第十二章 市场营销计划、实施、组织与控制
市场营销计划、实施、组织与控制是市场营销管理的重要内容，它们之间的关系是：计划系统根据企业总的战略规划的要求，制定市场营销计划，这一环节主要解决的是“应该做什么”和“为什么这样做”的问题；之后通过一定的组织系统实施计划，这一环节主要解决的是“由谁去做”、“怎么做”、 “在何处做”和“在什么地方做”的问题；控制系统负责考察计划实施结果，诊断产生问题的症结，并反馈回来采取适当的纠正措施，包括改善实施过程，优化组织系统，或调整计划本身使之更切合实际。目前，各国工商企业、非营利组织都越来越积极地采用市场营销管理来改善市场绩效，实现市场营销目标。对于中国企业来说，面对国际国内两大市场竞争的加剧，搞好营销管理的迫切性也在与日俱增。只有对市场营销活动精心计划，合理组织，认真实施，动态控制，才能保证企业的市场营销工作的顺利进展，从而在竞争中占据主动地位。
§12.1 市场营销计划
俗话说：“凡事欲则立，不立则废”，如果一个企业仅仅对市场的最新动态做出简单的反映，是不能维系长久的。没有合理的营销计划，会使各职能部门间难以协调，营销人员各行其是，导致营销工作在实施中陷入混乱，同时会遭到有计划、有远见的竞争对手的攻击。因此，企业在市场开拓中必须制定有效的计划。
市场营销计划包括以下问题：市场营销计划的制定分为哪几个发展阶段？市场营销计划的内容构成是什么？有效的市场营销计划制定的方法是什么？下面一一进行阐述。
§12.1.1企业市场营销计划的发展阶段
营销计划工作是企业营销工作的重要内容，但并不是每一个企业在初创时能建立科学、先进的计划体系，而是随着企业规模和管理水平的发展而不断提高、完善的。任何企业，都经历过或正在经历以下的四个基本阶段中的一个阶段。
1．无计划阶段
企业在营销管理中没有正式的计划。有的企业因为是新创办，管理者忙于资金的筹集、客户的开发、设备和原材料的购置、人员的配置，所以难以有完整的时间考虑计划的制定，管理者全神贯注于日常的经营业务，以维持企业的生存与发展。有的企业的管理者没有认识到计划的重要作用，认为市场变化太快，计划往往落后于实际，没有用，因此一直没有建立正式的计划系统。还有的企业虽然建立了预算制度，对企业下个年度的销售情况进行预测，以加强对销售成本和现金流量的控制，但这些计划仅属于财务预算计划，不是真正的、全面的销售计划。
2．年度计划阶段
管理者认识到制定计划的重要性之后，开始制定年度计划，方法主要有3种：
（1）自上而下的计划。由企业最高管理层为较低的管理部门建立目标和计划，由下属各部门、各单位贯彻执行。这种计划常用于类军事化管理的组织中。
（2）自下而上的计划。由企业各基层单位先制定可实现的最佳目标和计划，交给高层管理者审批，然后由各部门贯彻执行。这种计划让基层单位参与企业计划的制定，提高了他们的积极性和创造意识。
（3）上下结合的计划。高层管理者根据企业的整体发展要求确定企业年度目标，下达给下属各单位，各单位据此进行可行性论证和修正，或制定具体的计划。上交高层管理者批准后，就成为正式的年度计划。大多数企业都采取这种计划方法。
制定年度计划的好处在于使企业各业务部门能较好的协调，使企业职员能获得系统化的思考方法，并成为业绩考核的依据，使各级部门充满活力。但年度计划制度往往需数年的时间才能建立起来，原因是作为部门管理者不愿在多变的市场环境中对业务目标和战略做出承诺，从而改善工作业绩。因此高层管理者必须考虑如何将计划的意识引入到企业中，并使计划更加有效。
3．长期计划阶段
从年度计划的制定和实施中，企业最高管理者又进一步认识到，企业不仅要制定年度计划，更要高瞻远瞩，制定长期计划（如5年计划、10年计划）。年度计划是长期计划在每一年的具体化，实现各个年度计划就能保证长期计划的逐步实现。由于企业的环境是不断变化的，所以企业每年都要对长期计划进行适当修正。
4．战略计划阶段
由于企业外部营销环境变幻莫测，企业需要发展能够抵抗各种环境冲击的业务组合，使各部门的计划工作相互配合，共同迎接冲击。战略计划就是研究处在不断变化的环境面前，怎样努力提高企业的适应能力，把握营销的良机。
近几年来，由于经营风险的增加，战略计划越来越成为产品和市场初创时乃至创立前的纲领性文件，投资者要求企业经营者在一个项目进行之前提供的商业计划书，这也是战略计划的一种形式。
战略计划阶段是企业组织管理规模化、复杂化的一种必然的发展结果，战略计划是创新和理智行为的综合表现。也就是说，制定战略计划要求企业重视市场环境和目标顾客的变化，将企业资源集中于目标市场，寻求企业特有的竞争优势以满足目标市场的需求；同时要求企业正确制定营销组合策略，将战略目标细化为一系列子目标和行动指南，从这个意义上讲，战略计划是否能够成功取决于能否将战略和战术成功的结合。
§12.1.2 市场营销计划的内容
1．公司中哪些计划涉及市场营销计划的内容
作为公司计划工作过程的一部分，人们常常听到“营销计划”、“企业计划”、“财务计划”等等。不同的公司经常毫无区别地使用这些术语。有的时候，营销计划意味着企业计划（如战略规划）；有的时候，它仅仅是企业计划的一个部分。事实是公司需要制定大量的计划，它们中间的每一个计划又都包含着份量很重的营销内容。这里至少有八种需要有营销内容的不同计划：
（1）公司计划。公司计划是企业业务的整体计划。它可以是年度的，或是中、长期计划。公司计划内容包括公司任务、成长战略、业务组合决策、投资决策和现行目标。它不包括各个业务单位的活动细节。
（2）事业部计划。事业部计划类似于公司计划，它描述事业部计划的成长和盈利率。其内容包括营销、财务、制造和人事战略，时间的范围有短期、中期或长期计划。在某些场合，事业部计划是事业部制定的所有个别计划的总和。
（3）产品线计划。产品线计划描述一条特定产品线的目标、战略和战术。每一条产品线的经理准备这个计划。
（4）产品计划。产品计划描述一个特定产品或产品种类的目标、战略和战术。每一位产品经理负责拟定这个计划。
（5）品牌计划。品牌计划描述在一个产品种类中某特定品牌的目标、战略和战术。每一位品牌经理负责这项计划的制定工作。
（6）市场计划。市场计划是发展一个特定的行业市场或地区市场并为它服务的计划。每一位市场经理都应拟定这个计划。与此密切相关的是为重要客户准备的顾客计划。
（7）产品（市场）计划。产品（市场）计划是在一个特定行业或地区市场，公司营销一种特定产品或产品线的计划。例如，一个对美国东部房地产业推销贷款服务的银行计划。
（8）功能计划。功能计划是关于一项主要功能的计划，例如营销、制造、人力资源、财务或研究开发计划。它还描述在一个主要功能下的子功能计划，例如，在营销计划下的广告计划、销售促进计划、销售人员计划和营销调研计划。
如上所述，这些计划都需要营销内容。事实上，营销内容不仅是必要的，而且在计划的制定过程中经常处于优先的位置。计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润？”这个问题开始。这个问题只有通过营销分析和制定一个营销计划才能解决。当营销计划被批准后，非营销经理们才能开始制定他们的制造、财务和人事计划，以支持营销计划的顺利开展。因此，营销计划是公司其它行动计划工作的起点。
2．营销计划包含的内容
营销计划包含的内容将随着高层管理当局想从它的经理处得到多少详细细节的不同而不同。大多数的营销计划，特别是产品和品牌计划，将包含下列各节：经营摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制手段。这些内容列于表12-1中
表12—1 营销计划的内容
（1）经营摘要
经营摘要是一份计划书的开端。它是对主要的市场营销目标和有关建议，作极为简短的概述。实际上，这是整个市场营销计划精华所在。市场营销计划通常要提交给上级主管人员审核，而这些管理人员又不一定有充分的时间详细阅读全文内容，因此经营摘要应将整个计划的中心描述出来，使他们能够迅速掌握计划的要点。如果上级主管人员仍需要仔细推敲计划，则可查阅计划书中的有关部分。所以，最好在经营摘要后面附列整个计划的目录，或在提要里的有关内容中注出其在计划书中的页码。
（2）市场营销现状
计划书中的这一部分提供与市场、产品、竞争、分销及宏观环境有关的背景资料。
a. 市场形势。描述市场的基本情况，包括市场规模与成长（以单位或金额计算），分析过去几年的总额，不同地区或分市场的销售情况；并提供顾客需求、观念和购买行为方面的动态和趋势资料。
b. 产品情况。列出过去几年中有关产品的销售、价格、利润及差额方面的资料。
c. 竞争形势。指出主要的竞争者，并分析他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图、行为的其他资料。
d. 分销情况。介绍在各条销售渠道上的销售情况，以及各条渠道的相对重要性的变化。不仅要说明各个经销商以及他们的经销能力的变化，还要包括激励他们时所需的投入、费用和交易条件。
e. 宏观环境。阐述影响该产品市场营销的宏观环境因素，它们的现状及未来的变化趋势。
（3） 机会与问题分析
市场营销部门要在市场营销现状的基础上，围绕产品找出主要的机会和威胁，优势与劣势，以及面临的问题。
a. 通过机会与威胁分析，阐述外部可以左右企业未来的因素，以便考虑采取的行动。对所有机会和威胁，要有时间顺序，并分出轻重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。
b. 通过优势与劣势的分析，说明企业内部条件。优势是企业成功利用机会和对付威胁所具备的内部因素，劣势则是必须改进、提高的某些方面。
c. 通过问题分析，企业将机会与威胁、优势与劣势分析的结果，用来确定计划中必须强调、突出的主要方面。对这些问题的决策产生出市场营销的目标、战略和战术。
（4）目标
明确问题之后，市场营销部门要作出与目标有关的基本决策，以指导战略和行动方案的制定。
目标包括两大方面。一是财务目标，二是市场营销目标。
a. 财务目标。每一个公司都在寻求一定的财务目标。业主们将会寻找一个既定的、长期的投资报酬率，并且希望知道他们在本年度所能获得的利润。如某公司可以制定如下的财务目标：
l 在下一个五年内获得平均20%的税后投资报酬率。
l 在20##年净利润达到180万美元。
l 在20##年现金流量达到200万美元。
b. 营销目标。财务目标必须转化为营销目标。例如，如果公司想赚到180万美元利润，并且它的目标利润率是销售的10%，那么，它在销售收入上的目标必须是1800万美元。如果公司产品的平均单价是260美元，那么，它必须销售出69230单位的产品，如果它对整个行业的销售预计是达到230万单位，那么，它就占有3%的市场份额。为了保持这个市场份额，公司必须建立一定的目标。因此，营销目标可以是：
l 在20##年获得总销售收入1800万美元，比去年提高9%。
l 因此，销售量为69230单位，它占预期的市场份额3%。
l 经过该计划工作后，该品牌的消费者知名度从15%上升到30%。
（5）市场营销战略
每个目标都可以通过多种途径去实现。比如说完成一定的利润目标，可以薄利多销，也可以厚利限销。通过深入分析，权衡利弊，要为有关产品找出主要的市场营销战略，并做出基本选择。市场营销部门还要对战略详细加以说明。
市场营销战略主要由三部分组成：
a. 目标市场战略。阐明企业及其产品准备投入的分市场。由于不同分市场在顾客偏好、对企业市场营销的反应、盈利潜力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特点，市场营销部门要在精心选择的目标市场上慎重地分配力量。
b. 市场营销组合战略。对选定的各个分市场，分别制订包括产品、价格、分销和促销因素在内的组合战略。通常，在针对目标市场发展市场营销组合时，市场营销部门会有多种不同的方案可供选择。对此，要辨明主次，选出最优方案。
c. 市场营销费用预算。提出执行各种市场营销战略所需的最适量的费用预算。
上述内容，可以文字说明，也可列表说明。例如，国外某家公司曾为其产品——立体声组合音响系统，制定了这样的一套市场营战略：
目标市场：高层次的家庭，着重女性的购买者。
定 位：有最好音响和最大可靠性的模块化立体声系统。
产 品 线：增添一个低价式样和两个高价式样。
价 格：价格与竞争品牌相近。
分销网点：重点在无线电（电视机）商店和器具商店；努力加强对百货商店的渗透。
销售队伍：扩大10%和导入全国记账管理系统。
服 务：可广泛得到和迅速服务。
广 告：开展一个新广告活动，直接指向支撑着定位战略的目标市场；在广告中注重高价产品；增加20%的广告预算。
促 销：增加15%的促销预算，以发展购（售）点陈列和在更大的程度上参与经销商的商品展销。
研究开发：增加25%的费用，以发展该产品线上更好的式样。
市场调研：增加10%的费用，以改进对消费者选择过程的了解和掌握部分对手的动向。
市场营销部门在制定战略的过程中，要与有关部门、有关人员协商，争取他们的合作与支持。比如向采购部门、生产部门了解情况，确认他们能否买到足够的原材料，制造足够的产品，以满足计划所需；向财务部门了解情况，确认有无足够的资金做保证。
（6）战术行动方案
有了战略，市场营销部门必须将其具体化为一整套的战术行动。要进一步从要做什么、何时去做、何人去做、花费多少代价去做及达到什么要求等方面，仔细考虑市场营销战略的各项内容。常有一些企业把各种具体的战术行动，用图表形式表达，标明日期、活动费用和负责人员。这样，使企业的整个战术行动方案做到一目了然，便于计划的实施和控制。
（7）预算
市场营销部门在决定目标、战略、战术行动方案之后，便可编制一个类似损益报告的辅助预算，并在预算书的收入栏中列出预计的单位销售数量，以及平均净价；在支出栏中列出划分成细目的生产成本、储运成本及市场营销费用。收入与支出的差额，就是预计的盈利。它经上级主管部门审查同意之后，成为有关部门、有关环节安排采购、生产、人力及市场营销工作的依据。
（8）控制
这是市场营销计划的最后部分。说明企业如何对计划的执行过程，进度进行管理。典型的做法是把目标、预算按月或季度分开，帮助上级主管部门及时了解各个时期的销售实绩，找出未完成任务的部门、环节，并限期做出解释和提出改进措施。
有些计划的控制部分，还包括意外事件的应急计划。它扼要地列举可能发生的某些不利情况，管理部门因此应采取的措施，应急计划的目的是事先考虑到可能出现的各种困难。
§12.1.3 营销计划方法
市场营销计划方法可以帮助营销管理者认清营销形式，并方便地得到各种不同地营销方案，并从中挑选最佳计划，以改进计划工作，这些方法有：
1．目标利润计划法（Target Profit Planning）
目标利润计划法分为三步：第一步，首先预测产品下一年度市场规模总量，根据本企业当年的市场份额及市场增长计划，计算出企业下一年度的总销售量；按今年的单位产品价格以及劳动力和原材料可能上涨幅度，计算出下一年度的总销售收入。
第二步，估计下一年度的单位产品变动成本，计算出包括固定成本、利润和营销费用在内的贡献毛收益，用贡献毛收益减去固定成本及目标利润，余下的即为营销活动费用，即营销费用。
第三步，将营销预算分配在各项营销活动中。方法是：在当年分配比例的基础上，根据实际情况的变化进行调整，制定出下一年的分配方案。
2．最大利润计划法（Profit Optimization Planning）
最大利润计划法要求管理人员确定销售量与营销组合各因素之间的关系，可利用销售――反应函数(Sales—Response Function)来表示这种关系。所谓销售――反应函数，是指在一定时间内营销组合中一种或多种因素的变化与销售量变化之间的关系。企业管理者可用统计法、实验法或判断法来预测销售――反应函数，然后将营销支出以外所有的费用从销售――反应函数中扣除，得出毛利函数曲线。再计算出营销支出函数曲线，将营销支出函数曲线从毛利曲线中扣除，可得到净利函数曲线，净利函数曲线最大值即利润最大点，函数值为正值时，其营销支出为合理值。
§12.2 市场营销的实施
营销实施是指企业将营销战略和计划转为行为和任务，并保证这种任务的完成，以实现营销战略目标的过程。营销实施是一个艰巨而复杂的过程，研究表明，许多战略目标之所以未能实现，是因为没有得到有效实施。营销管理人员常常难以判断营销工作具体实施中的问题，营销失败的原因可能是由于战略本身有问题，也可能是由于正确的战略没有得到有效的实施。
§12.2.1 营销实施中出现的问题及其原因
企业在实施营销战略和营销计划过程中为什么会出现问题？正确的营销战略为什么不能带来出色的业绩？原因主要有以下几个方面：
1．计划脱离实际
企业的营销战略和营销计划的制定过于专门化，而实施则要依靠营销管理人员。制定者和实施者之间常常缺乏必要的沟通和协调，导致下列问题的出现。
（1） 制定者只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使营销计划过于笼统和流于形式。
（2） 制定者往往不了解实施过程中的具体问题，所以常常脱离实际。
（3） 制定者和实施者之间没有必要的沟通与协调，致使实施者在实施过程中经常遇到困难，因为实施者不能完全理解需要他们去实施的营销战略和营销计划。
（4） 脱离实际的战略导致制定者和实施者相互对立和不信任。
2．长期目标和短期目标的不一致
营销战略通常着眼于企业的长期目标，涉及今后3－5年的营销活动。而具体执行这些营销战略的营销组织人员则是依据其短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来实施奖惩的。因而，营销组织人员常常选择短期行为。为克服企业的长期目标和短期目标之间的矛盾，企业必须采取适当措施，设法求得两者的协调。
3．因循守旧的惰性
企业的营销活动往往是为了实现既定的战略目标。新的战略如果不符合企业的传统和习惯，就会遭到抵制。新旧战略之间的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织结构。
4．缺乏具体明确的实施方案
有些营销战略和营销计划之所以失败，是因为制定者没有进一步制定具体明确的实施方案。
企业的决策者和营销管理人员必须制定详尽的实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的实施时间表，明确各部门经理的职责。只有这样，企业的营销战略和营销计划的实施才能有保障。
§12.2.2 营销实施应具备的技能
为了有效地开展营销活动，企业营销人员必须具备和灵活运用一套专业技能，营销实施技能主要有以下四种：
1．分配技能
分配技能指营销经理为各种职能、政策和计划分配时间、费用和人力资源的能力。
2．监控技能
监控技能包括建立一个控制系统，以便对营销活动的结果及时进行反馈。控制有年度计划控制、收益率控制和战略控制，从实施的角度看，企业主要注重前两种控制。
3．组织技能
组织技能涉及确定营销人员之间的关系结构，以利于实现企业的各项目标。制定有效的执行程序的重要前提是：将企业集中化和正规化程度掌握在与控制系统相适应的限度内，以及理解非正式营销组织的地位和作用。非正式组织和正式组织相互配合，才能对许多执行活动的效果产生影响。
4．相互配合技能
相互配合技能指营销经理借助于其他力量来完成自己工作的能力。营销经理不仅要动员企业内部的人员去有效执行预期的战略，还必须利用企业外部的力量。
§12.2.3 营销实施的过程
营销实施过程如图12－1所示，图中的五项内容是紧密相连、密不可分的。
1．制定行动方案
为有效实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应当明确营销战略和营销计划实施的关键决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人和小组。另外，还应包括具体的时间表，定出行动的确切时间。
2．建立组织结构
企业的正式组织在营销战略和营销计划的实施过程中起决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。也就是说，组织结构必须同企业战略相适应，必须同企业本身的特点相适应，必须同企业的环境相适应。
组织结构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几
个部分，再将他们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络，协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（Thomas J. Peters）及罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman, Jr.）在他们合著的《成功之路》一书中，研究总结了美国43家卓越企业成功的共同经验，指出有效实施企业营销战略和营销计划的组织结构的特点如下：
（1） 高度的非正式沟通；
（2） 组织的分权化管理
（3） 精兵简政
3．设计决策和报酬制度
决策和报酬制度直接关系到实施营销战略和营销计划的成败。例如，奖励如果是以短期的经营利润为标准的话，营销人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战略目标而努力的积极性。
4．开发人力资源
营销的实施最终是由企业内部人员来完成的，所以，人力资源的开发至关重要。这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。
此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线业务人员的比例。在美国，许多企业削减了公司各级行政管理人员的数量，目的是减少管理费用，提高工作效率。
应当指出的是，不同的战略需要不同性格和能力的管理人员。“拓展型”战略要求具有创业和冒险精神的、有魄力的人员去完成；“维持型”战略要求具备组织和管理方面的才能；而“紧缩型”战略则需要寻求精打细算的管理者来执行。
5．建设企业文化和管理风格
企业文化是一个企业内部全体人员共同持有和遵循的价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风均起着决定性的作用。
管理风格是指企业中管理人员不成文的习惯约定和共同工作的方式，一种人际关系和组织环境气氛。有的企业的管理者习惯于一种紧张而富有逻辑的工作秩序，心照不宣的默契；有的管理者却推崇宽松随和的组织气氛，给予较大的工作自由度。不管何种管理风格，都应有利于营销的实施。
表12－2列举了营销实施中应回答的问题。营销战略和营销计划能否顺利实施，取决于企业能在多大程度上协调和开展上述五个方面的活动。
表12－2 营销实施中应回答的具体问题
§12.3 市场营销的组织
营销组织是企业组织的一个组成部分，是为实现企业营销目标和共同经营目标，通过职能的分配和人员的分工，并授予不同的权力和职责而进行的合理协调营销活动的有机体，是营销管理的基础和重要保证。从整体讲，营销部门是企业联结其它职能部门，并使企业经营一体化的核心。
§12.3.1 市场营销组织结构的演变
企业的组织形式并不是自然形成的，它受三方面因素的制约：一是宏观经济环境和经济体制；二是企业经营思想；三是企业自身的发展阶段、经营范围和业务特点等内在因素。
我们以西方企业为例，说明营销部门组织结构的演变过程。在上述所说的三个主要因素的影响下，西方营销部门组织结构大体经历了五个阶段：
1．第一阶段，简单销售部门
20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为经营指导思想，企业大都仅具备简单的四个基本功能：财务功能、销售功能、运作功能和会计功能。销售部门只负责销售生产部门生产出来的产品，通常由一位副总裁负责，管理销售人员，并兼管市场调研和广告宣传工作（见图12－2 a）。
2．第二阶段，具有辅助功能的销售部门
20世纪30年代经济大萧条后，市场竞争日趋激烈，企业需要经常进行营销调研、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐演变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，会外聘一位专家或内部任命一名销售主任负责这方面的工作（见图12－2 b）。
3．第三阶段，独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强，营销部门发展成为一个相对独立的职能部门，使企业最高管理层能够通过营销部门了解到企业的发展机会和战略上存在的问题。作为营销部门负责人的营销副总裁同销售副总裁一样，直接接受总裁的领导，两个部门相互配合，相互独立，地位平行（见图12－2 c）。
4．第四阶段，现代营销部门
尽管销售部门和营销部门的目标是一致的，但平行和独立又常使他们之间的关系处于彼此对立、相互猜疑和互不信任的状态。销售部门常倾向于追求短期目标，并注重完成眼前的销售任务；而营销部门常常倾向于长远目标，致力于从满足消费者长远需求出发来规划和开发最恰当的产品和相应的营销策略。如果销售部门和营销部门之间存在太多的矛盾和冲突，企业最高管理层可以有三种方法处理：第一种是由销售副总裁来负责营销活动；第二种是让另外的行政副总裁协调解决两部门关系，第三种是由营销副总裁管理包括销售部门在内的全部营销工作。西方大多数企业的营销组织结构就是在第三种解决方法的基础上建立起来的（见图12－2 d）。
5．第五阶段，现代营销企业
企业有了现代营销部门，并不等于就是一个现代营销企业，如果企业的其它部门不重视市场营销，各自强调自身工作的重要性，就会形成多种中心。因此，只有当企业所有的部门员工和各级管理者都认识到企业的一切工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅仅是一个部门的名称和职责，而是一个企业的经营哲学的时候，企业才能真正成为“以顾客为中心”的现代营销企业。
以史为鉴，可以知兴亡。由西方企业营销部门的这种发展演变过程，可以得到一些启示：有什么样的外部环境，什么样的经营思想和意识，就会设立什么样的营销组织结构。反之，通过组织结构我们也能看出一个企业所具有的经营思想和意识。纵观我国的国有企业和私有企业，只有为数极少的企业组织结构真正达到了第五阶段，这与日益完善的市场经济环境和竞争日趋激烈的市场格局极不相称。我国企业只有主动适应环境，以顾客为中心，积极寻求变革，才能在未来商战中立于不败之地。
§12.3.2营销部门的组织形式
营销部门的组织形式是多种多样的，但不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的指导思想，都要与营销活动的四个基本方面――职能、地理区域、产品和顾客市场相适应。因此，营销组织的基本形式有四种：
1．职能型组织结构
这是最常见的组织形式。这种营销组织由各种营销职能经理组成，他们分别对营销副总裁负责。见图12－3
职能型营销组织的优点是管理层次少，管理简便；缺点是随着产品的增多和市场规模的扩大，组织的效率越来越低，表现在：①由于对具体的产品和市场缺乏针对性，没有人对所有的产品或市场负全部责任，这样职能专家不喜欢的某些产品或市场很容易被忽略。②各个职能部门为了获得更多的预算和更多的权力而相互竞争，使营销副总裁经常面临解决纠纷的难题。
2．地区型组织结构
较大规模的企业有广泛的地域性市场，往往按地理区域安排和组织其市场销售力量。这类企业除了设置职能部门经理外，还按地理区域范围大小，分层次地设置区域经理，层层负责。见图12－4。
图中有1名负责全国市场的总销售经理和4名大区销售经理、24名区域销售经理、192名地区销售经理和1920名销售人员。从上到下所管辖的下属人员（即管理幅度）逐步扩大，当销售工作复杂、销售人员的薪水很高，并且其业绩好坏对企业利润影响很大的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。
3．产品管理型组织结构
生产多种类多品牌的企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即在职能型组织的基础上，增设产品经理，负责各种产品的策略与修正等（见图12－5）。产品经理的任务有：①发展产品的长期经营和竞争战略。②编制年度营销计划，进行销售预测。③与广告代
理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。④激励销售人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持。⑤不断收集有关该产品的性能，顾客及经销商对产品的看法，产品遇到的新问题和新销售机会的信息。⑥改进产品，以适应不断变化的市场需求。
美国宝洁公司（P&G）1927年首先采用了该组织机构。以后许多厂商尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商纷纷效仿。如通用食品公司的各产品经理分别负责麦片、宠物食品、饮料等各类食品，而在麦片产品部门中，又分别有营养麦片、含糖儿童麦片、家用麦片等单一的产品经理，依次下去，营养麦片经理又要管理他的各品牌经理。
产品管理型组织结构的优点是：
（1） 产品经理能够实现产品的最佳营销组合。
（2） 产品能够较快地成长起来。
（3） 能够对市场出现的问题及市场状况的变化迅速做出反应。
（4） 较小品牌的产品不容易受到忽视。
（5） 产品经理要涉及企业内外各种活动，这是培养年轻经理的较好场所。
产品管理型组织结构的缺点是：
（1）产品经理的组织设置会产生冲突或摩擦，如产品经理没有足够、必要的权力去有效履行自己的职责，不得不靠说服的方法来取得其它部门的合作。
（2）产品经理虽然能成为自己所经营的产品的专家，但很难成为企业其它职能部门的专家（如广告促销）。
（3）组织经营需要的费用较高。
（4）产品经理任期通常较短，过不了几年，往往被派去经营另一品牌或另一产品，这样使产品营销计划缺乏长期持续性，从而影响了产品长期优势的建立，
针对这些缺点，要采取一些措施加以克服，如：明确产品经理的职权范围；以产品小组代替产品经理；取消次要产品的产品经理，让其余的每一个产品经理兼管两个或更多的次要产品；按企业的主要产品设立事业部，并在各产品事业部内设立职能部门等。
4．市场管理型组织结构
如果企业向各种各样的市场销售其系列产品，采用市场管理型组织结构就可以把企业的所有用户，按照不同的购买行为和产品偏好划分成不同的用户组（见图12－6）。
市场管理型组织结构类似于产品管理型组织结构，由总市场经理管辖若干个细分市场经理，各市场经理负责自己所管辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是：企业可以根据特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此割裂开的产品或地区上。在市场经济环境中，越来越多的企业组织是按照市场管理型组织结构建立的。一些营销专家认为，以各目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。其缺点与产品型组织结构类似。
除了上述四种基本组织形式外，近些年来，随着企业规模的扩大，多元化经营的实施，企业在产品品种、品牌、销售市场呈多样化发展趋势，因而企业组织形式又出现了新的模式：
新组织模式一：产品／市场管理型组织结构
生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置营销组织的难题，如果采取产品管理型组织结构，那就需要产品经理熟悉高度分散、差异性很大的不同市场；如果采用市场管理型组织结构，则需要市场经理熟悉各种式样的产品特点，为解决这个矛盾，就产生了把两者有机结合在一起的新的组织结构模式，即同时设置产品经理和市场经理，形成矩阵式组织结构。
在矩阵式组织结构中，产品经理负责产品的销售和利润计划，为产品寻找新的用途；市场经理负责开发现有的和潜在的市场。这种组织模式适用于多元化经营的企业。但其缺点是管理费用大，且产品经理和市场经理的责权不够明晰。
新组织模式二：事业部制组织结构
事业部制组织结构是按不同产品或地区独立核算的组织形式。当企业规模很大，产品种类和市场很多时，企业常把主要产品或市场分设为独立的事业部。事业部独立经营，对公司的利润负责。各事业部内往往设有比较齐全的职能部门，包括市场营销部门。事业部制组织结构有利于发挥产品或地区事业部的主动性、积极性和创造性，有利于经营组织的稳定，使之适应激烈的市场竞争及国际市场的开拓。
§12.3.3 营销部门和其他职能部门的关系
在企业中，每个部门的活动都会对顾客满意度产生影响，按照现代营销观念，企业的各职能部门应协调一致，相互配合，而不仅仅是营销部门单方面的工作。其中，营销部门应成为“牵引车”，要更具权威性和指导性，才能使企业在以满足顾客需求的活动中取得利益。但在实际工作中，每个部门都强调各自部门工作的重要性，在确定企业发展目标和重要问题决策时，都不可避免、自然而然地从维护自身利益出发，提出有利于本职能部门的观点和看法，因此各部门间往往在权力划分、利益分配上存在着很深的矛盾和冲突，一旦爆发，会造成企业自身资源的无谓消耗。同时，对营销部门应赋予何种程度的超越其他部门之上的权威，各部门往往难以达成共识。现将企业的营销部门与其他主要职能部门在观念上的分歧作一具体的分析。
1．研究与开发部门
研究与开发部门主要由科技人员构成，他们为自己可以不断地探究科学技术的奥秘而感到骄傲，希望能够无拘无束地在技术领域自由发挥自己的专长，而不顾及产品的成本和赢利性。而营销部门由具有市场观念的人员组成，他们很自豪对现实社会有深刻了解，知道产品成本对营销的重要影响，希望有更多物美价廉、盈利丰富的产品来满足顾客的需求。这种观念上的差异使双方产生了一些看法：研发部门的人员不满意营销部门对产品技术性能的忽视，厌恶他们过分强调盈利的目的；营销部门人员则不喜欢研发部门人员脱离实际，只知道重技术、搞攻关，缺乏经济头脑。
在现代企业中，为建立有效的协调关系，可采取方法：①设立研讨小组，共同举办研讨会。②每个新项目都安排双方人员，并使双方合作贯彻始终。③互换人员，体验对方工作环境。④设立明确的程序，以有利于较高层管理者解决双方冲突。
2．工程技术部门
工程技术部门负责寻求设计新产品和生产新产品过程中所需要的实用方法。他们十分注重技术质量、经济成本和制造的简便性，营销组织人员则要求产品品种规格多样化，特别是根据顾客要求去生产特色产品的时候，二者会发生矛盾。解决矛盾的方法，一是尽量由工程师出身的人担当营销负责人；二是相互沟通。
3．采购部门
采购部门需要看来以尽可能低的成本得到所需数量和所需质量的原材料，营销部门则要求多品种小批量的采购而非少品种大批量采购，以便在一条产品线里同时推出多种型号的产品。因此，采购部门常认为营销部门在质量方面要求过高，同时采购数量也不能准确预测，迫使其在价格不利的时候仓促订货，造成了库存大量的积压。
4．制造部门
制造部门需要考虑以适当的成本，在适当的时间，生产出恰当数量的产品，保证生产的连续性。他们每天要处理生产中发生的设备故障、库存短缺、劳资矛盾、劳动效率等问题，因此对营销部门的销售预测偏差，以及要求生产的产品质量、加工难度、繁杂的型号品种产生抱怨。而营销部门则对生产部门生产能力不足、交货不及时、质量管理不严格、对顾客服务质量差产生不满。为此，企业应在两者之间保持平衡，通过召开研讨会、设立委员会和联络员、人员互换和共同确定行动方针的分析方法等措施，缓解双方的矛盾。
5．财务部门
财务部门负责评估各种业务活动实施的盈利问题，他们总认为营销部门并没有花足够的时间来仔细研究营销费用和销售额之间的关系，只知要求为广告、促销活动和销售队伍提供大量的经费开支，却不保证由此可获多少的销售额。不能把经费用到更能盈利的方面。不考虑通过适合的定价而盈利，却轻率地杀价去争取订货。而营销部门则认为财务人员过于守旧，不肯冒险，因而对资金控制过分严格，不愿投资开发长期市场，失去了很多有利可图的机会。针对这些分歧，应对营销人员提供更多的财务知识培训和对财务人员提供更多的营销训练。
6．会计部门
会计部门与营销部门之间，也存在着矛盾和冲突：会计部门对营销部门不能及时提供销售报告而感到不满，他们不喜欢销售人员与客户达成的特殊交易条款（如折扣、延期付款等），因为这些交易需要特殊的会计处理。营销部门则不喜欢会计部门在产品线各产品上分摊间接费用的做法，品牌经理认为他们的品牌有比账面数字更高的盈利。而且营销部门还希望会计部门能够提供针对不同渠道、不同地区、不同订货数量的销售额与盈利率的专门报告。
7．信贷部门
信贷部门负责核查顾客的信用状况，以决定是否拒绝和限制信用状况值得怀疑的顾客。信贷部门总认为营销部门为了获取订单，不在乎销售对象的信用状况，甚至同那些没有支付能力的顾客进行交易。而营销部门则认为信贷部门把贷款标准控制得太严格，因而把营销部门费了九牛二虎之力发现的客户评判为不符合信贷标准而将其拒之门外，这种追求“零坏帐”的做法，意味着会损失大量的销售额和利润。
企业各部门之间的矛盾和冲突只会浪费宝贵的时间，贻误发展的机会，削弱企业的竞争能力，对营销战略的实现造成障碍。企业会失去一个好的市场发展机会，或者遇到更精明的竞争对手等。要从根本上解决这一问题，必须从上到下树立现代市场营销观念，企业的各部门要共同参与企业的营销工作。
§12.4 市场营销的控制
营销控制是市场营销管理基本环节和基本功能之一，由于营销计划在实施的过程中总会发生许多预料不到的事件，因此营销部门必须对营销活动进行控制，才可以避免和纠正产生的各种偏差，使全部生产营销活动向着预定目标进行。营销控制是企业有效经营的基本保证。
营销控制有四层含义：①营销控制的中心是目标管理，营销控制就是监督任何偏离计划和目标的情况出现；②营销控制必须监视计划的实施情况；③通过营销控制，判断任何严重偏离计划的情况产生的原因；④营销控制人员必须采取改进行动，使营销活动步入正确的轨道，必要时改变行动方案。
对于营销活动进行控制，一是要控制市场营销活动本身，二是要控制营销活动的结果。
营销控制并不是一个单一的过程，它分为年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。年度计划控制是按年度计划核查各项工作进展情况，并在必要时采取纠正措施。盈利率控制是检查和确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；效率控制是寻找能够改善各种营销手段和开支效果的方法；战略控制则是审查企业的营销战略是否抓住了市场机会，以及是否能与不断变化的营销环境相适应。表12－3简要概括了四种营销控制的特点。
表12－3 营销控制种类
§12.4.1 年度计划控制
年度计划控制的目的是确保企业年度计划中制定的销售、利润和其他目标的实现。年度计划控制的核心是目标管理。控制的过程分为四个阶段：
（1） 管理部门确定年度计划中的月份或季度目标；
（2） 每月和每季检查销售计划的实施情况；
（3） 及时发现问题，找出偏差原因；
（4） 采取必要的纠偏措施，或增加销售力量，或修改实施方案，或变更计划目标，以缩小计划与实际之间的差距。
年度计划控制主要是对销售额、市场份额和费用率等进行控制。
1．销售分析
销售分析是将销售目标和实际销售情况进行衡量和评价。销售分析有两种方法：
（1）销售差异分析
这种方法用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。
例如，年度计划规定在第一季度，以1元1件的单价销售4 000件产品，共计4000元。季度末实际只按每件0.8元的单价销售了3 000件产品，共计2400元，销售业绩差额共有：4000－2400＝1600元，是销售预期的40％。于是产生了这样的问题：这一业绩差额中有多少是由于降价造成的，有多少是因为销售量未完成造成的？对这一问题可计算如下：
由于降价造成的差额＝（1－0.8）×3000／1 600＝600／1 600＝37.5％
由于未完成销售量造成的差额＝1×（4 000－3 000）／1 600＝1 000／1 600
＝62.5％
可见将近2/3的业绩差额是因为没有完成规定的销售量指标。因此应进一步分析未完成规定销售量的原因。
（2）微观销售分析
这种方法是用来衡量导致销售差距的具体地区。
如上例中该公司在甲、乙、丙三个地区有销售业务，预计销售量分别是1 500件、500件和2 000件，共计4 000件。实际销量分别是1 400件、525件和1 075件，与计划差距分别为－6.67％、＋5％和－46.25％，可看出，丙地区是未达到预计总销量的主要障碍。因此，应进一步查明丙地区销量减少的原因，并加强该地区营销工作的管理。
2．市场份额分析
市场份额分析能揭示出企业同其他竞争者在市场竞争中的相互关系。如果企业市场份额提高了，那么企业在与对手的较量中就取得了胜利，反之则说明企业在与对手的较量中处于不利地位。
市场份额分析有四个指标：
（1）总市场份额。指其自身的销售在全行业总销量中占有的百分比。
（2）可占领市场份额。指其自身的销售占其可占领市场的总销售比例。
（3）相对市场份额（与三个最大竞争者比）。指企业的销量与三个最大竞争者的总销量之比。如一个企业占有市场销量的30％，而它的三个最大竞争对手分别占有20％、10％和10％，那么这家企业的相对市场份额就是30／40＝75％。实力比较雄厚的企业的相对市场份额一般都在33％以上。
（4）相对市场份额（与领先竞争者比）。指企业与领先竞争者的销量之比。企业的相对市场份额上升，表明它正在缩小与市场领先竞争者的差距。
3．费用率分析(营销费用－销售分析)
在企业年度计划控制中，确保企业在达到销售计划指标时营销费用无超支。例如，某企业的费用－销售比率为30％，其中包括：销售人员费用比率（15％）；广告费用比率（5％）；促销费用比率（6％）；营销调研费用比率（4％）。
管理者应当对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不需采取措施。如果变化幅度过大，或是上升幅度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。如图12－7中，时间15点的费用率已经超出控制上限，应立即采取控制措施。有的费用率即使落在安全控制范围之内也应加以注意。图12－7中从时间9起费用率就逐步上升，如能及时采取措施就不至于升到超出控制上限的地步。
§12.4.2 盈利率控制
除了年度计划控制外，企业还要衡量和评估不同产品、地区、市场、分销渠道和订货批量等方面的盈利水平，使企业管理者在产品、市场或营销活动的扩大、收缩或改进决策方面得以借鉴。
盈利率分析是通过对财务报表的有关数据进行一系列分析处理，把所获利润分摊到不同产品、不同地区、不同渠道或不同市场上，从而衡量每一种产品、地区、市场、分销渠道的盈亏情况。其具体步骤是：①确定功能性费用。即销售、推广、包装、储存、运输等活动引起的各项费用。②将功能性费用按产品、地区、市场、分销渠道进行分配。③根据收入及费用编制损益表，如产品损益表、地区损益表渠道损益表和市场损益表等。
盈利率分析的目的在于找出妨碍获利的因素，并采取相应措施排除或减弱这些不利因素的影响。由于可采取的措施很多，企业应全面考虑之后做出最佳选择。
§12.4.3 效率控制
效率控制就是企业采用有效的方法对销售队伍、广告、销售渠道等活动进行控制，从而实现综合效率的最大化。
1．销售队伍效率控制
反映销售队伍效率的关键指标有①每个销售人员每天推销访问的平均次数；②平均每次推销访问所花费的时间；③每次推销访问的平均收入；④每次推销访问的平均成本⑤每百次推销访问获得的订单百分比；⑥每阶段新增顾客数；⑦每阶段失去顾客数；⑧总成本中推销成本的百分比。
2．广告促销效率控制
主要应掌握的统计资料有：①每一种媒体类型、每一种广告工具触及1000人的广告成本；②每一种媒介工具能够注意、看到、联想该广告的人与该媒体观众的百分比；③消费者对广告内容和广告吸引力的意见。④对于产品态度的事前、事后衡量；⑤由广告所激发的询问次数；⑥每次调查的成本。
3．营业推广效率控制
营业推广包括数十种激发顾客的兴趣及试用企业产品的方法。为了提供营业推广效率，营销管理者应记录每一次促销活动及其活动成本对销售的影响，以便寻找最有效的促销措施。特别是注意以下统计数据：①优惠销售的百分比；②每1元销售额中的展示成本；③赠券的回收比例；④一次实地示范所引发的咨询次数。
4．分销效率控制
企业管理者还需研究分销这一经济活动，以提高仓储和运送的效率。
§12.4.4 战略控制
战略控制是指对整体营销效果进行评价，以确保企业目标、政策、战略和计划与市场营销环境相适应。战略控制有两种工具可以利用，即营销效益等级评定和营销审计。
1．营销效益等级评定
营销效益等级评定可从顾客宗旨、整体营销组织、足够的营销信息、营销战略导向和营销效率等五个方面进行衡量。上述五个方面为编制营销效益等级评定表的基础，由各营销经理或其他经理填写，最后综合评定。每一方面的分数都指出了有效营销行动的哪些因素最需要注意，这样，各营销部门便可据此制定校正计划，用以纠正其主要的营销薄弱环节。
2．营销审计
营销审计是指对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于发现问题和机会，提出行动建议和计划，以提高企业的营销业绩。
营销审计通常由企业主管和营销审计机构共同完成，包括拟定有关审计目标、资料来源、报告形式以及时间安排等方面的详细计划，这样就能使审计所花的时间和成本最小。营销审计的基本准则是，不能仅仅依靠内部管理者收集情况和意见，还必须访问顾客、经销商和其他有关外部团体。
营销审计的内容主要有：
（1） 营销环境审计。审计要求分析主要宏观环境因素和企业微观环境（市场、顾客、竞争者、分销商、供应商和辅助机构）中关键部分的趋势。
（2） 营销战略审计。主要检查企业的营销目标及营销战略，评价它们对企业当前的和预测的营销环境的适应程度。
（3） 营销组织审计。要求具体评价营销组织在执行对预期的营销环境所必要的战略方面应具备的能力。
（4） 营销制度审计。包括检查企业的分析、计划和控制系统的质量。
（5） 营销效率审计。主要检查各营销实体的盈利率和不同营销活动的成本效益。
（6） 营销功能审计。审计包括对营销组合的主要构成要素，即产品、价格、分销渠道、销售人员、广告、促销和公共宣传的评价。
营销审计不只是审查有问题的营销活动部分，而是审查整个营销活动的所有方面。营销审计不仅为陷入困境的企业带来解决问题的办法，也能为富有成效的企业增加效益。
本章小节
市场营销计划、实施、组织与控制是市场营销管理的重要内容。 计划系统根据企业总的战略规划的要求，制定市场营销计划，通过一定的组织系统实施计划，控制系统负责考察计划实施结果，诊断产生问题的症结，并反馈回来采取适当的纠正措施，包括改善实施过程，优化组织系统，或调整计划本身使之更切合实际。
企业在发展中都经历过或正在经历以下的四个基本阶段中的一个阶段：①无计划阶段；②年度计划阶段；③长期计划阶段；④战略计划阶段。
营销计划包含的内容有：①经营摘要；②当前营销状况；③机会和问题分析；④目标；⑤营销战略；⑥行动方案；⑦预计的损益表；⑧控制手段。
营销实施是指企业将营销战略和计划转为行为和任务，并保证这种任务的完成，以实现营销战略目标的过程。企业在实施营销战略和营销计划过程中出现问题的原因主要有以下几个方面：①计划脱离实际；②长期目标和短期目标的不一致；③因循守旧的惰性；④缺乏具体明确的实施方案。
营销实施过程包括紧密相连、密不可分的五项内容：①制定行动方案；②建立组织结构；③设计决策和报酬制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和管理风格。
营销组织是企业组织的一个组成部分，它受三方面因素的制约：一是宏观经济环境和经济体制；二是企业经营思想；三是企业自身的发展阶段、经营范围和业务特点等内在因素。西方企业营销部门的组织结构大体经历了五个阶段：①简单销售部门；②具有辅助功能的销售部门；③独立的营销部门；④现代营销部门；⑤现代营销企业。营销组织的基本形式有四种：①职能型组织结构；②地区型组织结构；③产品管理型组织结构；④市场管理型组织结构。
营销控制是企业有效经营的基本保证。对于营销活动进行控制，一是要控制市场营销活动本身，二是要控制营销活动的结果。它分为年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。
思考题
1. 市场营销计划有哪几个阶段？
2. 市场营销计划主要包括哪些内容？
3. 营销预算常用方法有哪些？
4. 市场营销实施的过程是什么？
5. 市场营销组织发生过哪些变化？有哪几种基本形式？
6. 市场营销控制包含哪些内容？