×
摘要
近年来，随着市场竞争的不断加剧，民营企业以什么样的人才队伍素质去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为民营企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何让有限的人力资源发挥尽可能大的作用，提升民营企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。民营企业以其灵活的决策、可变通的绩效管理体系，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和民营企业自身的不断发展，其自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对民营企业的健康发展具有积极的意义。
本文在分析了当前益实多商务电子有限公司（简称：壹号店）绩效管理体系存在的主要问题的基础上，针对性地提出了壹号店建立完善科学的绩效管理体系的对策和措施，认为绩效管理体系必须坚持“以人为本”的原则才能使得企业不断地发展起来。
关键词：壹号店；绩效；绩效管理
Abstract
In recent years, under the situation where the market competition is growing fiercer, the talents quality that the private enterprises equip to meet the various opportunities and challenges brought about by the market competition has become the significant basis and precondition for them to remain invincible and to achieve the sustainable development. How to arrange the limited human resources of the private enterprises to obtain the maximum effects and to improve the core competitiveness and comprehensive strength is the urgent topic confronted. With the flexible decision-making and performance management system, the private enterprises have obtained the high-speed and healthy development. With the continuous-changing exterior environment and the self development of the private enterprises, however, its defects are emerging. The reason analysis on these defects and the solution discussion are of positive significance for the healthy development of the private enterprises.
With the analysis on the major defects underlying in the performance management system of the Shanghai Yi is a Agel Ecommerce Ltd.(or known as Yihaodian), this text proposes detailed solutions for the establishment of perfect and scientific performance management system and hold that only by insisting with the performance management system with the “people-oriented” principle will there be the long-term development for the enterprises.
Keywords: Yihaodian; Performance; performance management
目录
摘要............................................................................................................... I
Abstract........................................................................................................ II
1绪论............................................................................................................ 1
1.1研究的背景................................................................................................................... 1
1.2研究的方法和思路....................................................................................................... 1
1.3研究目的和意义........................................................................................................... 2
2绩效管理的相关理论................................................................................. 3
2.1绩效管理的概念........................................................................................................... 3
2.2绩效管理的内容........................................................................................................... 4
2.3绩效管理的作用........................................................................................................... 6
2.4绩效管理的现状........................................................................................................... 7
3壹号店绩效管理现状和问题..................................................................... 11
3.1壹号店的概况.............................................................................................................. 11
3.2 壹号店绩效管理的现状............................................................................................. 11
3.3 壹号店绩效管理中的问题.................................................................................. 15
4壹号店绩效管理改善建议........................................................................ 17
4.1建立有效的绩效反馈渠道......................................................................................... 17
4.2建立360度绩效反馈................................................................................................. 18
4.3改进激励制度，提高绩效......................................................................................... 19
结束语......................................................................................................... 20
参考文献...................................................................................................... 21
致谢............................................................................................................. 22
附件1：开题报告
附件2：文献翻译(中、英文)
1绪论
1.1研究的背景
自改革开放之后，我国就一直致力于市场经济的发展与规范，我国的企业也进入了一个全新的商业时代。企业间的竞争手段不断翻新，竞争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建设等企业经营运作的各个微观领域。因此，企业在任何一方面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。
著名管理学家德鲁克曾指出，发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。在面对竞争日益激烈，经营难度日渐增加的情况下，我国越来越多的学者和企业界人士认识到加强管理的重要性，了解到管理是经济增长中起决定性作用的要素。因此每一个企业管理者都在想尽办法提高管理水平，增强企业竞争力以保证自己所处的企业能够稳定生存并持续性的发展。目前，民营企业已成为我国经济的重要组成部分，而大部分的民营企业规模都不是很大，这些企业的历史也大都不长，在最近十几年中，民营企业更多的是固守传统的经营方式，人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于绩效管理的不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了我国民营企业的长远发展。一套行之有效的绩效管理体系对企业调动全体员工积极性至关重要，而绩效管理体系的建立和完善对一个现代企业尤为重要。
人际关系理论认为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性，必须以人为中心来强化管理；权变理论认为，没有最优的管理方法，要根据所处的情境以变应变，进而采取相应的管理模式。因此，现代管理越来越重视科学化和人性化，绩效管理在逐步成为现代企业日常管理中的一个重要组成部分的同时，绩效管理体系的设计也越来越人性化。比如：上海石化于20##年至20##年在员工中开展了“全员绩效考核”，在此基础上，20##年起，上海石化将“全员绩效考核”过渡到“全员绩效管理”，虽然只有2个字的差别，但是实际上却有着本质的区别。
目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其企业管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国，目前还有很多人对“绩效管理”存在着误解，单纯的将“绩效管理”和“绩效考核”画上等号，因此目前最主要的任务就是要借鉴和运用西方的“绩效管理体系”，使我国企业建立符合我国国情的，符合企业实际的，符合人性化要求的，能够调动企业全体员工积极性和主动性的科学的绩效管理体系。
1.2研究的方法和思路
本文，将根据绩效管理体系的相关理论，以上海益实多电子商务有限公司（简称：壹号店）为例，找出现存的绩效管理体系中存在的问题，提出行之有效的绩效管理方式，以期提高企业员工工作能力，提高员工工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，提升团队协作能力，最终达到提供企业市场竞争力的目的。
本论文将从四个方面入手，其一：对绩效管理的相关内容和作用做简析。其二：简述公司概况。其三：对公司现有的绩效管理体系作出分析，指出其利弊。其四：就以上分析，提出管理公司绩效的具体方法和实施的建议。
1.3研究目的和意义
目前，我国的民营企业已经取得了不错的成就，在整个国民经济体系中也扮演着重要角色。但是，他们的整体发展水平还是比较低的，这些跟人力资源管理是密不可分的。其中绩效管理的问题也是日益突出，目前多数企业不清楚绩效考核的目的是什么，有的是单纯的为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚的了解到考核只是一种管理手段，是绩效管理中的一方面，本身并非是管理的目的。经济日益全球化的今日，竞争更加的激烈，民营企业也应顺应全球人力资源的发展趋势，吸引并运用先进的人力资源管理方式来发展自身。所以民营企业能否建立起完整的绩效管理体系将对其生存与发展照成重大影响。
前几年，因大学生就业问题日益严重，国家为了增加工作机会，故鼓励大学生自主创业，也为大学生创业提供了相应的优惠政策，从而在市场上出现越来越多的1人公司或者2人公司等，这些公司经过几年的发展，目前已经有部分公司已经站稳脚跟，成为了我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分，公司为了自身发展的需要，扩大了人员的招募，而这些企业往往没有完善的绩效管理体系，导致内部管理混乱，各部门之间互相推脱责任，之前不被重现的人力资源问题也就日益突出，之后导致员工对工作失去积极性，对公司失去忠诚度，容易导致人才的流失，这于公司的快速发展形成了矛盾，因此目前民营企业在发展的同时更应该注重内部的绩效管理问题。
成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。所以，建立一套科学的、人性的、动态的绩效管理体系是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。于是，企业通过绩效管理，可鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一套行之有效的绩效管理体系，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业人才的流失，保证企业目标的顺利实现。
此处，将以壹号店绩效管理为例，通过分析其现状，找到目前存在的问题，针对性的提出建立有效的绩效管理的对策和措施，以激发管理者及一般企业相关人员的工作积极性、主动性、认真务实性，提高员工对企业的忠诚度，挖掘员工的潜能，进而增强企业凝聚力和市场竞争力的目的。希望能够给到其他管理者启发。
2绩效管理的相关理论
2.1绩效管理的概念
要谈绩效管理，首先应该理顺绩效和管理的概念。
2.1.1绩效
若将二个字拆开单独解释，那么在新华字典中：“绩”是指把麻搓捻成线或绳，但放在企业中来说的话，也可以解释为业绩，是企业利润目标的体现。“效”在字典中被解释为：效仿，但是目前最容易被人接受的解释是：效率、效果、态度，方法，效是一种行为，是企业管理成熟度的体现。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。而将二个字放在一起，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。有些人也将其笼统的解释为：成效。其实这种解释不够明确。1995年美国学者Bates和Holton指出，“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”因此，要谈绩效管理，必须首先对绩效进行界定，弄清楚确切的内涵。
对于绩效的内涵目前争议比较大的主要是一下2种观点：就如上述将“绩”和“效”分开来分析一样，一部分人的认为绩效就是结果，也就是说将重点放在“绩”上面，认为这些工作结果与组织的战略目标、社会满意度及所投财务的关系最为密集；认为绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而另一部分人认为绩效是行为，认为绩效是人们实际的行为表现并可以观察到的。通过以上这些分析，我们可以认识到对一个个体的绩效进行管理时，既要考虑投入，也要考虑产出。
2.1.2管理
管理有3种基本解释：1、负责某项工作使其顺利进行；2、保管和料理；3、照管并约束（人或事物）。但是关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的角度出发，对管理作出不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特A西蒙（Herbert A Simon）的“管理就是决算”。目前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教材中，也对管理有不同的定义，如“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。” “管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。这些定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。
将以上观点归结起来，个人认为可以概括为：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。也就是说，所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
2.1.3绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是人力资源管理管理系统六个模块的第四个模块，前三个模块是人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发。在前三个模块的基础上，通过绩效管理，可以使员工能够胜任岗位，并充分发挥才能，让人力资源管理前三个模块的效能得以体现，进而使企业绩效水平得以提高。然而绩效管理也是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作的过程中也最为复杂。原因在于绩效管理的对象时人，人是有思想、有情绪的，员工情绪的好坏直接影 响着员工工作的好坏、绩效的高低。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部分的一项战略性任务。
2.2绩效管理的内容
绩效管理作为激发员工潜能的一个系统，其内容大致可以分解为绩效考核、管理绩效、绩效提升和绩效成果应用四个主要方面。
2.2.1 绩效考核的内容
目前，很多人会片面的认为绩效考核=绩效管理，虽然说这2者是有着直接关系的两项管理工作，但是也有些本质的区别。首先我们要明确：什么是绩效考核？绩效考核（performance examine）是一项系统工程。即：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。而绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。一般认为绩效管理分为四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈（绩效考核）和激励发展，绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个环节，它为绩效管理服务，又反映绩效管理前两个环节在运转过程中的效果、水平，并为第四个环节的实施提供依据，为新的绩效管理目标设计提出建议。
明确了绩效考核的概念，又清楚了绩效考核和绩效管理的区别，我们就可以得出以下结论：企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核包括两大部分：
（1）业绩考核
业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
业绩考核是现代企业不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（2）行为考核
所谓行为考核,就是指用人单位对所属工作人员受思想支配而表现在外面的活动情况所进行的考察和评议。行为考核主要修正员工行为，语言规范，形象规范等的追求点，行为考核的目标是给公众留下公司良好的形象，增加公司的信赖度。行为考核是业绩考核的基础，只有良好的，规范的行为，提高可信度，从而推动公司业绩。而业绩考核则是最终追求的目标，业绩关系企业生死存亡，只要公司产品推销出去，公司的资金链才可以流动起来，才可以保证公司企业的健康发展，是考核员工能力的重要指标。
但是目前有很多企业都陷入了一个误区，就是过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此需要将业绩考核和行为考核挂钩起来，只有工作能力强并且品行兼优的员工才能得到褒奖和提升。
2.2.2 管理绩效
目前，有不少企业已经加强了员工的绩效考核制度，但是却忽视了管理员工的绩效，这一环节在绩效管理也占有举足轻重的地位，是非常重要的一个阶段。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是保证员工能够完成所设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。管理绩效主要采取以下几种形式：
首先，作为管理者除了要做好自己的工作外，还要及时帮助员工了解其工作进展情况，指出不足之处，并引导员工加以改善，需要学习的知识和需要掌握的技能，也应该适当的给与培训，以便提高员工的工作效率，提升员工绩效。
其次，做好咨询工作，有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。若员工在规定时间内，没能达到预期的绩效标准，管理者可借助咨询来了解员工在工作过程中遇到的问题和障碍，以便有的放矢的进行指导、培训，帮助员工克服障碍。
再次，定期的检测，也就是说以一段固定的时间（比如：一月或一年）为一单位，定期对员工工作目标的实现情况进行检测，以便收集信息，并就实现绩效目标的计划达成共识。如果有必要，可以调整所设定的工作目标。
最后，企业管理者应该注重培养员工自己管理绩效的能力，这样做，除了可以增强员工的自律性，也可以避免员工过多地依赖领导。
2.2.3绩效提升
考核不单单只是为了体现员工的工作情况，更重要的的是为了激励。激励的是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。
每一个管理者，都需要学会激励员工。目前我国企业中有不少企业仍是采用的传统的管理方式，制定一定的绩效考核标准，而这些标准往往跟薪资、奖金挂钩，员工们往往抱怨，罚的多，奖的少。这其实是由于制定的考核标准不公平、不合理导致的。在实际的管理过程中，管理者为了要制定公平、合理的考核标准就必须先要了解员工行为的动机是什么？由动机来判定员工的需要是什么？之后通过制定合理的绩效考核标准对员工不同需要给与满足、引导或者限制，达到调动员工工作积极性的目的，以期提升员工的个人绩效，最终达到员工和企业共赢的目的。
换一种说法就是，对员工的绩效的管理要做到“以人为本”。美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。
2.2.4绩效成果应用——奖励绩效
在公平、合理的绩效考核与评价的基础上，确定每一位员工对完成工作的贡献，给与适当的奖励。目前，我国企业使用的最平凡也是最有效的奖励方式就是发放奖金，但是，奖励的方式绝不仅限于这一种。奖励只有为被奖励者所重视并且给与的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致时才具有激励作用。但是人是复杂的，对于一个人具有较大激励作用的事物，对于另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的激励系统应能反映不同员工的需要，此外，选择激励工具也必须慎重，只有未满足的需要才能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具，比如有些高薪人才，其原先的工资水平就已经很高了，那么再以金钱作为激励工具就不一定能够有效，但是管理者若能将晋升作为激励工具，那么有可能员工为了满足其权利需要而提高其个人绩效。通常的奖励是将考核结果作为岗位聘任、收益分配、奖惩晋升、绩效津贴等决策的主要依据，也作为对员工的重要激励手段。鼓励先进和鞭策后进，以促进员工和单位绩效水平的持续提升。如果只有考评，不奖励，就失去了绩效管理的意义。
2.3绩效管理的作用
2.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升
之前在看过一篇名为《绩效管理怎样才有效？》文章，文章的开头讲述了这样一个故事：从前有三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠赶快逃跑了。回到老鼠窝后，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖动了一下，因为我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了，一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以才抖了一下”。“哦，原来如此啊！”
在实际工作中，三只老鼠之间发生的事情相当于企业各部门之间、人员之间，由于岗位职责不清而对产生的责任发生互相推诿的现象。企业要改变着这种现象，在企业内部实行绩效管理是最行之有效的方法。
有绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，明确了责任关系。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，这样一来，员工的个人绩效能够得到有效提升。而下属也通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现，反过来也提升了组织的绩效。
另外，因为已经明确了各个部门之间，员工之间的责任关系，在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作也能够做出客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
绩效管理中有一环节是绩效反馈面谈，在这个环节中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2.3.2绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及两方面，一个是对人的管理；另外一个就是对事的管理。对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在工业品生产中，流程是指从原料到制成品各项工序安排的程序。 《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现；而国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。以上关于流程的解释有可能过于专业，通俗的来说，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及四个环节：因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁，上述四个环节的不同安排都会对产出结果产生很大的影响，极大的影响着组织的效率。因此，在绩效管理过程中，管理者就应该从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，并且将上述四个方面不断的进行调整优化，使组织运行效率得到提高，在提升了组织运行效率的同时，也优化了公司管理流程和业务流程。
2.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般都会有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，企业管理者将这些比较大的目标科学、合理的通过绩效管理的手段分解成为组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者也可以通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另外企业经营目标的制定过程中，除了管理人员的参与，也可以估计基层员工充分发表自己的看法和意见，这样制定出的目标就得到了公司大部分人的支持，建立群众基础，保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大阻力，而且之后员工在开展工作的过程中就会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的。
绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
2.4绩效管理的现状
2.4.1绩效管理限于绩效考核
目前我国民营企业对于绩效管理的认识还是不够，最主要、最突出的的问题就是单纯的将绩效管理等同于绩效考核，只是为了考核而考核，更有管理者将绩效考核作为克扣员工工资的工具。其实绩效考核只不过是绩效管理四个环节中的其中一个环节而已，而绩效考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者绩效较差的员工更加努力，改善自我。但是很多企业管理者只把考核结果与薪酬联系在一起，却忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识到同事之间的差距，看清互相之间的优缺点，及时对自身发展进行有效的修正，管理者也可以及时的根据反馈进行有针对性的引导。
由于管理者本身对“绩效管理”的认知错误，导致员工对绩效考核出现抵触情绪，有些员工为了在绩效考核中取得优秀的成绩以避免工资的克扣，甚至采取作弊，贿赂考核人员等手段，这完全背离了绩效管理原先的目的。
2.4.2绩效管理与企业战略相脱节
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。而绩效管理应该是企业为了达到所制定的战略目标而制定的内部管理方式的一部分。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
目前我国的许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，所以在设计绩效管理体系的时候往往只是照搬国外知名企业的作法，并没有做到跟企业自身的战略目标结合起来。在实际实施的过程中，往往会发现很多不尽如人意的地方。举例来说明：A公司是一家有百年历史的国际知名企业，员工人数有上万，公司目前主要的工作是：提升品牌形象。B公司是一家刚成立的小企业，员工20人，公司目前主要的工作是：站稳脚跟，在行业内立足，争取盈利。B公司引用A公司的绩效管理体系，在实际操作中，B公司的管理人员就发现，A公司有一个专门的绩效考核管理小组会对各个部门的人员进行不定期的考核并且就考核结果进行汇总和分析。但是B公司本身就是一个规模只有20人的小公司，根本不可能另外聘用一组人员来进行绩效考核的工作。另外A公司为了提升品牌形象使用了大量的人力物力在对企业内部进行“整顿”，对考核评估结果较差的人员，有可能会影响公司形象的员工进行逐步的清理。而相对的，企业的营销工作也减少了不少。但是B公司是一家刚成立的小企业，目前首要的工作是要盈利，盈利的话，一定的营销人员就是必不可少的，但是素质较高的营销人员对小企业一般都不太敢兴趣，这就使得B企业初期招募的员工虽然有一定的营销能力，但是对提升企业的形象却不一定有用。因此，企业在设计绩效管理体系的时候虽然可以参考其他成功企业的，但是不能照搬，要根据企业的实际情况来制定，要从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，这样才能真正达到绩效管理的目的。
2.4.3绩效管理体系不够科学和规范
在我国，目前绩效管理还算是一个新生事物，在观念上，由于我国民营企业的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为考核而考核”，另外，很多中小企业内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。在制度上，民营企业往往不会建立公司内部的考核指标体系，绩效考核标准不明确。有效考核工具看起来似乎很有效，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的“真实水平”，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往虎头蛇尾，草草了事。在考核结果上，绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益的工作。
因此，为了避免企业内部出现以上种种问题，企业管理组首先要知道如何才能有效提高绩效管理的科学性和规范性。提高绩效管理的科学性，使得企业内部运行机制与科学的管理手段有机结合，使员工的潜能充分发挥。
2.4.4缺乏有效的绩效沟通和辅导
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
然而，目前，我国企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有些企业仅仅在设定绩效目标时与员工做简单的沟通，有些企业甚至连最基本的沟通都没有，更有甚者，完全忽视了这一环节。当然也有企业是重视这一环节的，并且在实际工作中也使用了这一工具，但是效果欠佳，这是因为在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。
绩效沟通之所以在绩效管理中成为一个突出的难题，这是因为经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这是一个会给自己带来麻烦的的过程，没有人会愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，如果在讨论过程中出现矛盾，很有可能会对之后的工作带来麻烦。因此管理者会拒绝主动做绩效沟通，往往是被公司强制要求做绩效沟通，绩效反馈也就被当做是一项工作任务了，多数企业采取的做法是直接派人直接将绩效考核表格发放给员工，让员工自行填写后再提交给人力资源部存档，这中间并没有管理者与员工面对面的交流，虽然是避免的面面相觑的尴尬和有可能发生的争论，但是，却为企业整体的业绩提高和长远发展埋下了祸根。
另外，许多企业在进行绩效管理过程中，以企业的利益为首，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。在这些企业中，绩效管理仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义上的绩效管理。绩效管理其核心理念是“以人为本”，实际管理过程中却没有得到有效的体现，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。
2.4.5绩效管理缺乏有力的支持
一个企业要推行绩效管理，那么首先要得到其总裁，或者称之为“一把手”的支持，才有可能实行。但是目前在我国企业中，企业老总多数缺乏绩效管理必修知识，绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，企业老总对绩效管理的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作趋于表面化、形式化。目前我国企业老总对绩效管理存在着一个误解，就是把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么，怎么考核，都是人力资源部考虑的事情。于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作，成了填表仪式，回过头来才发现，这样的做法并没有什么实际的效果。
另外，很多老总对于绩效管理的理解也过于片面，在其眼中，绩效管理最大的成功就是能够解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，可以得到准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是老总认为绩效管理值得做的主要原因之一。于是，老总往往对绩效考核表的设计表现出极大的关注，于是人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的设计，转移到了对考核方法的研究上，被动地满足老总的关注点。但事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的 层层分解，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。因此建议老总们从企业战略的层面着眼，从员工绩效的提高着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。
3壹号店绩效管理现状和问题
3.1壹号店的概况
壹号店，电子商务型网站，是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立，20##年7月网站正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河，成立仅4年的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。
此处简单的叙述一下壹号店的发展历程：
20##年7月 壹号店网站正式上线，为顾客提供一站式网络购物。
20##年9月 第100万个用户诞生。20##年3月荣获20##-20##年度中国网络购物网站排行“最佳售后服务奖”。
20##年5月 壹号医网、壹号药网、信息网全面上线，提供更全面服务，满足一站式消费所需。9月荣获“20##年中国电子商务百强企业”称号，同时荣获“综合类B2C电子商务企业奖十强”。10月“无限货架”店中店项目正式上线，创新开展Fulfilled by Yihaodian 新合作模式。11月汽配事业部成立，志在提供最优秀的汽配采购和服务提供商。12月1号店全年实现销售额超8亿。
20##年1月 武汉技术研发中心建立，计划招聘400名专业技术人才，建成壹号店核心R&D基地。2月手机购物“掌上1号店”推出，适用于iPhone, Android, Wap, WindowPhone 7的应用软件成功上线。6月壹号店携手战略合作伙伴沃尔玛，共同打造业界第一的用户体验购物平台。8月国内首推“无限1号店“虚拟超市项目，开拓移动电子商务市场，获得业内外人士和国内外媒体的广泛关注。10月荣获德勤高科技、高成长企业中国区50强第一名，亚太地区500强第一名的殊荣。
20##年2月 沃尔玛增加对壹号店注资。3月注册会员达到2000万。
壹号店企业文化可以概括为八个字：诚信INTEGRITY, 顾客CUSTOMER,执行EXECUTION和创新INNOVATION。壹号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值！“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验” 一直是壹号店的核心经营理念。壹号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现；做业界第一的顾客体验，是壹号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。
3.2 壹号店绩效管理的现状
3.2.1企业关键绩效指标考核
目前在我国，公司绩效考核指标管理采用的方法主要有关键业绩指标（KPI）、年度总结评价及目标管理（MBO）。关键业绩指标仍是最主要的指标设计方式，年度总结评价排在第二，而平衡记分卡虽然引进国内也有一段时间，但是采用并不多。目前1号店主要采用的绩效考核指标管理方法就是KPI。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。哈佛大学名师科普郎（Robert S.Kaplan）曾经说过：可以把“KPI”想象成飞机驾驶舱内的仪表盘。飞行是很复杂的工作，驾驶需要燃料、空速、高度、气流大小、目地等指标。而管理阶层和飞行员一样，必须随时随地掌控环境和绩效因素，他们需要借助仪表盘来领导公司飞向光明的前途。因此，企业关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
壹号店将一些工作中的重点，单独罗列出来，形成关键绩效点，通过这些点对员工进行重点考核，按照各尽其职，按劳分配，工资增长率低于公司利润增长率的原则，结合公司科研，生产，经营，管理特点，建立公司规范合理的工资分配制度。薪酬水平与绩效挂钩，体现员工所在岗位的重要程度，责任大小，难度高低，利于调动员工工作的积极性，主动性和创造性。克服工作中的工资分配的平均主义的不良倾向。充分发挥工资的保障，激励和调节功能。
壹号店对员工进行关键绩效考核，对考核结果进行统计评估，对每一位员工进行打分，并且就评分结果与薪酬挂钩，也就是所谓的薪酬激励，这是一种基本的激励手段，它既是员工劳动付出的货币回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，壹号店的员工薪酬制度，主要采取岗位等级工资制，主要包括基本工资，绩效工资，奖金。员工的基本工资也就是岗位工资，因员工的不同岗位而不同，岗位级别越高，工资就越高。
绩效工资主要是根据绩效考核而定，月绩效考核的内容及评分细则（以客服部为例），详见3.1—3.2表格。
表3.1 壹号店客服部客服专员绩效考核项目及评分细则表
表3.2 壹号店客服部投诉专员绩效考核项目及评分细则表
以上，只是客服部的2个基本岗位的KPI考核指标，但是壹号店的岗位众多，光是客服部就有客服专员、客服班长、客服主管、投诉专员、投诉班长、投诉主管、支撑专员、支撑班长、QQ网购客服专员、票务专员等十几个岗位，而每一个岗位都会有制定相应的关键绩效考核指标，看上去是非常的细致详细，似乎对每一个员工都做到了公平以待，但其实也存在着缺陷，由于岗位比较多，人力资源部为了减少工作，往往会直接将考核任务分派给各部门的部门负责人，并且要求各部门对考核结果自行进行分析和统计，并且对各部门提交的考核结果不加验证就使用，那么很有可能这其中会存在着问题，比如C部门的部门负责人跟甲的关系很好，但是甲当月的工作并不突出，可是C部门的部门负责人还是将甲的考核成绩放在第一，那么当老总看到甲的绩效考核那么突出，再加上C部门的部门负责人的推荐，甲很有可能就会得到重用，但是待甲真的坐上领导者的位置后，由于其实际工作能力不够，从而导致整个团队的业绩下滑，对整个公司来说是有百害而无一利的。
3.2.2目标管理制度
目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创。1951年，德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才‘能确定每个人的工作’。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。
壹号店在20##年上线的时候，定的目标是：成为网上沃尔玛，因此自壹号店正式上线的那天起，公司就一直致力于增加销售项目、扩大营销范围，分配到各部门的目标也就跟营销息息相关了，重中之重的部门就是销售部、产品部和招商部，对于每一名销售专员和招商专员都制定了明确的目标值，对这些部门的考核也尤其的关注。经过一段时间的发展后，壹号店有了持续稳定的增长，公司也改变发展路线，将壹号店定位为“家庭生活一站式购物和服务平台”，而公司的目标是共赢，是要为供应商和顾客创造价值，同时也体现自身的价值；同时致力于做业界第一的顾客体验，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。那么在对各部门分配目标任务的时候，直接影响到顾客体验的客服部和配送部就放在了首位，将提高顾客体验作为工作的重点，对有可能会影响壹号店客户体验的项目作为员工的重点考核项目，而对于销售和招商这一方面相对放宽指标。那么在检查员工的工作情况的时候，考核人员会重点考核员工的服务意识，对能提升壹号店顾客体验的部分做重点奖励，在实际工作中，员工就能分清轻重，将顾客体验放在首位。
3.2.3强制分配法
强制分配法是指在绩效考核的过程中，先确定号绩效评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制的列入某个等级，再根据员工所在等级进行绩效的奖励或者惩罚。
还是以壹号店的客服部为例，客服部每年都会对所有客服的一年的绩效进行汇总后进行评估，按事物的“两头小，中间大”的正态分布规律，按照绩效将客服分为3个等级：A类是实习客服：约占整个客服部的30%，这一部分员工一般都是刚进入公司的新员工，基本上没有工作经验，服务技巧欠佳，一般只对咨询类问题做回复；B类是客服专员，约占60%，此类客服一般进入公司在6个月以上，有基本的服务技巧，能处理普通的客诉；C类是资深客服，约占10%，此类客服一般不直接接线，大多是转为二线，处理前二类客服无法处理的客诉，协调供应商和顾客直接的矛盾。客服的等级也跟客服的薪资是直接相关的，一般一个普通的实习客服只有基本工资1800元+绩效工资600元，如果在1年内没有任何突出表现，无法升为B类客服，则会被淘汰；而客服专员一般基本工资2200元+绩效工资600元，只有没有重大过错，一般都不会降级或者淘汰；资深客服一般是基本工资2600元+绩效工资600元，另外如果表现优异还可以再此薪资基础上再得到加薪的可能，以及晋升的机会，这对其他2类客服来说是一个极大的诱惑，可以督促前一年绩效不佳的客服在新的一年不断改善自身问题，增强业务知识，提高处理水平；激励绩效平平的客服再接再厉，克服困难，提升自我。
3.2.3 多种评价方式结合
在壹号店，主要将以下4种评价的结果进行汇总后评估确定员工的个人绩效。
（1）自我评价：让各部门经理针对其部门员工在工作期间的绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工在对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解其不足，进而愿意加强、补充自己的不足之处。
（2）同事的评价：是指由同一部门的同事互评，来达到绩效评估的目的。在壹号店，虽然多数领导并没有独立的办公室，都是跟下属并排坐在一起的，但是实际工作中，上级会因为会议多、出差多等问题，与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。因此上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起时间很长，有什么问题也会互相讨论，互相之间的了解比较多，此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
（3）客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。壹号店作为一家“网上超市”，客户的评价对我们尤其重要。这一点在配送部和客服部尤为突出，配送人员的素质、客服人员的服务态度唯有顾客最为清楚。客服部除了在每次电话之后都有打分系统请顾客对客服打分外，也会安排人员回访顾客，确定顾客的问题是否有得到有效的处理，客服和配送的服务态度是否让顾客满意等。
（4）主管的评价：这种评价方式，不止在壹号店有，在其他企业也是一种常见的评估方式。绩效评估的工作由主管来执行。
3.3 壹号店绩效管理中的问题
受内部发展能力和外部发展环境等多种因素的影响，壹号店绩效管理在实际运行中也确实存在或显现了不少问题，给企业发展造成了人才流失、人际关系紧张、普通员工生存环境恶化等一系列影响，在一定程度上限制了企业的活力，制约上企业前进的步伐。主要问题有：
3.3.1对绩效管理目的与作用理解存在误区
目前，有很多员工对于壹号店进行绩效管理的目的是什么并不清楚，甚至有员工认为绩效考核就是为了扣工资。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，这样就变成为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。还有许多员工认为绩效考核的目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然后如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。事实上，绩效管理既不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，也不是单纯的监督考核工具，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。
壹号店推行绩效管理，主要是为了引导员工行为，通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些部门管理者对绩效管理存在抵触情绪、消极对待，对考核考卷的填写，也是你抄我的、我抄你的，并没有认真考虑考试内容设定是否有必要，对自己的部门是否适用等问题。对各个部属的绩效评估表格的填写也是千篇一律，完事就好，认为只要不违反各项纪律或规定，部属就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，部属就有了“考核是做做样子的，是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。这种隐形的“平均主义”应由绩效考核来打破，绩效优者多的，绩效劣者少得甚至不得。
3.3.2缺乏专业人才，绩效管理考核监督机制缺失
一方面，由于壹号店部门较多，人力资源部为了减轻自身的压力，会将绩效管理的一些内容推给各部门自行完成，但是各部门中对具备绩效管理知识的员工本身就很少，具备专业素养的员工那就更是凤毛麟角了，这就导致了一个严重的问题，那就是：壹号店绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，虽然人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出下属工作成绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
3.3.3忽视团队绩效与个人绩效的共同提升
众所周知，企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但在壹号店的实际操作中，却会因为各部门间差别的问题，无法进行有效的对比，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，会对部门中绩效特别突出的个人给与特别的奖励，但是针对部门、作业小组、项目团队的考评活动，却只有每年年会的时候才会有针对部门的“总裁奖”的评选，而对于各小组，或者一些因某个问题临时组建的项目团队的表现却不予置评。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，甚至为了在团队中“拔得头筹”，有意识的诋毁其他队员，破坏其他队员的工作成果，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
4壹号店绩效管理改善建议
4.1建立有效的绩效反馈渠道
自20世纪80年代以来，市场竞争日趋激烈。企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。莱文森（Levinson)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于企业的竞争力的提高都有着巨大的推动作用。因为，绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力的方向，使企业全体员工“心往一处想，劲往一处使”，从而产生一种团结向上的强大凝聚力，改善团队绩效，最终达到企业持续发展的目的。
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考试周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的和意义主要有：
（1）对被评价者的表现达成比较一致的看法。面谈中必须告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等）；接受被考核者的质疑和申述；如必要予以调整和修正绩效评价结果。
（2）使员工充分认识自己的成就和优点。当面祝贺员工取得的业绩、成果；赞同和肯定员工的专长、优点，更能激励员工和得到员工的。
（3）必须指出员工有待改进的方面。要建设性的批评，指出业绩差的员工存在的问题和不足，即便是表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。
（4）共同制订绩效改进计划。充分认识到绩效差距的性质和严重性；分析找到造成这种差距的原因；设计消除和克服这种差距的工作计划。
（5）协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。如有可能，将上一个绩效管理循环的绩效反馈面谈和下一个绩效管理循环的绩效计划合并进行，使得计划更有的放矢和绩效管理更加连贯。
了解了绩效反馈的目的和意义之后，就能更好的加以实施。但是要做好绩效反馈对考核者的要求也是很高的：考核者首先要诚于倾听；其次要善于沟通；还有一点是要长于幽默，这样的话，可以拉近考核者与被考核者的距离，考核者可以将考核结果反馈给被考评的员工，让员工明确自己的不足之处，以便员工能够“有的放矢”的加以改进，最终达到提高绩效的目的。而被考评者也可以提出一些意见和建议，帮助人力资源部门对绩效管理系统进行有针对性的调整和再设计。
绩效反馈也是增强竞争力的一种手段。通过有效的反馈可以让员工明白团队的目标，以便员工树立与团队目标相一致的个人目标，当个人目标与团队目标一致时，就会产生1+1大于2的效果，能够促进团队的不断进步；反正，如果缺少相应的反馈沟通，员工在树立个人目标的时候就有可能背离团队的目标，当团队目标与个人目标形成冲突的时候，员工就会难以取舍。
因此，建立有效绩效反馈渠道是非常有必要的。那么如何来建立有效的绩效反馈呢？个人认为有以下几个基本原则可以参照：
（1）经常性原则
绩效反馈应当是经常性的。这样管理者就能及时的了解到员工的问题，清楚员工绩效中存在的缺陷，就能及时的给与指导、纠正，避免员工一而再、再而三的犯错。另外，经常性的绩效反馈，可以让顾客将自己的想法及时的告知管理者，以便管理者和员工就绩效考核结果的有效性达成一致。
（2）对事不对人原则
对事不对人，强调的是一种公平的原则，一种一视同仁的态度，从某种角度而言是对员工对下属的尊重。管理者不能就个人的喜好主观的评价员工，在绩效反馈面谈中，双方员工讨论和评估的是工作行为和工作绩效，就事论事，这有利于形成一种公平的氛围，有利于公司理性健康的成长。
（3）多问少讲原则
在绩效反馈面谈中，考核者或者管理者应该用比较多的时间来倾听，将尽可能多的时间留给员工，让员工能够畅所欲言，并且通过一些提问来引导员工就工作上的问题进行自我分析。而“指导”、“建议”、“发号施令”这些，能少说就尽量少说，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。
（4）着眼未来的原则
绩效反馈很多时候都是对之前工作绩效进行的回顾和评估，是对之前工作的总结，但是我们要在过去的工作中总结经验、教训等，以便今后工作的顺利开展。
（5）正面引导原则
目前，在壹号店，很多领导都是批评多，表扬少，每周的例会就如同批斗大会一般，让普通员工叫苦不迭，长此以往，容易产生消极情绪，觉得：反正做多做少，做好做坏，都一样，这样员工士气必然会下降，员工工作兴趣会降低，势必导致绩效的下降。人难免犯错，员工难免有绩效不佳的时候，作为管理者应该多给员工一些鼓励，让员工将积极向上的态度带到工作中去。
（6）制度化原则
诺斯认为“制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而认为设定的一些制约”。通俗的讲制度是要求大家共同遵守的办事规程、行动准则。绩效反馈必须建立一套制度，才能持久的发挥作用。
4.2建立360度绩效反馈
360度绩效评估，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈的基本内容包括：自我评价，同事评价，客户评价，主管评价，下属评价，多主管、矩阵式的评价。在壹号店，目前有使用前四种评价方式，其实后2中评价方式也是很有用的。
下属的评价：由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。而且很多员工也会对此有抵触情绪，但是将领导评的过好，会被误认为是“拍马屁”，评的差了，又担心会被“报复”。但是，目前已经有许多公司采取这样的评估手段了。越来越多的管理者认为这种绩效评估的方式有利于上级主管发展潜能上的开发。管理者可以通过下属的反馈，清楚自己的管理能力需要加强的地方。若部属对之间的评价与管理者的自我评价之前存在着差距，管理者也可以深入探究其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
多主管、矩阵式的评价：在壹号店，经常会发生一些突发事件，比如商品文描的设置错误、仓库系统问题导致大量订单无法按时发出等。每当发生这些问题的时候，公司就会从不同部门中挑选出一些人员组成一个临时的项目小组调查、处理这些问题。因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。而且，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
因此将下属评价，多主管、矩阵式的评价引入，受评者可以获得来自多层面的人员评估意见，可以更全面、客观地了解有关自己优缺点的信息；而且反馈给受骗者的信息是来自于之间工作相关的多层面评估者的评估结果，更容易得到受评者的认可。360度绩效反馈也有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团队凝聚力。促进组织和企业的不断发展。
4.3改进激励制度，提高绩效
激励是指通过不断满足员工的需要来调动起积极性的方法。激励——绩效模型（一）表示了绩效与能力、激励之间的关系，其公式为：绩效=f（能力，激励）。公式表明，工作的成绩和效果，是能力和激励两个变量乘积的函数。也就是说，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平（即积极性）的高低。能力固然是取得成绩的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平不到位，就难以取得好的绩效。
在一个绩效循环中，通过绩效考核只要达到或超过了绩效考核开始时确定的绩效标准，都应该给与奖励。奖励是对人的某种行为给予肯定与表扬，使人保持这种行为。奖励也可以说是激励的一种方式。目前壹号店虽然对每一个岗位都设立了绩效工资，但这个绩效工作基本上都是定额的，一般不会做大的变动，实际并没有真正与员工的绩效挂上钩，也没有起到激励的作用。
企业建立激励机制的根本目的是正确引导员工的工作动机，使员工在完成任务目标的同时实现自身需求，从而将员工的工作积极性和创造性调动起来并保持下去。马斯洛的需要层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，已满足的需要不再是激励因素等。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，公司要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，首先需要知道员工现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。就比如壹号店设立的600元的绩效工资，对于实习客服或者等级比较低的员工来说，还是有一定的激励作用的，只要将绩效考核的结果跟绩效工资挂钩，比如绩效成绩低于绩效标准就给与一定的处罚；绩效成绩达到绩效标准就按600元绩效工资发放；绩效成绩高于绩效标准除了发放600元的绩效工资还给与一定的奖励。但是对于资深员工来说，这600元的绩效工资已经满足不了其需要了，他可能更需要工作上的成就感，那么除了奖励的金额也就可以适当提高外，公开表扬、晋升机会、带薪休假日增加、培训机会等都可以作为激励手段。因此建议公司在制定激励制度的时候，应该根据不同岗位的实际情况，制定相对于的激励手段，也些地方可以通过多种激励手段的综合运用来达到提高员工绩效的目的。
结束语
论文通过对壹号店绩效管理体系的研究，我们可以得出以下结论：随着世界经济的不断发展和企业发展的客观需要，制定科学合理的绩效管理体系已经变得尤为重要。
壹号店作为一家民营企业，已经成长为一家具有一定知名度的网商，已经具有一定的竞争能力，那么，为了保持并发展这种竞争力，除了对营销等外部的发展外，更应该发掘内部的问题并加以克服、改善。提高员工的整体素质，增加员工绩效的同时，让员工的个人需要也得到满足，使员工更“依赖”企业，增强企业凝聚力。制定科学合理的绩效管理体系已经成为管理者工作中的重点。
本文在对壹号店绩效管理的问题上进行详细的研究，联系我国民营企业的绩效管理特点，绩效管理的现状和问题，为公司提出了一些建议，即让员工和管理者明确绩效管理的目的和意义，在绩效管理中使用新技术、新方法和新理论，以确保公司能更好的得到一个保障实施。
本文的绩效管理研究是在对壹号店、其他企业了解的基础上，利用所学的绩效管理理论、人力资源方面激励的知识，采用理论联系实际的方法制定出来的，基本符合壹号店的现状及发展趋势。希望本文所提建议能够使壹号店在今后的发展中更上一层楼。
参考文献
[1] 魏松贤.管理绩效问题研究.学术交流[J]，2002，102（3）：65～67
[2] 胡国良.绩效管理“误区”探析.科技和产业[J]，2011（8）：68～70
[3] 黄群慧.企业家激励约束与国有企业改革.中国人民大学出版社[J]，2000
[4] 赵玉兰，李新.绩效管理探析.管理之窗[J]，2004（9）：37～38
[5] 张俭.完善绩效管理的建议.探索与实践[J]，2007（3）：15～16
[6] 褚福灵.组织行为学（二）.高等教育出版社[M]，2002
[7] 钟伟，高志艳.有效管理者的成功公式—成功=高绩效的工作+正确的心态+高超的管
理推销.经营管理[J]，2007（493）：182～183
[8] 张芙华.波特—劳勒综合激励理论的管理启示.社会科学辑刊[J]，2004，150（1）：58～
161
[9] 张颖昆.德鲁克眼中的管理任务与激励.北京城市学院学报[J]，2009，90（2）：45～
49
[10] 任大荣.对绩效管理的一些想法.金山企业管理[J]，2008（2）：42～43
[11] 李恒全，仇向洋.基于目标责任的绩效考核体系研究.现代管理科学[J]，2006（9）：83～84
[12] 叶国祯.绩效管理与绩效考核.金山企业管理[J]，2012（2）：39～42
[13] 周浩，龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法.心理科学进展[J]，2005，13（6）：806～813
[14] 赵素杰.论企业绩效管理系统的优化.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）[J]，2007，97（6）：47～49
[15] 张梦中.论公共行政（学）的起源与范式转变（上）.中国行政管理[J]，2004（6）：30～33
[16] 高凌.企业绩效管理体系的辨识.理论研究[J]，2004（1）：24～26
[17] 魏向党.浅谈如何建立完善的绩效管理体系系统.中国科技信息[J]，2006（22）：51～54
[18] 卢少华.企业绩效管理研究综述.武汉理工大学学报·信息与管理工程版[J]，2009，31（1）：103～108
[19] 陈万明，赵新华.全面绩效评价体系创新研究.经济体制改革[J]，2004（1）：17～119
[20] 周秋生.企业员工绩效考核工作之我见.南钢科技与管理[J]，2007（1）：54～56
[21] 智萍利.企业综合绩效评价体系构建及实施探析.淮海工学院学报（社会科学版·社会经纬）[J]，2011，9（20）：91～94
[22] 韩红义.浅谈企业绩效管理.科技情报开发与经济，2010，20（4）：202～204
致谢
在本篇论文完稿之际，要特别向我的指导老师×××老师表示感谢。在选题、写作及修改过程中，×××老师给我提供了很多宝贵的建议，老师知识渊博、治学作风严谨，使我受益良多，是他的悉心指导，本篇论文才能顺利完成，在此表示深深的感谢。同时，感谢传授我知识的所有老师以及帮助过我的同学们。
附件1：
华东理工大学
毕业论文（设计）
开题报告
壹号店员工绩效管理研究
商务管理（122ZLW059 ）XX
摘要：随着社会的进步和经济的发展，人力资源已经成为现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用，而绩效管理是企业人力资源管理的核心环节之一，为了完成企业的经营目标，更好地促进企业业绩的提升，越来越多的企业开始重视绩效管理。本文从上海益实多电子商务有限公司（简称：壹号店）的现有现有绩效管理体系出发，为企业更好地建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的绩效管理体系，提出相关的措施和对策，正确认识绩效管理，使得企业在当前竞争激烈的市场可以更好地发展。
关键词：壹号店；绩效；绩效管理
1研究背景
1.1研究背景
随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论也开始进入到我国企业家的眼中，自20世纪90年代初绩效管理被引入国内后，绩效管理作为企业管理的一种新思路和新方法，对提高企业管理水平和提升企业业绩起到了积极的作用，正被越来越多的企业广泛采用。人们常说“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。而绩效管理正是遵循着“以人为本”的理念，好的绩效管理师科学性与艺术性的统一，绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系应成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。
1.2研究意义
虽然绩效管理引入后得到了广泛的关注，但国内企业的绩效之路并不平坦。在长期的绩效管理实践中，碰到的共性问题很多，但一直缺乏有效的措施和手段去克服。例如：绩效管理被简单理解为绩效考核，成为“秋后算账”、打分惩罚的工具；看似科学合理的绩效考核方案，得不到业务部门的配合，在实施过程中严重变形，未能得到严格执行；大量的绩效评价表格的填写让管理者和员工不堪重负，产生强烈的厌倦和抵触情绪。绩效管理的实施不仅未能促进企业绩效提升，反而成为员工相互报复的工具，成为和谐企业文化的杀手。绩效管理是一把双刃剑，用的好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤之间。因此，此处结合管理实践和相关理论，分析绩效管理中的误区，对如何完善和加强企业绩效管理的体系的建设问题，避免“重蹈覆辙”提出一些建议。
2文献综述
2.1沟通的相关理论
2.1.1沟通的概念
沟通（communication）是指以相互理解的方式从一方面向另一方面传递信息。这里的关键词是“相互理解”。因为除非沟通双方对沟通的内容有一致的理解，否则根本谈不上沟通。很多沟通之所以失败，就是因为传递者对沟通内容的理解不准确。如果管理层不能再沟通的全过程中使自己的意图被充分理解，组织的正常机能将会受到损害。
要实现不同部门和岗位的协调，就必须做好沟通工作。有效的沟通时管理不可缺少的工具，缺少了沟通，完成组织活动的所有努力将付诸东流。没有沟通，什么事情也做不成：指示不能发出、命令不能接受、上下级之间无法接触。
在群体或组织中，沟通有4种主要的功能：控制、激励、情绪表达和获取信息
(1）控制：上级主管通过下达指令或者任务要求，可以控制员工的行为。
(2）激励：通过与员工进行沟通，可以激励员工的行为。比如，明确告诉员工做什么，如何来做，没有达到编制时应如何改进，圆满完成任务将予以怎样的奖励等，由此可以激励员工奋发进取。
(3）情绪表达：对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通可以表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。
(4）获取信息：通过必要的沟通，可以为个体或者群体的决策提供必要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案，以提高决策的科学性。
2.1.2沟通障碍
沟通障碍是指障碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。沟通障碍可以从两个方面来分析，一是信息发送者和信息接收者存在的障碍；二是在信息沟通链条上存在的障碍。
(1)发送者与接收者
1）发送者方面存在的障碍
①信息过滤
信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。由于公司每个层级对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。
过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。如果在激励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息。
②管理风格
管理风格对沟通的有效性有决定性的影响。如果管理风格是独裁式的，人们很可能不情愿接受这些自上而下的指令。同时，人们也可能不愿意进行任何有意义的向上沟通。在这种情况下，就会形成底层对上级管理者的不合作态度。
③信息适应性
在一些情况下，所传递的信息可能不适合特定的听众。比如，由于写作风格或者表达方式的缘故，可能使特定的听众无法理解。因此，在传递信息之前，应当将信息进行适当的处理，以达到被听众所能理解的目的。
1）接收者方面存在的障碍
①选择性知觉
选择性知觉是指，在沟通过程中，接收者会根据知觉的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。也就是说，有时候人们并不是看到了“事实”，而是把他们所看到的东西进行解释并称之为事实。
②情绪
在接收信息时，接收者的感情也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判定。因此最好避免在很沮丧的时候做决策，因为此时我们无法清楚地思考问题。
③缺乏兴趣
接收者对你的信息不感兴趣是沟通中需要克服的最大障碍之一，而我们很可能认为大家和自己一样关心某事，但事实上别人对这件事并不感兴趣。所以，应当时刻注意这种障碍的存在。尽管对方缺乏兴趣是不可避免的，但信息发送者应当尽可能增加信息的吸引力，以引起接收者的共鸣。
④缺少倾听的能力
缺少倾听的能力是影响沟通的重要因素。良好的沟通将涉及接受信息和发出信息两个方面，及时倾听决策执行情况的反馈意见，是良好管理的重要环节。一些管理者往往喜欢发号施令，但却不乐意听到真实的意见和建议，而仅仅去听所愿意听到的东西。
（2）沟通双方存在的障碍
1）“归因”带来的盲目判断
心理学上的“归因”一词是指，人们解释自己或者别人行为的一种方式。用归因方式来解释人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象”；二是“晕轮效应”。
所谓“刻板印象”是指，将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。一个例子就是，假如认为某个地区的人士庸俗的，如果张三是该地区的人，就推断张三是庸俗的。
可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，我们也常常听到一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“女性不会为了晋升而调动工作”，“男性对照顾孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技术”，“亚裔移民勤奋而负责”，“肥胖者缺乏纪律性”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。
“晕轮效应”是指当假设（也许这种假设是错误的）某个人有某一行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征的一种现象。比如：在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；再比如，认为口才好的求职者必然高智商和勤勉等——而事实上情况往往并非如此。
2）投射带来的沟通困难
投射是指将自己的特点看成其他人的特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真。比如，如果你希望自己的工作富有挑战性并能够自己负责，则会假定别人也同样希望如此。或者，如果你是个诚实而可信的人，你会想当然地认为别人也同样是诚实可信的。
投射使人们倾向于按照自己的秉性来判断他人，而不是按照被观察人的真实情况进行知觉。当观察者与观察对象十分相像时，观察者得到的结论可能很准确，但这并不是因为他们的知觉准确，而是因为他们常常认为别人与知觉相似。但对于与自身不同的对象做出同样的判断时，将会带来沟通上的障碍。
3）沟通焦虑（自我表达困难）
有效沟通的另一个主要障碍是，一些人（大约占总人数的5%～20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张。尽管很多人都害怕在人群面前讲话，但沟通焦虑所产生的问题比这严重得多。这种人在口头沟通或书面沟通或二者兼而有之的沟通中感到过分紧张和焦虑。比如，口头沟通的焦虑者可能会发现之间很难与其他人面对面交谈，或当他们需要使用电话时极为焦虑。为此，他们会依赖于备忘录或信件传递信息，即使打电话这种方式对他来说更快更合适。
4）缺乏了解
背景不同的人之间进行沟通时困难的，当人们对所讨论专题的熟知程度有较大悬殊时也会产生沟通困难。当然，沟通仍然可能进行，但是要求沟通者能够意识到双方的背景和知识水平的差异，并根据具体情况进行相应的沟通活动。
5）个性差异
在现实生活中，我们会看到由于一些人傲慢专横的个性而使双方的沟通发生困难的例子。同样我们也会碰到，性格开朗者与性格忧郁者在交流过程中发生的不愉快。因此说，这种个性冲突时交流失败的常见原因之一。我们难以改变别人的个性，但至少应当对自己的个性进行必要的评判，以尝试能否通过通过调整自己的行为以求得建立良好关系，尽管这种自我剖析可能有些令人不快。
6）群体成员资格差异
是否具有相关群体的成员资格，将会对信息沟通带来重大影响。如果沟通双方均属于某个相关群体（比如，邻居、老乡、同学、管理阶层、工人阶层、某个宗教信仰者等）的成员，将会有较好的沟通效果。相反，如果成员并不属于同一个相关群体，沟通起来可能就比较困难。
7）语言理解不同
同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。比如，对于资本、利润等术语，在会计、经济学家、政治家心目中的含义是不同的。一个高级管理人员的用语与一个普通工人的用语肯定不同。在一个组织中，由于员工的出生背景和专业领域不同，在语言表达上也会有所不同。尤其在大型组织中，成员分布的地域十分分散（有些人甚至在不同国家工作），而每个地区的员工可能会使用该地特有的术语或习惯用语，从而带来沟通上的障碍。
8）忽略非言语提示
非言语沟通时信息传递的一种重要方法。非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此强化。比如，上司的言语告诉我他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是我推断出他很恼火，这极可能是个正确地判断。但当非言语线索与口头信息不一致时，不但会使该接收者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。如果上司告诉你她真心想知道你的困难，而当你告诉她情况时，她却在浏览自己的信件，这便是一个相互冲突的信号。
9）语法不够准确
无意义的或者模糊不清的单词或者句子无法有效地传递信息。事实上，这些信息将会使接收者感到迷惑不解。简明的句子比长句子效果更好，陈腐的句子和过多的技术上的行话应当尽量避免使用。
10）缺少沟通的机会
较长的命令链将妨碍下属同上级的交流，从而可能使中层管理者得不到有效的信息传递。因此，为了达到沟通的有效性，为上下级之间提供信息反馈交流的机会是必要的。
11）认知差异
认知差异是最常见的沟通障碍之一。具有不同的知识背景和经验的人常常从不同的角度来理解同一现象。比如，假设一位信来的上司对某位在流水线上作业的工人的高效工作给予了表扬。这位上司真心实意地欣赏这位工人的努力，同时也想鼓励其他员工以他为榜样。然而，其他员工却可能会认为，管理者之所以单独表扬这位工人，是因为他一直在“拍老板的马屁”。他们可能会嘲弄他或公开对他表示敌意。因此，对同一次沟通，不同人的认知可能完全不同。
12）认识上的偏见
很多误解是由于沟通者对信息接收者的自私偏见或者对背景信息的不理解所引起的。比如，员工对雇主抱有偏见，或者雇主对员工抱有偏见，都可能影响沟通的顺利进行。经理同样应当清楚，大多数员工没有受过足够的教育，他们并不习惯抽象思维，为了使信息能够得到正确的理解，所有的沟通都应当采取具体和形象的方式。
2.1.3克服沟通障碍的方法
组织中存在沟通障碍是一种常见现象，可以通过采取一些措施来克服这些沟通障碍。克服沟通障碍的方法包括运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非言语提示和排除物理障碍等方法。
（1）运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以使言语的，也可以使非言语的。
当管理者问接收者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接收者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，则可增强理解的精确性。反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法，比如，通过让接收者对所接收的信息进行综合评论，可以使管理者了解接收者对信息的全面反应。另外，绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
当然，反馈不必一定以言语的方式表达，行动比言语更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。同样的道理，当你面对一群人讲演时，你应当观察听众的眼神及其他非言语线索以了解他们是否在接受你的信息。
（2）简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并合理组织信息，以使信息清楚明确，易于被接收者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接收者。需要强调的是，有效的沟通不仅需要信息被接收，更重要的是信息应当被理解。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且对医务人员传递信息时所用的语言应和办公室工作人员不同。在所有的人都理解其意义的群体内“行话”会使沟通十分便利，但在本群体之外使用“行话”则会造成诸多问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接收者阅读讲演词是一种十分有效的手段，这有助于确认是否有含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维，以便有机会加以修正。
（3）积极倾听
当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听（聆听）。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接收者和发送者双方都在思考对方所传递信息的含义。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难；而且常常当个体有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求几种全部注意力。
（4）抑制情绪
如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接收的信息发生误解，并在表述自己要传递的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。
（5）注意非言语提示
我们说行动比言语更明确，因此很重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所希望的信息。
（4）排除物理障碍
有时候出现沟通障碍并不是因为人们对信息部理解所致，而是机器设备或者技术水平方面出现的问题。在这个时候，就应当采取相应措施对机器设备进行调试或者更换，并提高有关人员的技术水平。
2.2绩效管理的现状
（1）绩效管理限于绩效考核
目前，我国企业对于绩效管理的认识不够，将绩效管理单纯的理解为绩效考核，大家都认为绩效管理仅仅是为了员工的职位及薪资调整。应该说，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，然而绝不是全部。绩效管理是一个系统，绩效考核只是整个系统中的一个环节。
（2）绩效管理与企业战略相脱节
我国很多企业，特别是民营企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，所以在设计绩效管理体系的时候往往只是照搬国外知名企业的作法，并没有做到跟企业自身的战略目标结合起来。
（3）绩效管理体系不够科学和规范
我们很多民营企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化，管理权力统一集中在所有者手中，而所有者又不一定掌握相关专业知识，没有办法真正进入科学管理阶段，另外管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，管理不够公正、规范，虽然组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是容易挫伤非家族员工的积极性。
2.31号店绩效管理现状和问题
（1）对绩效管理目的与作用理解存在误区
这是许多企业在实施绩效管理过程中存在的通病，因“不理解”导致“误解”，有部分员工甚至认为绩效考核就是为了扣工资，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，这样就变成了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，使绩效管理误入歧途。
（2）缺乏专业人才，绩效管理考核监督机制缺失
由于公司的迅速扩张，使得人力资源部“不堪重负”，将一些应由人力资源专业人员协助各部分完成的绩效管理工作，全部推给各部门自行完成。那么在推行绩效管理体系过程中，因缺乏具备专业素养员工的引导导致普通员工对绩效管理的误解更深，绩效考核也只是装装样子，做做表明工作。最终带来的后果是：绩效管理工作难以顺利进行，员工对绩效考核存在抵触情绪，使得许多员工工作的积极性﹑主动性﹑创造性被扼杀，使企业的发展受阻。
（3）忽视团队绩效与个人绩效的共同提升
在构建绩效考核体系时，将考评的重点局限于个人，使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，团队或部门凝聚力降低，容易在个人绩效与部门绩效产生冲突时，产生矛盾。
2.4 文献小结
绩效管理时人力资源管理的核心，绩效管理作为一个有效的管理工具，用的好，可以提高组织绩效，开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功；用的不好，就有可能适得其反。总之，建立完善的绩效管理体系时一个复杂的系统工程，需要高层管理者和各业务部门的大力支持，这样才能真正推动绩效管理工作在基层的贯彻落实。
3 技术路线
3.1 课题主要内容
本文以壹号店的员工绩效管理问题为切入点，分析了绩效管理的内容和作用。从目前中国民营企业绩效管理的现状分析，从员工绩效管理问题对壹号店的现状和发展的重要性着手，分析壹号店绩效管理现状和问题，寻求建立完善绩效管理体系的方法，使公司能更好地发展。
3.1.1 绪论
（1）研究的背景
（2）研究的方法和思路
（3）研究的目的和意义
3.1.2绩效管理的相关理论
（1）绩效管理的概念
（2）绩效管理的内容
（3）绩效管理的作用
（4）绩效管理的现状
3.1.3壹号店绩效管理现状和问题
（1）壹号店的概况
（2）壹号店绩效管理的现状
（3）壹号店绩效管理中的问题
3.1.4完善壹号店绩效管理的建议
（1）建立有效的绩效反馈渠道
（2）建立360度绩效反馈
（3）改进激励制度，提高绩效
3.1.5结束语
3.2 研究重点和难点
3.2.1重点
本文的研究重点是，在如今市场竞争强烈的情景下，如何改变壹号店的绩效管理体系，更好地调动员工积极性，让公司逐渐强大。
3.2.2难点
本文的研究难点是，通过对壹号店员工绩效管理现状的分析，针对公司内部的管理弊端，找出不足之处，提出有效的改进方法。
3.3 研究方法和思路
本文根据绩效管理理论，理论联系实际，找出现存的绩效管理体系的问题，提出有效的绩效管理理论，提高员工工作的能力，团队精神，从而提高公司的市场竞争力，发挥优势，克服劣势，抓住机遇，抵制威胁，在激烈的市场竞争中占有一席之地。
论文从四个方面入手，首先从对公司的概况进行简明的说明，再对绩效管理的涵义进行描述，以及对壹号店绩效管理体系存在的问题进行分析。其次是从绩效管理的内容和作用出发，提出改进公司绩效管理体系的具体方法和实施的建议。
4 进度安排
4.1第1周┄第4周
(1) 文献查阅
(2) 确定论文题目，列出论文的写作大纲
4.2第5周┄第8周
(1) 撰写开题报告初稿
(2) 外文文献翻译
(3) 进一步搜集与课题研究有关的数据和资料
4.3第9周┄第16周
(1) 修改开题报告
(2) 撰写论文初稿
(3) 论文预审
4.4第17周---第20周
(1) 修改论文
(2) 定稿
(3) 打印论文
(4) 提交正式论文
4.5 第21周---22周
(1) 准备论文答辩
(2) 答辩
5 参考文献
[1] 魏松贤.管理绩效问题研究.学术交流[J]，2002，102（3）：65～67
[2] 胡国良.绩效管理“误区”探析.科技和产业[J]，2011，（8）：68～70
[3] 黄群慧.企业家激励约束与国有企业改革.中国人民大学出版社[J]，2000
[4] 赵玉兰，李新.绩效管理探析.管理之窗[J]，2004（9）：37～38
[5] 张俭.完善绩效管理的建议.探索与实践[J]，2007（3）：15～16
[6] 褚福灵.组织行为学（二）.高等教育出版社[M]，2002
[7] 钟伟，高志艳.有效管理者的成功公式——成功=高绩效的工作+正确的心态+高超的
管理推销.经营管理[J]，2007（493）：182～183
[8] 张芙华.波特—劳勒综合激励理论的管理启示.社会科学辑刊[J]，2004，150（1）：58～
161
[9] 张颖昆.德鲁克眼中的管理任务与激励.北京城市学院学报[J]，2009，90（2）：45～
49
[10] 任大荣.对绩效管理的一些想法.金山企业管理[J]，2008（2）：42～43
[11] 李恒全，仇向洋.基于目标责任的绩效考核体系研究.现代管理科学[J]，2006（9）：83～84
[12] 叶国祯.绩效管理与绩效考核.金山企业管理[J]，2012（2）：39～42
[13] 周浩，龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法.心理科学进展[J]，2005，13（6）：806～813
[14] 赵素杰.论企业绩效管理系统的优化.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）[J]，2007，97（6）：47～49
[15] 张梦中.论公共行政（学）的起源与范式转变（上）.中国行政管理[J]，2004（6）：30～33
[16] 高凌.企业绩效管理体系的辨识.理论研究[J]，2004（1）：24～26
[17] 魏向党.浅谈如何建立完善的绩效管理体系系统.中国科技信息[J]，2006（22）：51～54
[18] 卢少华.企业绩效管理研究综述.武汉理工大学学报·信息与管理工程版[J]，2009，31（1）：103～108
[19] 陈万明，赵新华.全面绩效评价体系创新研究.经济体制改革[J]，2004（1）：17～119
[20] 周秋生.企业员工绩效考核工作之我见.南钢科技与管理[J]，2007（1）：54～56
[21] 智萍利.企业综合绩效评价体系构建及实施探析.淮海工学院学报（社会科学版·社会经纬）[J]，2011，9（20）：91～94
[22] 韩红义.浅谈企业绩效管理.科技情报开发与经济，2010，20（4）：202～204
附件2：
华东理工大学
毕业论文（设计）
文献翻译
成功的绩效管理？应用战略绩效管理发展周期吧！
安德烈·德瓦尔（荷兰，莱顿，马斯特里赫特管理学院副教授）
商务管理（122ZLW059 ）XX 译
引用：安德烈·德瓦尔，“成功的绩效管理？应用战略绩效管理发展周期吧！” Emerald 11, (2007)
关键词：绩效管理；出版
文章类型：概念性文章
数字对象唯一标示符：10.1108/13683040710752698(永久统一资源定位符)
出版社：Emerald有限出版集团
摘要：目标—本文旨在提供一种方法来提高绩效管理系统（PMS）成功实施与利用的可能性。此方法同时涵盖绩效管理的功能性与行为性，基于坚实的理论基础并且已通过实践检验。
设计、方法论、途径—此方法被称为战略绩效管理发展周期，其中包括三个阶段：设计一个战略管理模型；设计一个战略报告模型；设计一个绩效驱动行为模型。此周期的运作方式以一个在实施新的绩效管理系统过程中使用此方法的出版社的研究案例为例来进行说明。
研究结果：应用此战略绩效管理发展周期使得一个组织机构在短期内建立一个新的绩效管理系统成为可能，而且这个绩效管理系统会显著提升组织机构的业绩。
实际实施—在实施绩效管理系统的过程中，组织机构要密切关注战略绩效管理发展周期的每一个阶段，从而确保绩效管理系统能够最大程度地被成功实施与利用。
原创、价值—据报道，56%的绩效管理系统的实施是失败的，也就是说这些实施都没有产出一个在某一组织机构中被所有人经常使用的绩效管理系统。本文描述了一种实施方法，它基于坚实的理论基础、已通过实践检验并能使组织机构更加成功的实施绩效管理系统。
简介
人们常说这是一个竞争激烈的时代，来自全球竞争、技术互联以及经济自由化的联合压力使得各组织机构面临着前所未有的艰难形势（Huyett and Viguerie, 20##）。由于每个经理的职责就是要通过使其所负责单位取得出众业绩从而实现组织机构目标，所以他们在高效处理这些问题时承受着巨大的压力。他们被迫“越来越快的适应对于灵活性与速度的不断增长的国际需求，越来越快的适应基于其产品的发展周期时间、价格、质量、灵活性、快速而可靠的运送以及售后支持的同步竞争” (Kasarda and Rondinelli, 1998)。由于上述压力，再加上重要社会变化的影响，政府机关也面临改变。他们必须将自身重塑成为一些灵活的组织机构，并致力于为市民的利益服务，这个运动被称为新公共管理运动(Zeppou and Sotirakou. 2002; Pollitt, 20##)。
为了更加有效的处理这些压力与改变，各组织机构正在寻求有效的管理技巧。越来越多的人一致认为，有效的管理方法可以为组织机构带来更多的竞争优势(Lawler III et al., 1998)。一个在这一方面日益流行的管理技巧就是战略绩效管理。据统计，自1994年以来，每一个工作日中平均每5小时就会出现一个新的关于战略绩效管理的出版物，而且现在已有超过1200万致力于此课题的网站(Marr and Schiuma, 20##)。研究显示经常使用绩效管理系统（PMS）有助于提高业绩(Hpque and James, 2000; Ahn, 2001; Sandt et al., 2001; de Waal, 2002; Bauer et al., 2004; Malina and Selto, 20##)。
战略绩效管理发展周期
不幸的是，据报道56%的绩效管理系统的实施是失败的，也就是这些实施都没有产出一个在某一组织机构中被所有人经常使用的绩效管理系统(de Waal and Counet, 20##)。据许多作家所说(Holloway et al., 1995; Brookfield, 2000; France and Bourne, 2002; Bassioni et al., 2004; Chenhall, 20##)，导致这一相对较低的实施成功比率的一个重要原因是绩效管理的行为因素经常被忽略。他们认为强调这些因素对于绩效管理系统（PMS）的成功实施与利用来说至关重要。因此，现在是转向一种同时涵盖绩效管理的功能性（即发展绩效指标）与行为性、基于坚实的理论基础并且已通过实践检验新方法的时候了，这样才能使组织机构更加充分的获取绩效管理带来的益处。这个方法就是战略绩效管理发展周期，如图1所示(de Waal, 20##)。
战略绩效管理发展周期包括三个阶段。阶段1，设计一个战略管理模型。组织机构要建立一个战略结构作为绩效管理系统的发展基础。每个绩效管理系统的起始点都是建立一个一致的责任结构。有一个贯穿整个组织机构的关于“谁负责什么”的共识是至关重要的。每个管理层的角色和责任要十分清楚，并且所选定的管理模式应始终如一的应用于绩效管理的整个过程中。以自身责任为基础，经理们和员工们可以为自己的专业领域设立行动计划。高效能的组织机构会有意创造对于公司使命、战略、战略目标的清晰、一致的理解，从而在组织成员中建立普遍认同的战略思维。这些组织机构会创造一个对于个人、集体、部门间为实现策略而作出的贡献以及清晰的目的与行动的坚实、广泛的理解。他们也会确保通过应用情景思考、假设分析以及草拟有弹性的战略执行计划来建立稳健、富有弹性且适应的计划。阶段2，设计一个战略报告模型。组织机构要构建报告结构，用它来监控和调整战略的执行和主要业务过程的进展。这个阶段包括设置主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）；制定异常与行动报告；制定平衡计分卡（BSC）；建立一个管理信息技术构架。主要成功因素和关键绩效指标的实施会将非金融领先指标与金融至后指标结合到一个系统中。这种方法为管理提供了一个均衡（计分卡）的组织机构绩效的纵览以及检验组织机构的战略是否成功执行的途径。管理的艺术不是去了解发生在组织机构中的所有事情，而是去了解业务中的关键问题是什么，去跟踪了解这些问题，去针对这些问题采取措施。关注真正重要的问题就必须：关注主要成功因素和关键绩效指标，它们对于业务都至关重要；关注异常事件或人物；分析金融与非金融业绩；制定纠正性行动计划；估计这些行动计划的影响。一个好的绩效管理ICT架构充分的支撑着这个过程。阶段3，设计一个绩效驱动行为模型。组织机构要构建成为成绩效驱动的组织机构所需的行为方式。“绩效驱动”是指绩效导向与专业求精的结合(Edis, 1995)。这个阶段包括构建绩效驱动行为的特征；使个人目标与战略目标相符合；使绩效管理与竞争管理相结合。想要一个组织机构兴旺，组织成员必须能够把事情做好，必须能够言出必行，必须能够跟进关键任务，必须能够支持并约束人们对兑现其承诺。组织成员需要以主动的、结果导向的绩效管理代替被动的报告绩效措施。为此，他们需要绩效驱动行为。“绩效驱动”被定义为组织成员的强烈绩效导向，它能为持续增长和更好效益的产生提供动力。人力资源工具（绩效评价、奖励机制、培训和培养）适用于帮助每个组织成员取得与公司使命和战略相匹配的成果。
在实践中应用此周期
拥有员工近48000人，创造营业额超过73亿欧元，图形媒体产业是欧洲的重要组成部分。此外，图形公司还是大型投资者：他们中大约90%每年都会投资购买新的或更新的图形机械。自20##年以来，这类公司的数目略有减少，现在图形媒体产业中有3200家公司。出版社有限公司是由三家出版社合并而成，它是全国最大的出版公司之一[2]。这家公司活跃于出版日报、免费当地报纸、杂志、一般图书和教育性书籍、面向特定细分市场的杂志。出版社有限公司面临的主要问题是其市场份额的萎缩。发行量（付费订户的数量）逐渐减小而且广告也越来越少，这些都对营业收入产生消极影响。公司明显是在一个有生产力过剩倾向的饱和市场中运作。这导致了不断增加的价格竞争、利润率压力以及更多的对于效率和创新的关注。因此，出版社有限公司最重要的挑战是不断提高生产力和盈利能力，与科技发展保持同步以及发展新产品与服务。
出版社印刷有限公司（PPL）是出版社有限公司的一个重要部门，负责印刷两份主流日报并将报纸分送到全国。这个单位最近在鹿特丹占据了一栋新的大楼来放置顶尖的印刷与包装设备。就像其母公司一样，为了降低成本，出版社印刷有限公司十分注重提高效率和生产力。主要的生产过程遵循一个线型结构，也就是说每个过程都按照一定顺序跟随在前一个过程之后，一个部门的输出就是下一个部门的输入。不幸的是，有五个不同的生产系统带有五个不同的转向系统，关于这个，每天要发布五个不同的进度报告。这就导致了信息过载，出版社印刷有限公司正试图通过实施一种新的绩效管理系统来解决这个问题，这种绩效管理系统要能够将所有数据收集到一个简洁的管理报告中。出版社印刷有限公司拥有层级结构，但是人们大多以一种非正式的方式互动。然而，管理风格—尤其是在执行层面—很大程度上取决于每一个经理。在出版社印刷有限公司，很多东西已经实现自动化，但是人仍是印刷报纸的关键因素，就像这个部门的座右铭所说的那样：“报纸需准时（不能太早亦不能太晚）。”在这一方面，长处在于没有什么比职员准时印出报纸更重要，能完成这个任务是因为职员们都受过良好培训并拥有许多专业知识；劣势在于人们没有改变的动力。这就是印刷产业的特性，一定程度上的刚性是有必要的，因为日复一日，报纸都要准时印出。
平衡计分卡计划
出版社印刷有限公司每个阶层的人都缺乏有关调整和提高主要生产过程的信息和有助达成公司战略目标的信息，这些信息有助于提高绩效、效率、质量和员工满意度。许多进度报告都不能简洁、充分的报告每个部门的绩效。此外，有些关键绩效指标会被丢失，如生产损失（不适宜销售的报纸）和生产速度。为解决信息问题，平衡计分卡被实施使用。不幸的是，这次实施并不成功，因为公司犯了几个错误。公司并没有营造足够大的紧迫感。无论是整个管理团队，还是处于较低组织层次的经理都不相信使用平衡计分卡能够帮助他们，因此他们并不积极使用计分卡。而且管理似乎低估了将人们驱赶出自己的舒适地带继而做出改变的难度。出版社印刷有限公司中也没有形成足够有影响力的“领导联盟”。没有足够的在公司里最具影响力的人共同致力于平衡计分卡的实施。这些影响者的坚强联盟本应形成，他们本该为达成优秀绩效共同努力。最终，出版社印刷有限公司暗自交流了这个计划。实施计划并没有传达到管理团队以下的阶层。因此，员工都对平衡计分卡实施表示十分意外。事先没有任何通知，没有给他们时间为这个新的绩效管理系统做准备、做调整。结果，人们开始抗拒，没有人有意去测量任何东西。平衡计分卡的实施受到阻碍，已然失败了。
由于公司的信息问题和它引起的管理问题都没有解决，出版社印刷有限公司决定尝试实施另一种绩效管理系统：使用战略绩效管理发展周期。公司对进行的主要活动作出了简要描述。在阶段1，设计并实施一个最新的战略管理模型。主要活动是建立一个一致的责任结构，结构中详细描述了在组织机构中谁负责什么工作(de Waal, 20##)。出版社印刷有限公司内的管教方式混合了战略重点计划方式（管理团队深度参与计划、发展和监控公司中战略的各个层次的执行情况）和战略重点控制方式（管理团队监管战略的执行，而战略的计划和发展交个各部门负责）。这在部门之中造成了许多混乱，因为他们不确定今天允许他们做的事是不是与第二天他们所被期望做的事相同。由于出版社印刷有限公司身处于一个竞争日益激烈的环境中，所以公司完全转变成为战略控制管理方式就先的尤为重要。这样，前线的员工就会肩负更多的责任而管理者的行动也会更加迅速。按照这个逻辑，从此部门中的员工会更多的参与到前景规划和战略目标设置当中。由于员工们都帮忙构建这一战略，所以他们
会为出版社印刷有限公司的战略加倍努力。
在第2阶段，构建并实施一个新的战略报告模型。这个模型的核心是出版社印刷有限公司的主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs），它们来源于最新的战略目标。图3给出了包装部的主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）的例子。
主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）被写入了最新的、以图四所示的新的战略图为基础的平衡计分表中。
第3阶段，设计一个绩效驱动行为模型，以此增加平衡计分卡成功的几率。平衡计分卡即一个被出版社印刷有限公司中的每个人经常使用个计分卡，从而实现公司绩效的可持续上升。在这一阶段，出版社印刷有限公司特别注意了几个问题。平衡计分卡被认定是实施出版社印刷有限公司战略、战略目标的主要平台。这立即引起了所有部门员工对计分卡的兴趣和注意。这次新的绩效管理系统的实施由出版社印刷有限公司的高级管理层直接支持。在包装部实行是为了在将平衡计分卡全面推广之前获取一些经验。很明显，平衡计分卡并不是用来加强公司内等级控制的工具，而主要是为不断改善创造可能性的工具，这个问题曾被向员工们解释过多次，因为他们倾向于不这么认为。这一次，培训和交流的需要没有被低估。关于后者，公司开通了许多不同的交流渠道，如信件，会议，电邮以及公司高级管理层和员工间的“咖啡机谈话”。培训和交流的重点都放在出版社印刷有限公司的战略目标及其与战略图、主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）之间的联系上。公司使平衡计分卡保持简单，并不要求精益求精，但是20%-80%的规则是被使用的。最终，员工们直接参与到战略绩效管理发展周期的每个阶段之中，因此员工们更加支持平衡计分卡，同时也提高了所设立的主要成功因素（CSFs）和关键绩效指标（KPIs）的质量。
应用战略绩效管理发展周期的结果是出版社印刷有限公司在短期内创造了一个新的以平衡计分卡为形式的绩效管理系统，并且这个系统受到组织机构中所有阶层的支持。因此，公司能够更好的操纵和管理，在使用平衡计分卡的前两年里显著的提高了公司业绩。出版社印刷有限公司现在正以一个更好的状态在印刷业充满挑战的环境中蓬勃发展。
总结
由于一个有效的绩效管理系统有助于产出更有竞争力的业绩，所以大多数在组织机构中的绩效管理实施都最终失败是一个很大的问题。在研究这些失败时，很容易就能发现最大的问题并不是定义主要成功因素（CSFs）、关键绩效指标（KPIs）或者是平衡计分卡，而是调动组织机构中的人们开始并且坚持使用（更加重要）这个系统，从而获得可持续利润。因此，当务之急是组织机构要注意绩效管理的功能性和行为性。当以系统的方式应用战略绩效管理发展周期时，组织结构要确保注意每一个成功绩效管理实施的方面：在第1阶段里建立绩效管理系统的战略结构，在第2阶段里设计报告接结构，在第3阶段里构建成为成绩效驱动的组织机构所需的行为方式。因为这是一个周期，所有这些阶段基本上是重复的步骤，基于组织机构在执行各阶段时所学到的经验，战略和报告结构以及行为方式在这些步骤中不断改善。应用战略绩效管理发展周期能够设立一个绩效驱动的组织机构，其中，人们都为取得最好的绩效不懈努力。
图1 战略绩效管理发展周期
- 
战略管理模型设计
- 战略报告模型设计
- 绩效驱动行为模型设计
图2 应用战略绩效管理发展周期的项目计划
图3 出版社印刷有限公司包装部的业绩信息
图4 出版社印刷有限公司的新战略图
参考文献
[1] Ahn, H. (2001), "Applying the balanced scorecard concept: an experience report", Long Range Planning, No.34.
[2] Bassioni, H.A., Price, A.D.F., Hassan, T.M. (2004),"Performance measurement in construction", Journal of Management in Engineering, No.April, PP.42-45.
[3] Bauer, J., Tanner, S.J., Neely, A. (2004), "Benchmarking performance measurement: a consortium benchmarking study", in Neely, A., Kennerly, M., Waters, A. (Eds), Performance Measurement and Management: Public and Private. Centre for Business Performance, Cranfield University, Cranfield, pp. 1021-8.
[4] Brookfield, D. (2000), "Management styles in the public sector", Management Decision, Vot.38 No.1, pp. 13-18.
[5] Chenhall, R.H. (2004), " The role of cognitive and affective conflict in early implementation of activity-based cost management", Behavioral Research in Accounting, Vot. 16 pp. 19-44.
[6] De Waal, A.A. (2007), The Role of Behavioural Factors in the Successful Implementation and Use of Performance Management Systems, Vrije Universiteit, Amsterdam.
[7] De Waal, A.A. , Counet, H. (2006), "Lessons learned from the balanced scorecard", in Neely, A., Kennerley, M., Walters, A.(Eds), Performance Measurement and Management: Public and Private, Cranfield School of Management, Cranfield, pp.211-18.
[8] Page, London.
[9] Franco, M., Bourne, M. (2002), "Factors that play a role in 'managing through measures'", working paper, December, Centre for Business Performance, Cranfield School Of Management, Cranfield,.
[10] Holloway, J., Lewis, J., Mallory, G. (Eds) (1995), Performance Measurement and Evaluation, Sage Publications, London,.
[11] Hoque, Z., James, W. (2000), "Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance", Journal of Management Accounting Research, Vol. 12 pp.1.
[12] Huyett, W.I., Viguerie, S.P. (2005), "Extreme competition", Mckinsey Quarterly, No.1,.
[13] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA,.
[14] Kasarda, J.D., Rondinelli, D.A. (1998), "Innovative infrastructure for agile manufacturers", Sloan Management Review, Vol. 39 No.2, Winter, pp.73.
[15] Lawler, E.E. III, Mohrman, S.A., Ledford, G.E. Jr (1998), Strategies for High-Performance Organisations- The CEO Roport, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA,.
[16]Malina, M.A., Selto, F.M. 92004), "Choice and change of measures in performance measurement models", working paper, June, Naval Postgraduate School, Monterey, CA/University of Colorado, Boulder, CO,.
[17] Marr, B., Schiuma, G. (2002), "Research challenges for corporate performance measurement: evidence from a citation analysis", in Neely, A., Walters, A., Austin, R. (Eds), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, Cranfield,.
[18] Neelemaat, J., Berger, J., Roozendaal, J. (2005), "Design project course performance management & control", paper, Vrije Universiteit, Amsterdam,.
[19] Pollitt, C. (2003), The Essential Public Manager, Open University Press, Manchester,.
[20] Sandt, J., Schaeffer, U., Weber, J. (2001), Balanced Performance Measurement Systems and Manager Satisfaction. Otto Beisheim Graduate School of Management, Vallendar,.
[21] Zeppou, M., Sotirakou, T. (2002), "The stair model: a comprehensive approach for managing and measuring government performance in the postmodern era", in Neely, A., Walters, A., Austin, R. (Eds), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, Cranfield,.
外文资料来源：Emerald数据库
Successful performance management? Apply the strategic performance management development cycle!
Author(s):
André A. de Waal(Associate professor at Maastricht School of Management, Leiden, The Netherlands.)
Citation:
André A. de Waal, "Successful performance management? Apply the strategic performance management development cycle!", Emerald 11, (2007)
Keywords:a
Performance management, Publishing
Article type:
Conceptual paper
DOI:
10.1108/13683040710752698(Permanent URL)
Publisher:
Emerald Group Publishing Limited
Abstract:
Purpose – This paper seeks to provide a method which increases the chance of successful implementation and use of a performance management system (PMS). This method should incorporate both the instrumental and behavioral sides of performance management, be based on a solid theoretical foundation, and have been proven in practice.
Design/methodology/approach – The method is called the strategic performance management development cycle, which consists of three stages: design a strategic management model; design a strategic reporting model; and design a performance-driven behavioral model. The workings of the cycle are illustrated with a case study of a publishing company which used the method during the implementation of a new PMS.
Findings – Applying the strategic performance management development cycle makes it possible for an organization to create in a short time period a new PMS, which will then improve the organization's results dramatically.
Practical implications – During the implementation of a PMS an organization has to expressly pay attention to all three stages of the strategic performance management development cycle, in order to increase the chance of a successfully implemented and used PMS.
Originality/value – It has been reported that 56 percent of PMS implementations fail, meaning that these implementations do not result in a PMS that is used regularly by all people in the organization. This article describes an implementation approach which is based on a solid theoretical foundation, has been proven in practice, and will give organizations a better chance of a successful PMS implementation.
Introduction
It is said that this is the age of extreme competition in which the combined pressures of global competition, technology,interconnectivity and economic liberalization make life ofr organizations tougher than ever before(Huyett and Viguerie, 20##). As it is the task of every manager to realize the goals of the organization by achieving outstanding performance in the unit they are responsible for, they are under great strain to deal effectively with these pressures. They are forced to "adapt faster and faster to growing international demands for flexibility and speed and to compete simultaneously on the basis of development cycle time, price, quality, flexibility, fast and reliable delivery, and after-sales support for their products" (Kasarda and Rondinelli, 1998). As a result of the aforementioned pressures and under influence of significant shifts in society, governmental agencies too are subject to change. They have to rapidly reshape themselves into nimble and flexible organizations which center on serving the interests of citizens, a movement which is known as New Public Management (Zeppou and Sotirakou. 2002; Pollitt, 20##).
In order to deal more effectively with the pressures and changes, organizations are looking for effective management techniques. There is growing consensus that effective approaches to management offer organizations competitive advantage (Lawler III et al., 1998). An increasingly popular management technique in this respect is strategic performance management. It has been calculated that new publications about strategic performance management have been appearing at a rate of one every five hours of every working day since 1994 and that there are now more than 12 million sites dedicated to this topic (Marr and Schiuma, 20##). Research has shows that regular use of a performance management system (PMS) leads to improved results (Hpque and James, 2000; Ahn, 2001; Sandt et al., 2001; de Waal, 2002; Bauer et al., 2004; Malina and Selto, 20##).
The strategic performance management development cycle
Unfortunately it has also been reported that 56 percent of the performance management implementations fail, entailing that these projects do not result in a PMS that is used regularly by all people in the organization (de Waal and Counet, 20##). An important reason for this relatively low rate of implementation success is, according to many authors (Holloway et al., 1995; Brookfield, 2000; France and Bourne, 2002; Bassioni et al., 2004; Chenhall, 20##), the fact that too often behavioral factors of performance management are ignored. They are of the opinion that addressing these factors is crucial for the successful implementation and use of a PMS. It is therefore time to turn to a implementation method which incorporates both the instrumental (i.e. developing performance indicators) and behavioral sides of performance management, is based on a solid theoretical foundation, and has been proven in practice, in order to give organizations a better chance of reaping the full benefits of performance management. Such a method is the strategic performance management development cycle, depicted in Figure 1 (de Waal, 20##).
The strategic performance management development cycle consists of three stages. In stage 1, design a strategic management model, the organization establishes the strategic structure which is the foundation for the development of the PMS. The starting point of each PMS is setting up a consistent responsibility structure. It is essential that there is consensus throughout the organization on "who is responsible for what". The roles and responsibilities of each management level are made clear, and the chosen management style is applied consistently throughout the performance management process. Based on their accountability, managers and employees can set up action plans for their own area of expertise. High-performance organizations deliberately create clarity and a common understanding of the company's mission, strategy, strategic objectives and strategic foals, which results in a commonly held strategic mind-set among organizational members. These organizations create a firm-wide understanding of individual, group, departmental and divisional contributions toward achieving the strategy, and clarity of purpose and action. They also make sure to build robust, resilient and adaptive plans by applying scenario thinking and "what-ifs" and drafting resilient strategic execution plans. In stage 2, design a strategic reporting model, the organization establishes the reporting structure with which the execution of the strategy and the progression of key business processes are monitored and adjusted. This stage consists of developing critical success factors (CSFs) and key performance indicators (KPIs); developing exception and action reports; developing a balanced scorecard (BSC); and setting-up a management information technology architecture. The implementation of CSFs and KPIs combines non-financial, leading indicators with financial, lagging indicators in one system. This way it offers management a balanced (scorecard) overview of the organization's performance and a means to check whether the organization's strategy is being executed successfully. The art of management is not to know everything that is happening in a organization, but to know what he key issues of the business are, keep track of them, and take action on them. Focusing on what is truly important entails: focusing on CSFs and KPIs that are crucial to the business; focusing on exceptional events or figures; analyzing financial and non-financial results; making corrective action plans; and estimating the impact of those action plans. A food performance management ICT architecture supports this process adequately. In stage 3, design a performance-driven behavioral model, the organization establishes the culture needed to become a performance-driven organization. By "performance-driven" it is meant a combination of performance orientation and professional excellence (Edis, 1995). This stage consists of establishing the characteristics of performance-driven behavior; aligning personal objectives with strategic objectives; and linking performance management with competency management. For an organization to thrive, organizational members must be able to get things done, to deliver on commitments, to follow up on critical assignments and to support and hold people accountable to their promises. Organizational members need to replace passive reporting performance measurement with proactive, results-oriented performance management. For this, they need performance-driven behavior. "Performance drive" is defined as a strong performance orientation of organizational members resulting in a drive for continuous improvement and better results. Human resource instruments (performance review, incentives, training, and development) are geared to help every organizational member to deliver outputs that are aligned with the mission and the strategy of the company.
Applying the cycle in practice
With a turnover of more than 7.3 billion euro, achieved by approximately 48,000 employees, the graphical media industry is an important sector in Europe. In addition, graphic companies are large investors: almost 90percent of them invests each year in new or updated graphic machinery. The number of companies has shown a slight decrease since 2001, the graphical media industry now numbers 3,200 firms. Publishers Ltd is the result of a merger of three publishers, creating one of the biggest publishing companies in the country[2]. The company is active as publisher of daily newspapers, free local papers, magazines, general and educational books, and magazines for specific market segments. Main problem for Publishers Ltd is the shrinking market. The circulation (number of paying subscribers) is decreasing and there are fewer advertisements which has a negative effect on revenues. The company is clearly operating in a saturated market with tendencies to overcapacity. This has resulted in increased price competition, pressure in the margins and more focus on efficiency and innovation. Therefore the most important challenges for Publishers Ltd are increasing productivity and profitability, keeping up with technological developments, and developing new products and services.
An important unit of the company is Publishers Printers Ltd (PPL) which prints two major daily newspapers and distributes these over the country. The unit has recently occupied a new building in Rotterdam with state-of-the-art printing and packaging facilities. Just as he parent company, PPL focuses on increasing efficiency and productivity in order to achieve cost reductions. The primary production process follows a line structure which means that each process follows the previous one in a sequential order, and the output of one department is the input for the next department. Unfortunately there are five different production systems with five different steering systems, on which each day five different progress reports are issued. This causes information overload which PPL is trying to solve by implementing a new PMS which should collect all data in one concise management report. PPL has a hierarchical structure but people interact mostly in an informal way. However, the management style-particularly on operational levels-depends a lot on the individual managers. In PPL much has been automated but people are still a crucial factor to produce the newspapers according to the unit's motto:" The paper has to be ON time (not too early and not too late)." A strength in this respect is that nothing is too much for the personnel to get the paper out on time. Which can be done because they are well trained and have a lot of expertise. A weaknesses is that people are not really motivated to change. This is characteristic of the printing industry as a certain degree of rigidity is necessary because the newspaper has to be produced on time day after day.
The balanced scorecard project
People on all levels in PPL lacked information to adjust and improve the primary production process and to achieve the strategic objectives of the company, which are to increase performance, efficiency, quality, and employee satisfaction. The many progress reports were not sufficient to report to report on the performance of each department in a concise way. In addition, there were crucial data missing regarding KPIs like Production Loss (papers unsuitable for sale ) and Production Speed. To solve the information problem, a BSC was implemented. Unfortunately, this implementation was not a success because the company made several mistakes. It did not establish a great enough sense of urgency. Nor the entire management team nor managers on lower organizational levels were convinced that using the BSC would help them, and as a result they were not actively using the scorecard. Also, management seemed to have underestimated how hard it was to drive people out of their comfort zones in order to get them to change. PPL also did not create a powerful enough "guiding coalition". Not enough of the most influential people in the company shared a commitment to the BSC. A strong coalition of these influencers should have been formed, with shared commitment to excellent performance. Finally, PPL under-communicated the project. The implementation plan was not communicated below the level of the management team. As a result, employees were caught by surprise by the BSC. No effort had gone into warning them, giving them time to prepare for and adjust to the new PMS. As a result, resistance arose and people did not have the intention to measure anything. The implementation of the BSC got stuck and basically failed.
Because the information and resulting management problems of the company had not been solved, PPL decided to undertake another attempt at implementing a PMS, this time using the strategic performance management development cycle. The main activities PPL undertook are described briefly. In stage 1 an updated strategic management model was devised and implemented. Main activity was to create a consist responsibility structure which spells out who is responsible for what in the organization (de Waal, 20##). The parenting style within PPL was a mixture of strategic planning-in which the management team is heavily involved in planning, developing and monitoring the execution of the strategy at all levels in the company-and strategic control-in which the management team monitors the execution of the strategy, while planning and development of the strategy is done by the departments. This created much confusion in the departments because these were not sure what they were allowed to do one day, which after all could differ from what was expected from them the next day. As PPL was operating in an increasingly competitive environment, it made sense to shift completely to the strategic control parenting style so front-line people got more responsibilities and authority to act quickly. As a logical consequence, people in the department from now on were more involved in both scenario planning and setting of strategic objectives and goals. This led to greater employee commitment to the strategy of PPL since they all helped constructing it.
In stage 2 a new strategic reporting model was constructed and implemented. Core of this model were the CSFs and KPIs of PPL, derived from the updated strategic objectives, Figure 3 gives an example of these CSFs and KPIs for the Packaging department.
The CSFs and KPIs were put in an updated BSC which was based on a new strategy map as depicted in Figure 4 (Kaplan and Norton, 20##)
In stage 3 a performance-driven behavioral model was designed, to increase the chance on a successful BSC, i.e. A scorecard which would be regularly used by everybody in PPL so that the company's performance would increase in a sustainable manner. In this stage, PPL paid specific attention to several issues. The BSC was designated to be the main platform for implementing PPL's strategy, strategic objectives and strategic goals. This immediately increased interest and attention of people in all departments on the scorecard. Implementation of the new PMS was this time expressly supported by PPL's senior management. A pilot at the Packaging department was used to gain experience with the ESC before introducing it unit-wide. It was made crystal clear that the BSC was not to be used as a tool for strengthening hierarchical control in the company. Its main focus was to be a tool for signalling possibilities for improvements. This was explained many times to employees, since they tended to believe otherwise. This time the need for training and communication was not underestimated. In respect to the latter many different communication channels were used like letters,meetings, emails, and "coffee machine talk" by senior management with employees. Focus of both training and communication was on PPL's strategic objectives and their link with the strategy map and the CSFs and KPIs. The BSC was also kept simple, there was no strive for perfection but the 20-80 percent rule was used. Finally, employees were expressly involved in executing all stages of the strategic performance management development cycle, thereby creating a lto of commitment to the BSC and at the same time increasing the quality of the developed CSFs and KPIS.
The result of applying the strategic performance management development cycle was that PPL in a short time period created a new PMS, in the shape of a BSC, which was supported by people on all levels of the organization. Because of this, the company was able to better steer and manage the company, improving its results dramatically the first two years after implementing the scorecard. PPL is now in a better shape to survive and thrive in the challenging environment of the printing industry.
Conclusion
The majority of performance management implementations in organizations fail which is a big problem as an effective PMS results in better competitive performance. When studying the failures, it becomes apparent that the biggest issue is not in defining CSFs, KPIs or a BSC but in getting people in the organizations to actually start, and more important, keep using the system so sustainable benefits are gained. Therefore it is imperative that organizations pay attention to the instrumental and the behavioral side of performance management. When applying the strategic performance management development cycle in a systematic way the organization will be sure it works on all aspects of a successful performance management implementation: in the first stage establishing the strategic structure of the PMS, in the second stage designing the reporting structure, and in the third stage creating the culture needed to become a performance-driven organization. As it is a cycle, these stages are basically iterative steps in which improvements are made to the strategic and reporting structures and the culture, based on what the organization learned during the execution of the stages. Applying the strategic performance management development cycle results in a performance-driven organization in which all people work towards achieving the best performance possible.
Figure 1 The strategic performance management development cycle
- 
design of the strategic management model
- design of the strategic reporting model
- design of the performance-driven behavioural model
Figure 2 Project plan for applying the strategic performance management development cycle
Figure 3 Performance information for the PLL's packaging department
Figure 4 The new strategy map for PPL
References
Ahn, H. (2001), "Applying the balanced scorecard concept: an experience report", Long Range Planning, No.34.
Bassioni, H.A., Price, A.D.F., Hassan, T.M. (2004),"Performance measurement in construction", Journal of Management in Engineering, No.April, PP.42-45.
Bauer, J., Tanner, S.J., Neely, A. (2004), "Benchmarking performance measurement: a consortium benchmarking study", in Neely, A., Kennerly, M., Waters, A. (Eds), Performance Measurement and Management: Public and Private. Centre for Business Performance, Cranfield University, Cranfield, pp. 1021-8.
Brookfield, D. (2000), "Management styles in the public sector", Management Decision, Vot.38 No.1, pp. 13-18.
Chenhall, R.H. (2004), " The role of cognitive and affective conflict in early implementation of activity-based cost management", Behavioral Research in Accounting, Vot. 16 pp. 19-44.
De Waal, A.A. (2007), The Role of Behavioural Factors in the Successful Implementation and Use of Performance Management Systems, Vrije Universiteit, Amsterdam.
De Waal, A.A. , Counet, H. (2006), "Lessons learned from the balanced scorecard", in Neely, A., Kennerley, M., Walters, A.(Eds), Performance Measurement and Management: Public and Private, Cranfield School of Management, Cranfield, pp.211-18.
Edis, M. (1995), Performance Management and Appraisal in Health Services, Kogan Page, London.
Franco, M., Bourne, M. (2002), "Factors that play a role in 'managing through measures'", working paper, December, Centre for Business Performance, Cranfield School Of Management, Cranfield,.
Holloway, J., Lewis, J., Mallory, G. (Eds) (1995), Performance Measurement and Evaluation, Sage Publications, London,.
Hoque, Z., James, W. (2000), "Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance", Journal of Management Accounting Research, Vol. 12 pp.1.
Huyett, W.I., Viguerie, S.P. (2005), "Extreme competition", Mckinsey Quarterly, No.1,.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA,.
Kasarda, J.D., Rondinelli, D.A. (1998), "Innovative infrastructure for agile manufacturers", Sloan Management Review, Vol. 39 No.2, Winter, pp.73.
Lawler, E.E. III, Mohrman, S.A., Ledford, G.E. Jr (1998), Strategies for High-Performance Organisations- The CEO Roport, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA,.
Malina, M.A., Selto, F.M. 92004), "Choice and change of measures in performance measurement models", working paper, June, Naval Postgraduate School, Monterey, CA/University of Colorado, Boulder, CO,.
Marr, B., Schiuma, G. (2002), "Research challenges for corporate performance measurement: evidence from a citation analysis", in Neely, A., Walters, A., Austin, R. (Eds), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, Cranfield,.
Neelemaat, J., Berger, J., Roozendaal, J. (2005), "Design project course performance management & control", paper, Vrije Universiteit, Amsterdam,.
Pollitt, C. (2003), The Essential Public Manager, Open University Press, Manchester,.
Sandt, J., Schaeffer, U., Weber, J. (2001), Balanced Performance Measurement Systems and Manager Satisfaction. Otto Beisheim Graduate School of Management, Vallendar,.
Zeppou, M., Sotirakou, T. (2002), "The stair model: a comprehensive approach for managing and measuring government performance in the postmodern era", in Neely, A., Walters, A., Austin, R. (Eds), Performance Measurement and Management: Research and Action, Cranfield School of Management, Cranfield,.
About the author
André A. de Waal MBA is associate professor at Maastricht School of Management, The Netherlands and director of the Center for Organizational Performance, The Netherlands. His latest book is titled Strategic Performance Management: A Managerial and Behavioural Approach (Palgrave MacMillan, 20##). He can be contacted at: andredewall@planet.nl