XXXX公司中长期人才培养和使用计划

人力资源规划也称为人才资源规划，是人力资源管理的重要职能，是在预测未来的生产经营和环境对企业要求以及为完成生产经营计划和满足这些要求而提供人员的管理过程。我集团人力资源管理规划具体如下：

一、基本情况

（一）人力资源的基本状况

我集团现在职员工人数为1172人，其中女性有300人，男性为872人；技术人员与研发人员为101人，管理人员为130人，其中高级管理人员17人，中级管理人员36人，基层管理人员77人；基本生产工人869人，辅助生产工人215人，按照计件计算收入的工人有654人，计时计算工收入的工人有305人。根据以上数据可以说明，目前我集团人员结构总体上趋向合理状态.

（二）人员素质情况

1、学历方面：大专及以上学历171人，高中学历296人，中专学历 236人，初中学历487人。

2、 职称方面：具有高级职称5人，中级职称18人，初有职称64人。 3、工龄方面：10年以上人员149人，5年以上人员383人，3年以上 人员274人，3年以下人员384人，

通过以上数据可以说明：我集团人员配置已经基本满足公司日常运行

的需要，但是也可以看出由于集团经营的产品技术含量相对较低，至使第一线的操作人员相对学历较低。

（三）人员流失情况

自20xx年初至20xx年初，我集团共有离职人员156人，新入厂人员216人；其中因退休离职33人，因疾病原因离职24人，因家庭特殊情况离职26人，因薪资较低而离职10人，因户口属于外地须回家工作而离职63人。根据以上数据说明由于员工外界原因而离职占离职人员的93.6%，因公司直接原因而离职仅占6.4%。

单位：人

2007～2011XX集团员工入、离职数据表（20xx年数据为预计）

根据上表人员变化数据可以得知：我集团核心技术管理类人才基本稳定，一线生产工人属于正常范围内小幅震荡，还应通过一些措施方法不断的提升整体队伍水平，以使队伍更加稳定强大。

（四）员工队伍培训情况

我集团自20xx年起正式执行内部培训制度，即采取全员培训，岗位培训、项目培训等方法，有针对性的进行培训具体方法如下：

1、对于新入厂员工针对安全生产、健康知识、环境保护方面进行达标性培训，严格执行培训合格上岗制度，做到不培训不上岗，不合格不上岗。

2、对于营销类人员每年均有一次全面的，以当前市场变化为主要分析对象全体人员讨论式培训，各分公司销售人员将销售过程中的重点突出问题反馈出来，再由培训师整理后统一解答，做到重点问题及时反馈，及时掌握市场动态从而调整营销策略，使我公司产品在市场立于不败之地。

3、对于优秀的技术类人员每年均有深造的机会，将所学的新的技术知识理论应用于工作，传授给其他的技术人员，使集团的总体技术设计水平逐年提高，以实现客户对于产品的不同需要得以及时的满足，也为营销人员做了强有力的技术保障。

4、我集团每年均对管理人员进行全面的考核，选出优秀的管理人员，给其提供充电深造的机会，这不仅提高了管理人员的综合素质，也是集团的管理理念方面得以不断的更新，使集团更正规有序的发展。

（五）员工绩效考核与员工满意度调查

为保证人力资源规划的正确实施，我集团采取了员工绩效考核、员工满意度调查等措施，保障人力资源规划的实施。

1、我集团每年均对技术管理人员进行绩效考核，从而全面的了解员工的能力、工作态度、个人的发展情况、工作环境、对集团管理上的意见等均能得到充分的反映。

2、员工满意度调查采取抽样调查的方式，这样更能真实的反映员工对企业的满意程度，通过满意度调查我们针对不足进行整改，对于良好方面尽最大努力使之更加优化，对于优秀方面我们要不断的提升更新管理办法，使之更加人性化，最终达到每位员工均有“主人翁”的感觉。

3、为激发公司员工的工作积极性，促使他们为企业多做贡献，争创效益，每年度公司对在工作中表现优异的员工进行了特别的嘉奖，并以此鼓励他们在新的一年里再接再厉，做出更大的成就。

二、 集团公司人力资源五年规划目标

21世纪进入知识经济时代，市场竞争转向以人才竞争为核心，企业的人力资源转化为人力资本。根据公司“十一五”发展规划的要求和未来几年公司的发展趋势，公司从20xx年至20xx年，将进行新一轮的发展周期，也是公司在发展的历史上最关键的时期。为了适应公司的发展，必须做好人力资源的充分储备。

根据公司人力资源现状，具体规划如下：

三、 目标解读

积蓄人力资本：利用3-5年时间，以培养为主、挖掘为辅助、引进为补充，造就一支

有操守、懂专业、善经营、能管理的人力队伍，包括轴承制造相关专业人才队伍、懂技术善营销策划人才队伍、经营管理人才队伍、资本运作人才队伍和精通加工操作人才队伍；并将

这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。

构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这种“文化”与董事长倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理运作，整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理化，也为整个集团与各子公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有重要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不断完善员工的保障机制，建立包括内部培训、外派培训在内的员工发展机制，通过这些机制维护员工关系，实现激励。

四、 实施方案：

1、 建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，每个子公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规定，集团可对子公司进行人力资源的统一管理。

2、 招聘

（1）社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才。社会公开招聘由集团人力资源科实施。流程如下：

各部门整理人才需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等），集团人力资源科每月收集1次信息，研究并提出意见，经董事长签字同意后人力资源科发布招聘信息（通过人才市场、报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历，人力资源科组织笔试，并与用人部门组织面试。通过面试合格录用后，核定薪资，通知录用人员报到并签定劳动合

同（包括试用期时间与待遇）。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以及其他急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系。内部举荐由集团人力资源科统一归口负责管理。流程如下：

举荐人向人力资源科提交被举荐人的简历等资料，人力资源科定期收集一次信息，组织笔试或面试，合格后向董事长提出录用意见及录用安置。

3、 薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资。确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励就会越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄，在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源科确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

按照集团公司现有的工资水平，对各职务工种进行统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

（2）加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升；第二是绩效表现；第三是物价调整。

4、 激励改善计划

员工激励除了薪资以上还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：能力津贴计划、福利计划等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

5、 培训发展规划

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。

（1）现有人才培养

与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。

（2）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对专业基础知识和技能，利用1-2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

6、 绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司具体经营的业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实行部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体奖罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实话进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划进一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

7、 企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌”和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设，而是通过培训的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提练和全面建设。

现在企业文化主要着力要解决三个价值观上的问题：

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业发展的必然需要。

2、倡导正面沟通。许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了的再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。

3、传导宽以待人，严以律己。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但实际操作过程中，这一观念和行为却没有提到贯彻。

综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的，完全可以提练成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化”始终只是老板一个人的文化，没有被全体员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响的角度来看，相信在3-5年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会开源节流，水到渠成的。

五、 时间安排

1、2010下半年：夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排，进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层管理人员的各类培训；根据20xx年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算，进一步把人力资源管理流程做细、做好。（详见人力资源规划管理流程图）

2、20xx年—20xx年：稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核，深入开展培训，进一步完善培训体系。公司现有员工年平均培训课时不少于20小时；开展以倡导“德、能、勤、御”为核心内容的经理人培训与考核；实施薪资改善计划，并推进激励改善计划。公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。

3、20xx年—20xx年：完善整合、巩固效果

规划并推行全员绩效管理体系，企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训，公司员工年平均培训课时不少于30小时，企业文化提练基本形成，并进行初步推进，全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规模，建立一个完善的人力资源管理考核体系。（具体见人力资源考核图）

由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系，同时，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。

XXXXXX轴承集团有限公司

20xx年8月30日

第二篇：XXXXX有限公司章程

昆山市居然美装饰工程有限公司

第一章 总则

为建立本公司运行机制，确立和规范公司组织和行为准则，保障公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》，特制订本章程。

第二章 登记事项

第一条 公司名称：昆山市居然美装饰工程有限公司

第二条 公司住所：昆山市陆家镇富荣花园9-1号楼103室

第三条 公司的经营范围：室内外装饰，装饰材料销售

第四条 公司的注册资本为200万元人民币。

第三章 公司的机构及其产生办法、职权、议事规则

第七条 本公司不设股东会，股东行使下列职权：

（一） 决定公司的经营方针和投资计划；

（二） 委派和更换执行董事、监事，决定有关执行董事的报酬事项；

（三） 审议批准执行董事的报告；

（四） 审议批准监事的报告；

（五） 审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案；

（六） 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（七） 对公司增加或减少注册资本作出决定；

（八） 对发行公司债券作出决定；

（九） 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决定；

（十） 修改公司章程。

对前款所列事项股东以书面形式直接作出决定，并在决定文件上签字、盖章。

第八条 本公司不设董事会，设执行董事业名，由股东委派产生，执行董事任期3年，可

以连任。执行董事行使下列职权：

（一） 向股东报告工作，执行股东的决定；

（二） 决定公司的经营计划和投资方案；

（三） 制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（四） 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（五） 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；

（六） 制订公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式的方案；

（七） 决定公司内部管理机构的设置；

（八） 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理，财

务负责人，决定其报酬事项；

（九） 制定公司的基本管理制度；

第九条 本公司设经理，经理由执行董事兼任。经理对执行董事负责，行使下列职权；

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事的决定；

昆山市居然美装饰工程有限公司

股东决定

昆山市居然美装饰有限公司股东于 2015 年 1 月 9 日 在本公会议室作出如下决定：

一、委派 为公司执行董事。

二、委派为公司监事。

三、同意并通过公司章程。

股东签字（盖章）：

年 月 日