有效性高，能够通过具体的工作较快的沉淀、积累相应的工作经验。
（3）敬业精神：对待工作积极、认真，负责任。
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（4）管理意识：能够主动发现工作中存在的问题，并积极协调资源予以改善。
（5）服务意识：能够主动从客户的角度出发，及时、有效的帮助客户解决问题。
4、外向型
能够通过较多的外部渠道，获取外部资源，并运用到自身的工作中，有效推进工作目标的实现。
二、对不同层面人员测评的侧重点
1、员工：测评文化、工作技能、综合素质、外向型，重点测评文化和执行力。
标准：认可公司文化，技能满足岗位需求，执行力具备，综合素质优秀。
2、储备骨干：测评文化、工作技能、综合素质、外向型、可培养潜质，重点测评可培养潜质。
标准：对公司文化有一定的理解，技能满足；具备一定的分析能力和方案能力；具备一定的管理意识；综合素质优秀，可通过3－6个月成长为公司骨干。
3、骨干：测评文化、人员培养、管理能力、发展潜质，重点测评管理能力和人员培养能力。
标准：对公司文化能够理解、运用并能够进行传播，具备良好的分析和方案能力，能够协助团队人员开展工作，具备一定的管理能力和人员培养能力。
三、具体测评标准
1、文化：按“认可、理解、应用、传播”四项测评。
2、工作技能：通过“分析能力”、“方案能力”和“本职工作专业技能”三个方面，按优秀、良好、合格测评。
（1）分析能力：能够结合公司文化、公司及部门整体的战略目标，全面，有效的对问题进行分析。
优秀：分析问题的角度能够有效结合公司文化，分析问题较全面，能够有效结合公司、部门的战略和整体目标，有效性高。
良好：分析问题的角度能够结合公司文化，基本能够全面的对问题进行分析，能够结合公司和部门的整体目标。
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合格：分析问题时基本能够结合公司文化，全面性、有效性以及同公司部门整体目标的结合需要提高。
（2）方案能力：能够按照公司倡导的工作方法，针对问题，制定解决的措施和方案.
优秀：能够严格按照公司倡导的工作方法开展工作，方案及时、有效、可执行性高。
良好：能够按照公司要求的工作方法开展工作，方案可执行。合格：基本能够按照要求开展工作，方案经修改后可执行。
（3）本职工作专业技能：专业技能能够满足现阶段所在岗位需求。优秀：专业技能优秀，能够及时了解同本职工作相关的专业信息，有效的完成本职工作，并使客户满意。
良好：专业技能良好，能够得到客户的认可。
合格：职业技基本符合目前岗位专业技能。
3、综合素质
按“学习能力”“敬业精神”“管理意识”“服务意识”四个方面，按优秀、良好、合格测评。
（1）学习能力：对相关工作经验的沉淀能力，在工作过程中的学习意识和学习有效性。
优秀：能够主动接受工作任务，积极学习，通过工作的开展有效协调资源，不断学习、总结、沉淀、并及时进行优化。
良好：能够主动接受工作任务，通过工作的开展，能够不断学习总结、沉淀、并能够提出优化的建议。
合格：能够接受工作任务，通过工作的开展，按照主管要求进行学习、总结、沉淀。
（2）可培养潜质：对待工作的责任心，学习的有效性，通过具体工作沉淀、积累相应的工作经验。
优秀：学习意识、学习能力优秀，成长迅速。
良好：具备学习的意识和能力，通过不断培养，有一定的成长。
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合格：具备一定的学习意识和学习能力，需要较长的周期不断培养，才能逐步成长。
（3）敬业精神：对待工作的态度。
优秀：对待工作积极、认真，能够主动承担更多的工作职责，工作完成有效性高。
良好：对待工作积极、认真，能够承担工作职责，工作能够完成。合格：具备基本的职业精神，在主管的要求下才能承担工作职责。
（4）管理意识：发现工作中存在的问题，协调资源予以改善。
优秀：能够及时主动发现问题，具备优秀的协调资源能力，并及时予以解决。
良好：能够发现问题，并积极协调资源，推动问题的解决。
合格：虽然能够发现问题，但对问题的解决能力不足。
（5）服务意识：从客户的角度出发，帮助客户解决问题。
优秀：具备优秀的市场、客户意识，主动帮助客户解决问题，客户满意度高。
良好：具备市场、客户意识，能够帮助客户解决问题。
合格：具备一定的服务意识，对客户提出的问题，在多次要求下基本能够解决。
4、外向型：通过外部渠道，获取外部资源，推进工作目标实现，按优秀、良好、合格测评。
优秀：有较多的外部渠道，并能够有效的对外部渠道和资源进行管理，同时通过合理利用外部资源，对工作推进有效性高。
良好：有一定的外部渠道，并能够对外部渠道和资源进行一定的管理，能够利用外部资源推进工作。
合格：有从外部获取资源有效推进工作的能力和意识，基本能够保证工作的推进。
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第8周（12月2日—12月8日）
穆总：
您好！请查看XX公司赵经理重新撰写的XX中心方案，比前一篇好一些，但是对技术层面的论述太多，没有体现自身业务上的整合能力，同时对于来H市后如何打造XX中心以及希望政府给予的政策支持未提及。
个人感受：
会谈没有达到意想结果，原因有以下几点：
1、个人感觉XXX科技公司的诚意不足，该公司可能已经有其他地方选择了，此次来H市只是看下开发区政府是否有更多更好的政策给予他们，H市开发区可能是他们的第二选择。
2、会谈过程中，王主任多次说到政府支持的是龙头企业，但是董总并没有说自己产业整合方面的优势，只是一味地咨询开发区政府会给予该企业何种优惠政策以及政府对此产业的认知。王主任已将政策详细的介绍了一遍，穆总中间提醒过他们此次会谈的目的，但是董总始终在此问题上纠结，会谈几度陷入僵局。
以上是我带张敏接触客户后她写给我并透明给董事长的。虽然她入职不到两个月，但通过这段时间的培养和锻炼，已经能够明白我和政府在与客户谈什么，对有些方面有了正确的判断和思索，开始慢慢进入情况了，我为此感到很欣慰。
从她的成长，不由得想到了自己在公司的成长过程，也是一个被培养的过程。
我的成长过程
我进入公司是在十年前。之前虽然在部队当过团职领导，但毅然决然地抛弃了一切，义无返顾地把自己抛进了社会，去做自己想做的事。先是在一家影
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视公司当艺术总监，后去一所大学当设计专业的老师。所从事的这两个职业，都是先把自己之前的“辉煌”全部否定，全部归零，一切从头开始。看似有些可惜，但从后面的发展来看，没有这样的心态和决定，就没有今天的自己。这两个职业也成为了我走入这个行业的跳板。
因为公司当年要开展IT培训业务，需要专业课老师。经人推荐，我当了兼职老师。兼职的原因是因为大学的课还脱不了身，同时我自己还有自己的小客户和小业务。后来因为学员反映授课效果还好，公司人力资源部几经说服，我才最终下决心过来。
但一正式进入公司，就感觉到将有一个很大的转折。之前从事过的职业，都与现在的公司格格不入。部队那种工作环境和氛围与西化的公司差距甚远，影视公司是一家小公司，教师更是一个比较自由的职业。到了公司后，从上班打卡开始适应，一切又是从头开始。
可能与长期在部队环境工作生活有关，我是比较喜欢正规的、讲章法和规则的公司，所以我的适应过程还是比较快的。很快，就由一名专业课老师向上发展，开始是管理专业课老师，后来是进入到教育中心的管理层。再后来，就是在公司成立职业学校后，进入学校管理层。
学校从成立到发展的最初两年，是比较艰难和痛苦的。我们都没有办学的经验，学生素质又不高，所开设的专业也是全国第一个吃螃蟹的。公司要求学校管理都要按公司的管理规则而不是按学校的运行规则来，导致各方不理解。同时办学的战略也不断地在调整，几次都出现了学生和家长的激烈抵触。在管理团队中，只有我一个人是从头到尾坚持在学校，而其他人则根据公司的战略调整，不断地来回轮换。
但这是一个历炼，这个阶段过来了，一切理顺了，走上正规了，我也成长了。成长表现在几个方面：
一是学会了沟通。以前不管在那里，都不大愿意与领导“打成一片”，敬而远之。到公司后，虽然做了部门主管，也还是如此。后来别人给我推荐了余世维在南京邮电的职业经理人培训讲座，他讲的许多东西，都是比较西化的，与公司倡导的理念惊人地相似。从中受到了启发和感悟，开始主动向董事长汇报工作，沟通情况。而董事长也每次都及时回复，有的是提出自己的建议，有的是工作指导，更多的是鼓励。从而使这种习惯保持至今，不仅与董事长，而且与公司其他部门也开始有了较为深入和融洽地沟通。此后从各方传过来了许多的声音，都是说董事长一再称赞我文化理念有了长足的进步。
二是学会了指导。在教育中心和学校的初期，与管理团队和部属之间开始时基本是就事论事，就工作说工作。后来也开始学习和模仿董事长，对工作进行前瞻性地计划，对部属提出工作建议。同时，每周五下午在学生回家后，组织学校工作人员进行工作方法培训。培训的内容主要为两个方面，一是把这一周来典型性的案例拿出来分析；二是把余世维讲座的视频分类放给他们看，之前要串讲一下，之后要讨论一下。同时把培训的情况向公司汇报，求得更多的指导。通
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过这些，系统地总结和整理了公司的许多行之有效的工作方法和工作习惯，成为今后在其他部门工作时进行指导和培训的依据。
三是学会了承担压力。以前不管在哪里工作，都不大操心，只完成自己的本职工作并享受着得到领导赞许的愉悦。但到学校后，不安分的学生总是不断地要闹出许多大大小小的事来，没有一周是安宁的，有时甚至一天都要出几起事。更有甚者，有的事会把万分恼火的家长引到学校。这些人一来，就不是部属能解决的，都要我出面。开始时是烦死了，不管处理得好与不好，学生、家长、公司都不满意。直到有一次，被一群学生和家长围攻，指着鼻子当孙子一样地训过之后，一切仿佛都释然了。觉得这样的场合都经历过了，再没有什么过不去、面对不了的。心态一变，一切就都轻松了。此后不管负责哪块业务，工作中再有什么困难和问题，都能够做到波澜不惊，从容应对。这种心理素质的养成是终身受益的。
第一期学生毕业实习时，我奉命离开学校，带着他们回到公司，开始承接了一项新的业务。也是三人管理团队，但这次我不负责具体业务。董事长交代给我的任务是通过此业务，对产业上下游进行研究和分析。从此，开始了与行业客户和合作伙伴深入沟通、互动的生涯。通过这项工作，使我的眼光从公司看到了全国、看到了世界相关产业和市场。
之后，又先后管理了公司两个部门。一块是公司的主打业务，一块是带有探索性质的新业务。在此过程中，直接受董事长的工作指导，经常同他一起拜访客户，指导企业，对接政府，洽谈合作。对商业模式、市场分析、资源整合、商圈打造等由陌生到了解，再到熟悉。与客户打交道时，由开始的只是听，到能够学着说，再到最后能够直接判断并随机应变地提出自己的见解。感觉从各方面有了一个质的提升。
前面说过，公司对工作讲沉淀，讲传播。所以我在做这些工作的同时，也按董事长的要求，不断地总结并给公司各部门主管宣讲，有时通过邮件给公司骨干以上员工传播。公司人力资源培训体系中，有一块是文化理念和工作方法的培训，因为讲的多了，我简直都成了培训师。
20xx年，在公司成立十五周年庆典上，我写了一个感受在会上作为节目表演，很能反映我的成长过程：
在公司的“初次”
——公司成立十五周年有感
初次知道公司，是19xx年，当时在一家影视公司，公司的张林来做售后服务时。
那时的感觉，这是一个正规的公司。
初次对公司有概念，是19xx年，还是在这家影视公司，经张林的介绍，丁一走入我的视线。
从此知道了公司的人很忙，每个人都有很多的工作，有时甚至还要专门开会为一些人剥离部分工作。
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初次接触公司，是20xx年，在XX大学教书时，利用中午休息时间，到公司看望丁一。
从此知道了公司管理很有序，大家都很敬业。
初次走近公司，是20xx年，在XX大学教书时，经丁一推荐，到公司创办的教育中心兼职担任教师。
从此知道了公司的人都很年轻，十分有活力，有闯劲。
初次进入公司，是20xx年，仍然是在XX大学教书时，人力资源部与我谈话，要我入职并参与教育中心长期班的课程体系设计及教学。
从此开始了长达七年的与公司风雨同舟的历程。
初次负责一个部门的工作，是20xx年，在职业学校成立并成功地招收了第一届180多名学生之后。
从此领略并体会了公司全新的管理模式——团队式、扁平化管理而不是传统的校长负责制。
初次受到处罚，是在20xx年，职业学校班主任卷走学生书费七千余元之后。
从此知道了“态度决定一切”的道理，你不仅要为自己的过失承担责
任。你如何对待这些问题，还决定了你是否能够成长。之后工作中出现过的多次失误，这个道理一直在发挥着作用。
初次感受到巨大的压力，是在20xx年，职业学校迁址，学校战略调整，被部分愤怒的学生和家长围攻之时。
从此觉得这样的场面都过来了，再没有什么困难过不去。此后再面对工作中的各种压力，不会再焦虑，可以从容面对。
初次学会有效沟通，是在20xx年，对职业学校员工进行文化建设、每周针对存在的问题进行各种不同主题的教育培训，并将情况及时向公司反馈之时。
从此知道了沟通的作用和价值。通过沟通，大家彼此相互了解和认知。信息的快速流动，保证了决策的有效性。
初次站在高端研究产业链和价值链，是在20xx年，主持做新业务，以学生为主的制作队伍制作的产品为客户所接受期间。
从此知道了产业、市场、客户，知道了资源整合。从思想上和观念上有了一个很大的提升。
初次与客户接触，是在20xx年，负责软件部工作、公司倡导打造外向型能力、要求从外部而不是基于我们自己看我们需要做什么之后。第一个接触的客户是XX中间件公司的刘总，与客户沟通的第一封信是经过常总修改的。
从此开始了不间断的、范围更广的客户沟通。从只与公司提供的客户接触，到自己发展客户，联系更加广泛的资源。
初次……
初次……
……
在公司经历的无数个“初次”，鉴证了自己的成长历程。同时也深切地感觉到，公司这个平台，能够使每一个在这里工作的人开阔视野，锻炼能力，迅速提升并学到许多东西。
在公司成立十五周年之际，我要衷心地说一声，谢谢！
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第9周（12月9日—12月15日）
原定本月要举行的开园仪式，因为开发区主任有不同意见而中止。他认为应该是企业入驻后再举行，而不宜先举行仪式后入驻，使省市领导在仪式前后看不到企业。这样就使得我们紧锣密鼓的准备工作全部戛然而止，把全部精力转到动员企业尽快入驻上来。但这样也有问题，就是房屋还没有正式交付，各种配套还有待完善，动员工作难度较大。
但我们来就是协助政府的，所以不管怎么难，工作还是必须要做。好在通过前期的工作，企业也逐渐认可了我们，有什么话愿意同我们说，有牢骚也会向我们发。有的意见我们转达，更多的意见我们也就是听听，有时还向着政府适时做一做他们的工作，使他们情绪得以缓解。这样，我们就成了企业和政府之间的“缓冲”地带。最关键的，是我们有时间和精力与企业慢慢磨，深入沟通，政府则很难做到。他们一是人少事情多。二是与企业沟通时站的角度与我们不一样，企业很难去与他们谈专业方面的问题和困难，他们也听不明白。三是我们解决他们困难的渠道和角度不一样，我们能够帮助他们整合他们需要的资源，指导他们解决在产品、市场和管理方面存在的问题。而之前他们与政府打交道，主要的就是要钱或者要政策。有了我们的存在，他们对硬件条件不好的关注度降低了，因为毕竟同企业发展来说，这是次要问题。更何况随着时间的迁移，这一切都会慢慢完善的。
虽然我们以前也与企业频繁地沟通互动，但更多的是从产业和市场角度进行。象这样配合政府去与企业互动还较少，所以这也是一个经验的积累。我让张敏把每次的沟通和互动过程，都整理成会谈或拜访客户纪要，以便沉淀和总结，同时让后面的新人有学习和可借鉴的东西，便于尽快进入工作，也算是人员培养的一种方式吧。
知道我们在为B集团公司招聘高管，政府和有关方面开始介绍人过来应聘，这是企业最头疼的问题，来的都是爷，侍候不起也不敢得罪。但在这方面，我们已经有一套方法，基本可以从容应对。
如何对待关系介绍来的员工
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这次介绍来的人要应聘两个岗位，一是运营部经理，一是直属业务部经理，我主持面试。之前针对B集团公司总经理的顾虑，我告诉他，话由我来说，如果合适，你只管用，不合适的话，你向我身上推，应该不会有什么问题。
之所以我能够这样同他说，是因为我们来到H市后，在与各方面打交道时，都一再表示我们是一个西化的企业，管理十分正规和规范，公司对所有员工文化方面要求很高。他们从我们的做事和言行方面也能够看出和一般的民营企业有较大的区别，所以都很认可，也希望我们能够用先进的管理思想和理念影响当地的企业。而且他们也知道，B集团公司是以我们为主投资并通过资本和商业模式先行的方式在很短的时间内快速成长的，他们也希望这个公司能够成为H市的一个上市公司样板。所以我在人员方面有高要求和按制度办事，他们是能够理解的。
在总公司时，也多次遇到政府向我们企业推荐人的情况，当然是能推就推，实在推不了的，我们也只能接纳。
对待这样的员工，我们也不会刻意排斥或迁就，还都是按公司的用人标准来对待，也就是当作新入职员工安排到相应的部门。只有部门主管知道他的来历，同其他员工都不说他的背景。一般情况下，部门主管会是他的培养人，所以会对他讲清楚公司文化和人才统一标准的问题。要求他不要把自己的后台当做什么资本，到了公司来，任何人只能按公司的要求做事，所有工作都是凭业绩说话，业绩考核都是一视同仁。
任何员工到公司，基本都是从基层开始做起。我们不信任空降兵，也不相信一个所谓的“能人”一来就能够在公司呼风唤雨，把业务做好。因为一个人的能力毕竟是有限的，没有别人的配合，没有公司资源给他，他也很难能为公司做出什么突出的贡献。所以，公司所有主管都是从员工成长起来的，包括高管即团队成员在内。因此，推荐来的人所安排的工作都是基础工作，他即使有问题，对公司的影响也不会太大。
从这么多年的情况来看，绝大多数这样的人员在公司最多干一年就会离开，我们没有主动炒过一个这样的人，基本都是他自己主动提出离职的。
原因都不一样，但总体都是因为公司的体制和运营模式客观上是不容混日子的人存在。
有的是因为能力太差，做不出业绩，被同事看不起，他自己感到压力大，在公司无法混也混不下去，只好提出要走。
有的是硬着头皮勉强支撑，在这种情况下，培养人会对他提出改进要求。对一般员工，只会给一两次机会，如果还没有提升和改进，就会劝退。而对这样的人，会多给几次机会，同时还会与推荐他来的人沟通，通告其存在的问题，请他协助做工作帮他改进。说是请他协助，其实就是告诉他，你推荐的这个人不行。在多次这样几方面沟通都没有起色的情况下，有的推荐人会主动表示实在不行就算了，让他另外找工作吧。这样通过他使得这个人离开，会比较良性。
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还有的人干得也不错，能力还可以，我们也会留下来继续使用，但一般情况下不会重用。所以他自己看着没有什么发展前景，干一段时间也就会自己要求离开。
当然这次招聘及人员使用与我们公司不同，因为是新成立的公司，没有什么积淀，又要尽快出业绩，没有培养的时间，所以在这个阶段不得不招聘企业高管。
在与众多应聘者比较后，在条件和能力都相差不多的情况下，我们还是照顾面子，用了这两个人。
应该说，开始时他们干得还不错，工作都有突破。但还是因为理念问题，与公司的要求有差距。孙主任曾多次来找我沟通对他们的管理，总经理也谈到他们的有关问题。
针对孙主任提出的运营部经理不愿遵守公司的考勤制度问题，我表示这要看你们怎么平衡。如果是业绩导向，他只要能够出业绩，也完全可以没必要每天让他来打卡，形式上的东西没有必要。就是我们公司，对有些经常出去的人也是灵活处理的。比如制度上规定，团队成员外出，自己审批自己的外出申请，通过办公OA能查到他到什么地方去，干什么去了就行。有的员工第二天因公要直接去办事，可以在前一天提交申请，只要主管批了就可以。当然，如果公司要文化导向，加强管理和制度建设，就要与他谈话，提出要求，但我认为他们目前还不到这个时候。
针对总经理提到的直属业务部经理与一个公司竞争对手走得很近的问
题，我提醒他要注意，并且明确给他提出要求，如果还不能改进，则长痛不如短痛。
最后，这两个人基本都是干了一年就离开了。不管怎么样，至少阶段性地解决了公司用人和业务开展的问题。从另一方面来说，对背景关系复杂的人的使用，会增加公司的管理成本，还是能避免就避免。
大一统文化和多元文化
前面一直提到公司特别注重文化理念的一致和人才标准的统一，带来的直接好处是“政令畅通”，工作效率高，部门之间配合好。公司战略虽然不断在变化，但没有人去质疑或在实际工作中变通，更不会出现上有政策下有对策的情况，大家执行力度较大。
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但这种状况的持续维持，也会带来问题，就是人才结构单一，人们的思想会产生堕性，公司活力不够。企业的领导如果能力强、眼光长远，这样的企业就会发展很良性。企业的领导如果刚愎自用、一意孤行，企业则会出现很严重的问题。常总自己就经常说，因为他的强势，他也会出错，以前常常做出了不当的决策。所以后来他就尽量避免决策，众多业务让一线的团队和公司高层先讨论达成共识后再提交给他。
前段时间公司在做校企合作时，计划针对大学生就业难做整体就业解决方案，为此与一个心理学教授合作。他来公司讲过两次课，就提到公司的员工按九型人格来分类的话，基本属于一号和五号，很难再找出其他的类型来。这使他感到十分惊讶，说这种情况在他接触到的诸多企业中，是很少遇到的。
我不知这是好事还是坏事，董事长却为此而感到自豪。但他也是一个五号型的人，十分理智，清醒地知道一种文化如果过于趋向成熟也就离衰亡不远了，如果发展到极致就会走向专制。同时他身上也有着十分典型的七号和八号性格，所以公司的文化始终会随着公司的业务和环境变化不断地在“与时俱进”。由互联网疯狂时候的“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”，到后来倡导的“快乐、团队”，再回归到“学习、开放”。由创业时期的一切以成本为导向，到后来的“不以成本为导向、合作共赢”。由注重制度建设、加强内部管理，到后来的流程再造、以业务为中心。由强调执行力，到后来的强调外向型能力。公司始终处在变化之中。不光身在其中的人有感受，离开公司的人再回来时的感受会更深，所以他会经常让在外的员工不定期地回来“洗脑”。我每次给新员工进行文化理念培训时，他都会审一下内容，并且一再强调要加进近期公司倡导和正在改进的东西，不要局泥于以前的东西。
尽管如此，但万变不离其宗，最核心和最本质的东西是不会变的。所以随同公司一路成长过来的员工，经常会自嘲地说公司文化已经深入到他们的骨髓和血液中去了，不管走到哪里，今生今世都会永远带着。
说到这里，想起了我带的一个比较另类的员工。这个员工是去其他企业应聘营销主管，因为我们刚好投资了一个企业，需要有人跟进业务，这个企业的老板就把她介绍了过来。
不知什么原因，她已经三十多岁却还末婚，说话绵绵但性格却是刚如烈火，在工作中的表现十分强势。因为我们投资的这家企业总经理做事章法不够，业务很好但却让他做得一团糟，主要是现场管理不好，她有这方面的管理经验，正好可以弥补这一点。于是我安排她介入对方的管理，对方也欢迎。在这个阶段，我一方面鼓励她自主工作，另一方面把公司的工作方法和做事方法传授给她。指导她与指导公司的其他员工不同，公司的其他员工普遍比较老实、听话、认真，但闯劲和冲劲不足，我会不断地在这方面要求他们。而指导她则刚好相反，要求她要听话一些，收敛一下张力。她很认可公司的理念和文化，但因为年龄较大，适应起来有一个过程。所以我对她的要求是慢慢来，只要她愿意适应和学习，我就给她机会。
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后来我到H市，她的培养人就移交给其他人了，最终她很痛苦地离开了公司。在这个过程中，她不断地与我进行邮件沟通，觉得她再怎么努力，培养人都不满意，一直在指责她工作中的问题，连说话不合适也成为了罪责。她觉得委屈，觉得自己比刚来公司时已经改进了许多，不知为什么培养人就是看不到，但她会坚持。我则看得很清楚，这主要是因为文化有差距的原因。在公司长期形成的文化氛围中，她绝对是一个另类，差异太大。也就是说，虽然董事长在倡导和改进公司文化，但核心的东西不会变，长期以来形成的文化内涵不会变，公司的文化不是多元并存的。公司的高层员工可以参与决策，有话语权，但基层的员工只能是执行。她有太多自己的想法，已经形成了自己的工作习惯和工作作风。尽管她一直想努力改进，但在许多方面会不由自主地表现出来，令培养人不舒服。我在的时候，就有不少对她不利的声音传到我的耳中，大家看她的眼神也是象看外星人一样，但我是以业务为中心，不去理会，也不会被别人所左右。其他人则未必能够象我这样有定力，仅是来自周围的压力就可能会使培养人乱了方寸。更何况她还经常会说出一些与公司文化格格不入的话，做出一些超出她这个层面的事，对培养人的安排会有自己的想法和建议。因此，在我离开公司去H市时，我就很清楚她的结局。但当时我不能要求她离开公司，只能是鼓励她好好干，一切要看她自己的发展以及下一个培养人的情况。
从这件事上就可看出文化的力量。
其实说到文化，也不一定都是好的。记得有一个员工因为一个很好的机遇，离开公司去其家人给安排的国有企业。才工作了一两天，就同我说十分不习惯。他说在公司时，一上班就会进入紧张的工作状态，每天在上班的路上，就已经开始考虑今天要做什么。没有人要求你加班，但下班后经常可以看到许多人在自觉地加班。大家都通过办公OA沟通工作，整个公司虽然忙忙碌碌，但没有人喧哗，很安静，需要沟通工作的都会去会议室。中午连吃饭带休息就一个小时，从上班到下班一直都紧紧张张。但他去的这家国有企业，却是一上班大家都在互相聊天，喝茶，谈着与工作不相干的事，磨磨蹭蹭，要真正进入工作状态怎么也得到十点左右了，才工作没有多久就要吃饭了，吃完饭大家回家，离下午上班还有一两个小时。工作节奏很慢，工作效率很低。我告诉他这其实也是一种文化，是这个国有企业长期以来积淀下来的文化。文化一旦形成，就很难再有所改进，除非来一个疾风暴雨式的变革。他工作了两个月，实在是适应不了这种工作氛围，认为是在浪费生命和青春，所以不顾家人的反对，还是毅然辞职了。
许多许多的习惯形成一点点传统，许多许多的传统形成一点点文化，文化是一个累积和打造的过程。前段时间热播的电视剧《亮剑》，李云龙最后在军事学院宣读论文时，提到一个部队的魂就是这个部队第一任首长的作风，这个作风会一直传承下去。他所具有的面对强大的敌人敢于亮剑毫不退缩的精神，其实也是一种文化，这种文化也就成为他所带的部队能够嗷嗷叫，能够多次出奇制胜打胜仗的主要原因。把这个话题转到现代企业来说，一个企业老板的作风和眼光，也就决定了这个企业的文化，决定了企业能否生存、能否发展。
总体感觉来说，文化的多元性是一个理想的状态但容易失控，适合于创业型企业和已经十分成熟且控制力强的大企业。大一统文化是一个企业在发展到一定阶段后必须要有且回避不了的。中国的企业大多数是中小型企业，文化的形
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成和打造本身就有一段很长的路要走，更何况许多的企业还在生存线上挣扎，还谈不到文化建设。所以许多老板始终会在要业绩还是要员工的归宿感和凝聚力中间徘徊。在这个阶段，员工的培养是无从谈起的。但不管怎么说，在企业的发展过程中，一定会是在多元文化和统一文化中寻求平衡，孰是孰非没有定论。
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