西冶公司整合提升实施方案

（征求意见稿）

根据四川省冶金地勘局“整合提升”的指示精神和四川地创光电有限公司的近期安排，为积极推进我局产业结构调整，优化产业布局，进一步加快发展，形成主业突出，核心竞争力强的冶勘工业企业，促进我局经济又好又快发展，结合我公司实际，特制定本实施方案。

一、公司基本情况 

（一）、公司设立时间及历史沿革过程

成都西冶铸造股份有限责任公司创建于上世纪80年代末期，前身是西南冶金材料厂，创建之初，主要以生产、销售铁合金、硅锰合金为主。随着国家对高能耗、重污染行业的限制，加之生产工艺落后，技术含量不高，生产经营状况不佳，于90年代初停止了铁合金生产，开始转入有色金属压铸生产。20##年3月改制为“成都西冶铸造有限责任公司”，主要从事铝合金刹车真空泵（金属型重力浇注）、摩托车化油器部件（压力铸造）、摩托车减震器总成、摩托车离合器部件（压力铸造）、康明斯发动机皮带张紧轮（压力铸造）、各牌号铝合金、锌合金、铜合金锭（国际）等摩托车配件、汽车零配件。20##年与世界500强美国库柏工业电气公司合作，进一步开发了灯具、防爆、消防、通讯设备等产品。

（二）、公司组织结构及职工人数情况

公司下设有财务部、销售部、品质部、办公室、生产部5个职能部门。现有员工86人。其中：正式员工30人,外聘员工11人，临时工45人。人员分布情况为:管理人员19人（其中：财务部3人、销售部3人、品质部3人、办公室3人、生产部4人、技术部3人）；压铸工8人、熔炼工6人、打磨工30人、辅助工13人、机加工10人。

（三）公司注册资本、经营状况情况

截止20##年6月30日，公司总资产1403.14万元。其中法人资本：地勘局600万元、六O六大队140万元、成调所20万元、水文队60万元；自然人资本：208.482万元；拥有各类设备共43台套,其中：通用设备16台（包括压铸机7台、车床1台、锯床1台等）、运输设备2台、动力设备4台、办公设备20台、建筑物1幢；固定资产原值273.56万元。经营状况见下表:

20##—20##年1—6月经营状况

二、公司市场情况分析

（一）市场供应现状及预测

西冶公司自20##年从事有色金属压铸、加工以来，通过不断开拓市场，市场供应主要分为国内市场和国外市场两大部分。

国内市场，主要产品为摩托车配件、汽车零配件、消防器材、通讯设备、电子产品等，其中汽车零配件属于比较稳定的项目，长期为成都三国红光机电有限公司、贵阳万江航空机电有限公司等提供微车配件，形成了相对比较稳定的销售体系，具有良好的发展潜力。

国外市场，20##年与世界500强美国库柏工业电气公司合作，进一步开发了灯具、防爆、消防、通讯设备等产品，目前合作项目达到40多个品种，现开发项目42个,已确定的34个,进入稳定、量产的只有5个，但生产批量较小，间隔时间长（每批需要2、3个月时间），加之受金融危机的影响和自身设备、管理的限制，至今没有形成稳定的上规模的产品。。

（二）市场需求预测

从总的看，目前国内市场对于铸造产品的需求，仍然比较旺盛。面对全球金融危机，国家先后出台了很多政策。如：减免车辆购置税，降低油价；减征或免征小排量车辆购置税，降低成品油价格；和实力雄厚的汽车、家电厂商合作，推出“家电下乡、汽车下乡”活动；降低贷款利款，提高房贷限额；制定了机械工业、汽车产业、电子信息产业等行业的调整和振兴规划等等。通过国家所采取的这一系列政策措施，我国经济不仅没有呈现衰退的迹象，反而更加生机勃勃，目前产品市场需求旺盛，交易活跃，而西冶公司的产品均为这些行业的配套产品。从市场前景看，国内市场的汽配市场、通讯设备、电子市场需求量大，增势迅猛，国外市场由于量小、周期长，因此在未来的发展中，必须立足于以“国内市场为主、兼顾海外市场”的原则，紧紧抓住国内市场这一有利时机，积极调整产品结构，加强管理，加快发展。

（三）目标市场的确定与分析

1、汽配市场：作为国家的支柱产业，中国的汽车行业如今势头正猛，市场前景广阔；中国目前大力推进道路、桥梁基础设施建设；不仅城市道路改造卓有成效，农村及关联地带的交通也得到了显著的改善。汽车作为发展的重点项目，在金融危机的环境中仍然处于上扬的趋势；汽车在市场的消费量和主导地位不庸置疑；西冶公司应以此为重点项目，加大投资力度，从微车压铸产品做起，逐步成为全国微车行业主要供应商。

2、通讯设备及电子市场：当今的社会是一个信息化的社会，谁掌握了最准确、最及时的信息，就能掌握发展壮大的主动权。现在通讯市场不断扩大，从城市中心拓展到城市边延，从城市边延拓展到广泛的农村，再到偏远的山区。其需求量增势迅猛，新品不断，产业呈现出欣欣向荣，不断腾飞之势；其中所用到的压铸加工产品日渐增多，还增加了表面处理、装配等深加工工作链，为工业手段的完善起着积极的推进作用。

3、灯具、防爆电器等：是西冶公司与美国库柏公司合作项目的一个国外项目，目前虽然存在量小、周期长的问题，但从走向国际市场这个长远考虑，可以此为突破口，不断总结经验教训，寻求更多地国际市场商机。

（四）市场价格走势预测

实施整合后，西冶公司将由原材料初加工型向深加工、高附加值型转变。前期压铸初加工毛利为8%，增加加工中心、数控加工、表面处理、装配等深加工后，产品价格将达到15%的毛利率。从目前整个汽配市场需求和竞争来看，汽配产品总体价格不会走得太高，基本维持现在价格；但业务量增大，深加工技术的展开将从生产力提高、附加值提高方面获取更大的利润空间。

（五）市场竞争优势与存在的问题

1、竞争优势

A、根据国家发展大西南计划，成都将成为西南工业建设的核心位置，其地理位置、经济文化发达程度、运输物流都是整个西南地区的中心，国家的政策优势将会给西冶公司带来更多的机遇。

B、经过由初加工型向深加工型的发展，积累了一定的压铸、加工、表面处理等生产管理经验。

C、在摩配市场、汽配市场、通讯设备等市场有了一定的销售体系和客户。

D、产品的品种众多，市场需求量大，涉及的范围广，调整产品结构的选择余地大。

E、有一支熟悉压铸生产工艺流程、熟练操作压铸生产设备、不怕吃苦、乐于奉献的员工队伍。

2、存在的问题

A、设备陈旧、老化、落后，导致产能低，劳动强度大，产品质量合格率不高。

B、生产厂房简陋、狭小、拥挤，空气不畅，光线暗淡，生产环境差。

C、经营规模小，成本偏高，经济效益不突出，未能形成真正意义上的大型骨干企业。

D、技术开发、创新的能力较低。西冶公司从事压铸初加工模式很久，但都是来料按图加工，没有自主开发能力。

E、内部的生产组织、技术质量管理未跟上，需要急待加强。

三、整合后的工作思路、发展目标、保证措施

（一）工作思路

高举邓小平理论伟大旗帜，全面贯彻落实党的十七大精神，牢固树立和落实科学发展观，以发展为根本，以市场为导向，以质量、效益为中心，以增加员工收入和壮大公司经济实力为目标，全力推进压铸生产向新型工业化发展，将现有压铸生产整合为“产量上规模、质量达标准、管理上台阶”的新型企业，进一步开拓市场，规范管理，走循环经济发展道路，全面提高公司整体素质和质量、效益水平，努力实现经济又好又快发展。
    （二）发展目标
    通过五年努力，使公司主导产品突出；产品结构更加合理；产品质量大幅提升；经营规模不断扩大；经济效益显著提高；发展后劲明显增强；管理工作更加规范。在现有基础上，通过重组整合，实现年产量1020砘的压铸生产规模，实现年销售收入2250万元，毛利润180万元；到“十二五”末，公司累计年产能力达到5100吨左右，累计实现销售收入11250万元，累计实现毛利润900万元。具体测算明细见下表:

（三）、保证措施

1、提供完善的厂房设施。西冶公司的压铸产品主要是汽配、摩托配件，有比较固定的客户，新开发的灯具电器配件主要面向国际市场。根据现有的技术能力和市场需求，公司整合后，如按年产750吨的压铸加工量计算，公司在郫县成都现代工业港北片区的生产区需要提供以下厂房设施：

A、主要的生产车间两栋，共分为两层。其中：一层为压铸车间一栋，层高10米，建筑面积为5116.77平方米；另一层为机加工车间，层高6米，建筑面积为4077.49平方米，两层建筑总高度为16.35米。

B、车间内配备行车两台、（一台10t，一台5t）和货运电梯一台（2t）。

C、建设原料库一栋，建筑面积为559.20平方米，层高为一层，建筑高度为8.40米。

D、配电室一间，建筑面积180平方米，层高为一层，建筑高度为4.80米。

E、办公楼。

2、新增压铸设备。压铸产品生产,在整合之后，要达到增加产能、提高经济效益的目标。除对生产工艺技术进行改进外（如改原熔炼使用的能源——煤、焦炭为天然气、原熔炼炉普通坩埚改为集中熔炼炉。集中熔炼炉在熔炼过程中是密封的，熔炼温度容易控制，减少熔炼过程原料的烧损率，大大改进熔炼时对环境的污染，提高熔炼效率等），为了提高压铸产品质量，扩大生产规模，提高产品的市场占有率，通过对压铸设备调研，在充分考虑设备先进性的基础上，提出新增以下压铸设备计划：

主要工艺设备表

所选新增设备与原旧压铸设备比较，其优越性主要体现在：

压铸时性能更稳定，自动化程度更高，操控性更好，效率高。原一台设备一个班需操作工3-4人，新设备只需1人，并且减少了劳动强度；原设备无保温炉，熔炼的金属熔液保温性差，新设备采用密闭保温炉温，保温性好；原设备压铸产品时，用人工操作将金属熔液浇注到设备熔杯进入压铸机进行产品压铸，劳动强度大、浇注量不容易掌握、产品质量不稳定、原材料损耗大、安全风险高（烫伤），新设备采用机械手操作，操作简单（启动按钮控制），浇注量准确、产品质量稳定、安全性能高、原材料损耗低、压铸效率比旧设备大大提高。

3、加强业务技能培训。压铸生产线设备技术升级后，部分操作人员须重新培训操作上岗。生产技术、计划、财务、供销等负责人可选择或聘请有经验的管理人员，并组织有经验的管理人员分阶段、分系统、分层次对人员进行培训。对生产工艺、设备、质量检验等生产人员可进行前期培训，并可结合设备安装调试及投产后的生产实际加强人员培训；对经营供销系统可以加强原材料供应、半成品、成品管理销售等环节人员培训；加强成本管理、劳动工资、财务管理等人员培训；所有生产工人需经培训后方可上岗，并且定期进行岗位培训与考核；同时搞好职业技能鉴定，全面提高员工队伍素质。

4、继续深化内部改革。进一步完善法人治理结构，健全和完善公司内部有效的激励机制和监督约束机制，抓好公司内部人事、劳动、分配制度的配套改革，建立健全各项规章制度，充分调动投资者、经营者和劳动者的积极性。

5、优化产品结构。对适应市场需求的现有产品，要加大力度，尽快上规模、上水平，实现品牌经营，扩大市场占有率。对缺乏市场竞争力的高耗低效产品，以及严重污染环境的产品，要严格限制，该淘汰的要坚决淘汰；要积极实施名牌战略，不断开发适销对路的新产品，重点开发高新技术产品、高附加值产品、技术产品、技术密集型和资金密集型产品、名特优新产品。

6、积极拓宽融资渠道。流动资金短缺，仍是制约公司发展中的一大瓶颈。一是要进一步提高公司筹融资能力，重视自身积累和风险约束机制，将税后利润主要用于扩大再生产；二是选准项目，争取得到上级更多的资金扶持；三是加强银企合作，为银行增加信贷规模创造条件。

7、重视先进技术的引进。引进先进技术和先进管理经验，提升公司的技术装备水平、产品档次和整体素质，努力降低产品成本，提高产品质量，改进包装和服务。

8、坚持市场多元化战略。采取各种方式，巩固已经占有的国际、国内传统市场，大力开拓潜在市场，扩大市场份额。

9、搞好人才储备。重视引进和培养一批知识型、技能型人才，积极开展人才引进活动，采取切实可行的措施，制定能够留住人才的各项政策，广泛吸收善经营、会管理、懂业务的优秀人才到公司工作。

四、管理体制、组织机构与人力资源配置

（一）管理体制

整合后，西冶公司隶属关系划归地创公司管理，将原在西冶公司的局法人股、自然人股切换到地创公司，形成地创公司绝对控股，606大队、水文工程大队、成调所参股的股份模式。西冶公司作为地创公司的分公司，在地创公司的统一领导下，公司原有的管理模式、运行机制、人员组成等，建议暂不作大的变动，以利于发展生产、队伍稳定，搞好工作衔接。

（二）组织机构

公司下设以下5个职能部门、4个作业班组：

1、职能部门：办公室、供销部、品质部、财务部、生产技术部。

2、作业班组：机加工组、压铸组、精整组、表面处理组。

（三）人员配置

按照国家有关劳动定员的规定和规范，结合实际情况，确定各类人员的配备，合理安排生产人员和非生产人员的比例关系，保证生产和经营活动正常进行。职工的劳动定员按工作量、设备、岗位、比例、组织机构及职责范围与业务分工等方法进行编制。影响劳动定额的主要因素主要有产品品种、工艺流程、设备的性能及其机械化、自动化程度和劳动组织等。

公司重组技改升级后，压铸产品达到1020吨/年，劳动定员为107人。其中：正式员工30人，外聘员工12人，临时工65人。人员分布情况如下：

1、管理人员22人：办公室5人、供销部6人、品质部4人、财务部3人、生产技术部4人。

2、生产技术工人85人：机加工组10人，压铸组39人，表面处理组6人，精整组30人。

                                二O##年七月二十八日

第二篇：公司管理提升活动实施方案

管理提升活动工作方案

一、指导思想

紧紧围绕国务院国资委“十二五”改革发展“一五三”总体思路，瞄准集团公司“进入世界500强”和“整体上市”的奋斗目标，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以管理体系建设为载体，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化，引进吸收，创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，努力抓好市场开发、国际经营、内部改革、科技与人才、精细管理、建章立制和维护企业稳定等重点工作，促进集团公司持续稳定健康发展。

二、活动主题

按照国务院国资委确定的主题，集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。

强基固本、控制风险。主要是加快建立现代企业制度，全面加强基础管理，建立健全风险防控体系。

转型升级、保值增值。主要是推进业务流程再造和管理变革，促进企业技术升级、产品升级和产业升级，实现国有资产保值增值。 做强做优、科学发展。主要是增强企业核心竞争力和综合实力，促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变，实现集团公司全面协调可持续发展。

三、基本原则

一是立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我，发挥自身优势，又要积极与先进企业对标，广泛学习借鉴国内外一切有利于自身发展的先进经验，形成适合企业自身特点的管理提升方法，逐步建立具有行业特色和自身特点的管理模式。

二是重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。

三是从严治企与管理创新相结合。严格执行现有的规章制度，同时要适应外部环境变化和企业发展需要，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实效。

四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改进管理方式。

四、主要目标

1.管理制度基本健全。全面建立健全集团公司规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。

2.基础管理明显加强。管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升，在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。

3.管控能力明显提升。公司治理进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，纪律严明、

政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制基本形成。

4.改革改制成效显著。公司制改造基本完成，内部资源整合取得重大突破，基本实现集团化运作、集约化经营、专业化发展。

5.管理创新机制完善。管理创新工作体系进一步健全，鼓励全员参与管理创新的文化与氛围基本形成，管理创新成果得到有效转化，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。

6.综合绩效明显改善。成本费用、管理漏洞、重大风险等得到有效控制，财务状况不断改善，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式和更好履行社会责任的促进作用明显增强。

五、重点任务

1.找准管理短板和瓶颈，实现重点突破。按照工作目标的要求，结合自身实际，广泛发动，全员参与，在企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。

2.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。

3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。管理提升活动范围覆盖企业管理各领域，所属单位要根据转型升级、降本增效、风险控制的需要，以制度管理、社会责任管理、战略管理、人力资源管理、全面预算与成本管理、产权管理、市场开发组织与管理、国际业务管理、采购管理、安全生产管理、科技创新管理、管理信息化、投资决策管理、全面风险管理、法律管理、党建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十八个方面，以及本单位认为需要加强和改进的其他管理工作为重点，通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展。

4.总结固化成果，构建长效机制。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断引发、促成新的管理提升，构建管理水平不断提升的长效机制。

六、总体安排

集团公司开展管理提升活动的时间为两年，从20xx年3月上旬开始启动，到20xx年2月底总结上报，活动基本结束。

根据国资委的要求，管理提升活动分为全面启动、自我诊断，专项提升、协同推进，持续改进、总结评价三个阶段，每个阶段包括两个环节，共有6个环节（见附件）。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间从20xx年3月至2012

年8月。本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

1. 动员启动、学习提高环节。（20xx年3月－5月）

集团公司召开动员会，深入学习国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）和国资委主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上讲话的精神，对开展管理提升活动进行部署。所属各单位要根据集团公司管理提升活动实施方案迅速做好思想准备、组织准备和工作准备。一是制订管理提升活动实施方案；二是成立活动领导机构和工作机构；三是筹备召开动员会，进行动员部署。

2. 自我诊断、找准问题环节。（20xx年6月－8月）

通过组织检查和各单位自查，全面系统地开展自我诊断，对集团公司和所属单位两个层面的管理现状进行全面分析，形成分析报告，重点查找分析“制度执行、目标管理、责任落实、考核评价、激励约束、风险防控”等方面情况。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从20xx年9月至20xx年8月。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

1. 制订方案、细化措施环节。（20xx年9月－12月）

所属单位要高度重视管理提升活动，精心组织，整体谋划，根据集团公司的集中整改方案，制定本单位切实有效的管理提升活动整改方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确定工作进度，

加以落实。

2. 专项提升、全面整改环节。（20xx年1月－8月）

围绕贯彻落实国资委及集团公司管理提升活动的总体目标要求，认真整改存在的问题，从本单位本部门实际出发，细化管理提升方案，明确管理提升目标，量化管理提升内容，制定具体实施措施。根据集团公司设计、施工、装备制造及实业投资等不同业态各自的特点，确定学习标杆，组织管理干部“走出去”到先进单位学习考察，将管理专家“请进来”对企业做咨询诊断，并对管理干部进行管理现代化知识讲座。

第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间从20xx年9月至20xx年2月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

1.检查评价、持续改进环节。（20xx年9月－12月）

集团公司管理提升活动领导小组办公室组织对各部门、事业部及所属单位进行管理提升活动的检查评价，提出持续改进意见。总部各部门、事业部要对规章制度进一步梳理，完善管理体系和工作流程，所属单位要根据需要做好相应的补充完善，建立企业管理适应变化、持续优化的长效机制。

2.总结经验、表彰先进环节。（20xx年1月－2月）

全面总结管理提升活动，形成活动总结报告，对工作中的亮点进行宣传报道；召开集团公司开展管理提升活动总结表彰会议，对先进单位和个人进行表彰，并对未来持续提升管理工作进行部署，建立管

理提升的长效机制。

七、工作要求

所属单位要高度重视管理提升活动，充分调动广大员工积极参与，精心组织，狠抓落实，务求实效。

（一） 加强组织领导，确保活动开展积极推进。

要进一步增强对开展管理提升活动重要意义的认识，将活动纳入企业年度工作重点，统筹规划，周密部署，积极稳妥地推进。所属单位主要负责人要亲自抓，成立领导小组，领导班子要发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实。所属单位要组建精干高效的工作机构，广泛发动，充分调动各业务部门和广大员工的积极性和创造性，明确分工，落实责任，协同推进，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

（二） 做好整体设计，确保活动开展有序推进。

要进一步结合自身实际，立足当前，着眼长远，整体规划，做好本企业开展管理提升活动的总体设计。在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，找准本单位开展管理提升活动的切入点和着力点，制定开展管理提升活动的工作方案、阶段任务及专项提升工作计划。要深入调查，广泛征求意见，充分发挥内外部资源的作用，细化工作目标和工作措施，分步实施，协调推进。所属单位要及时将本企业开展管理提升活动的有关工作方案报集团公司备案。

（三） 健全工作机制，确保将活动引向深入。

要进一步丰富开展管理提升活动的载体，不断创新方式方法和手

段；畅通信息沟通渠道，及时总结经验、发现不足；加大资源整合配置力度，提高解决问题的时效；明确考核标准，健全评价制度和责任追究制度，鼓励先进，充分调动广大员工的积极性和创造性，确保将活动引向深入；坚持与时俱进，不断开拓创新，继承发扬自身优良传统，善于学习借鉴别人先进经验，引进优秀的管理理念、方法、手段和技术，积极探索符合企业实际的管理提升新途径与新方法，通过管理创新全面提升管理水平。所属单位要及时将本企业管理提升工作各环节进展情况和阶段工作总结报集团公司管理提升活动领导小组办公室。

（四） 逐级明确职责，确保活动取得实效。

要进一步细化落实责任，严格考核，狠抓落实。所属单位要定期开展对管理提升活动的检查总结，及时了解活动开展的具体情况，及早发现问题，有针对性地加以指导和督促。对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中资源全面整改；及时总结提炼管理创新的经验做法，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效；要以文化建设为载体，营造全员参与、持续改进的良好氛围，形成管理提升的长效机制。

八、保障措施

集团公司成立全面开展管理提升活动领导小组，负责集团公司开展管理提升活动的组织领导。领导小组下设办公室，办公厅承担办公室日常工作。集团公司将主要通过以下重点措施，为所属单位开展管

理提升活动提供支持、保障和服务。

（一） 宣传动员。

集团公司将召开全面深入开展管理提升活动动员大会，进行全面部署。在活动过程中，利用各种新闻媒体，加强对本次活动、企业管理提升好经验、好做法的宣传报道，努力营造活动开展的良好氛围。

（二） 工作指导。

集团公司将在国资委印发管理提升系列辅导材料的基础上，借鉴国内外先进的管理创新经验，收集所属单位相关管理创新成果和优秀实践案例，指导所属企业开展好各阶段管理提升工作；建立报告制度，做好跟踪分析，及时了解所属企业开展管理提升活动的工作进展情况，并在集团公司年度、半年工作会议上通报情况；总部各部门、事业部将根据职责，协调配合，加强对所属企业开展管理提升工作的分类指导。

（三） 协调服务。

集团公司将及时研究解决所属单位开展活动中遇到的主要困难和突出问题，帮助所属企业营造良好的外部环境；结合国资监管的相关要求，围绕活动重点领域，适时召开现场会、专题经验交流会，分批推出企业管理典型经验，供企业对标学习；聘请国内外长期从事经营管理研究的教授、行业专家，与企业内部管理专家一起组成管理诊断小组，开展管理诊断工作，帮助企业找准问题、优化方案，并在企业实施过程中提供咨询支持。

（四） 评价表彰。

活动期间，集团公司将对所属单位管理提升工作情况进行评价，并纳入所属单位领导班子综合考核评价工作；活动结束时，召开总结表彰大会，认真总结所属单位开展管理提升活动的成效，表彰先进企业和先进个人，交流本次活动的典型经验，推动所属单位持续开展管理提升工作。