什么是6西格玛

什么是6西格玛

。。"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

。。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则

。。在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：

1.真诚关心顾客。

。。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2. 根据资料和事实管理。

。。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

3. 以流程为重。

。。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

4.主动管理。

。。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」

5. 协力合作无界限。

。。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，

6.追求完美，但同时容忍失败。

。。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

何谓6西格玛质量

。。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：

1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)

2. 99.99966%产品为无缺点。

3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。

为何6西格玛质量吸引我们

。。6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：

1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。

2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。

3. 显示迈向无缺点的进展。

4. 为各部门提供一个明确的目标。

何谓6西格玛管理

。。是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：

· 市场占有率的增加

· 顾客回头率的提高

· 成本降低

· 周期降低

· 缺陷率降低

· 产品/服务开发加快

· 企业文化改变

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。

· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

。。DMAIC用于三种基本改进流程：

。。6西格玛产品/服务实现过程改进

。。6西格玛业务流程改进

。。6西格玛设计SSDP

· 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

。。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满

意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

为什么要用6西格玛管理

为了生存：

。。"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。

。。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。19xx年，公司面临倒闭。

。。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

。。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，19xx年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

使企业获得核心能力：

。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：

。。。。Q 质量

V 价值=--------

。。。。P 价格

。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

如何推动6西格玛

。。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为

Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。

界定

。。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。

衡量

。。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接

受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 分析

。。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

改善

。。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 控制

。。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 。。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

6西格玛的推行人员

。。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。

勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。

大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。

黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。

绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。

人员比例：每1000名员工

。。大黑带：1名

。。黑带：10名

。。绿带：50-70名

度量技术：

· DPMO的计算方法

· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

高级技术：

· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动

· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优

· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求

· 防错 从根本上防止错误发生的方法

软技术：

· 领导力

· 提高团队工作效率

· 员工能力与授权

· 沟通与反馈

6西格玛管理对企业文化的影响

。。说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

。。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应

的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

成功事例

GE公司Jack Welch

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? 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 19xx年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破30000亿美圆 ? ?

。。Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。

联信公司Larry Bossidy

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? 从19xx年开始推行6西格玛 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业

第二篇：六个西格玛的质量管理

六个西格玛的质量管理

六个西格玛的质量管理的精髓：

1,以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；

2，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；

3，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；

4，有预见的积极管理。

5，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化； 6,追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

六西格玛（6σ）管理的特点：

1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。

2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。

3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。

4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。

6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。

7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧

六个西格玛的质量管理的具体内容：

19xx年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普?克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。采行这种?良品率管理?的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。”

为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：

1西格玛＝690000次失误／百万次操作

2西格玛＝308000次失误／百万次操作

3西格玛＝66800次失误／百万次操作

4西格玛＝6210次失误／百万次操作

5西格玛＝230次失误／百万次操作

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

7西格玛＝0次失误／百万次操作

“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。 GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。

在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED＆C公司（GE公司的子公司）。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。

六个西格玛是什么

从20世纪xx年代开始，6西格玛这个名词的使用频率日渐增多，在全球范围内的企业界和管理界刮起了一股6西格玛之风。而跨国公司摩托罗拉（MOTOROLA）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6西格玛管理的经验，更是让许多人在关注它的同时疑惑了：6西格玛究竟是什么？6西格玛如何能够对一个企业产生如此大的影响？除了制造业，6西格玛可以运用于事业单位、服务等其它行业吗？带着种种疑问，记者采访了上海质量管理科学研究院信息主管、《6西格玛是什么》一书的译者王金德副教授。

问：6西格玛现在在企业界和管理界已经变成一个耳熟能详的时髦用语了，您能不能给我们介一下什么是6西格玛？

王金德（以下简称王）：σ（西格玛）是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是

单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即

3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6σ（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。但现在人们所谈的6西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的6西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

问：您能谈谈6西格玛产生和发展的时代背景吗？

王：应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量检验开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪xx年代出现了统计质量控制。到xx年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁Armand V. Feigenbaum写了一本名为《全面质量管理》（《TotalQuality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至xx年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。但全面质量管理有一个缺陷，即它相对封闭，重视技术问题而忽视了管理问题。19xx年，摩托罗拉通信业务率先推出一套名为“六西格玛”的质量管理创新改进概念，随后，这一方法被推广到全公司。它使摩托罗拉公司的工作从5年改进10倍缩短成为2年改进10倍。通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，这使6西格玛管理的理论逐渐完善并应用实践不断推广。

问：6西格玛的核心特征是什么？

王：要了解6西格玛的核心特征，首先要理解6西格玛质量的真正含义所在。6西格玛质量有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。因此，6西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。6西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。

问：6西格玛在国内外被应用的情况如何？

王：在欧美一些发达国家，应用六个西格玛进行质量管理的比较多。在美国公司前150强中，有120强都在使用六个西格玛进行管理。而在国内刚刚起步。我国从20世纪xx年代开始推行全面质量管理，先学日本，后学美国。最开始质量管理是由政府推出的，当时国家经贸委下达了一个文件，在大中型企业推行质量管理，每年还进行全国质量奖的评比。xx年代后期，开始实行ISO9000质量认证。但所有这些都是对产品的技术进行把关，并没有重视企业自身的经济性管理。当年得过全国质量奖的企业，现在还有几家具有竞争力？当然有体制、政策等原因，但是以往质量管理欠缺对经济性的重视也是关键的原因。6西格玛正是在这种情况下受到关注。我国现在有一些公司在开始运用六个西格玛进行质量管理（多是一些合资企业）。总的来说，国内运用6西格玛进行质量管理才刚刚起步。

问：您认为目前我国企业应该如何应用六个西格玛来改善经营状况？

王：我认为目前最合适、最能见成效的一种应用六个西格玛的方法是咨询公司与企业合作。咨询公司了解六个西格玛的理论及知道如何应用，而企业最清楚该公司的专业技术、生产流程、员工能力等情况，只有把两者的优势有机结合起来，才能真正发挥六个西格玛的作用。首先要找一个比较好的咨询机构，最好曾经有在其它公司进行六个西格玛咨询的成功经验。其次，选择几个项目，公司领导亲自参与整个管理变革流程，了解其过程中的障碍及实施前后的变化、对公司的影响等。第三，6西格玛要与企业的整个经营状况、未来的发展规划结合起来。要先规划好企业的发展目标，再逐个分解，逐一实现管理的变革。

问：在您看来，6西格玛能够风靡全球的魅力何在？

王：六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。

问：现在国内也开始涌现出一股6西格玛的热潮，有关6西格玛的书也层出不穷，您是如何看待这个问题的？

王：现在国内出版的有关6西格玛的书，主要是翻译的外来作品。借助和学习国外的先进知识和经验，对实施6西格玛管理确实具有重要的作用。不过最好是选择既有有关专业背景，又具有一定翻译水平的书籍。今年x月，中国财经出版社出版了《六个西格玛是什么》一书，该书介绍了6西格玛的基本概念、方法优势及其行动步骤、组织模式，并讨论了如何确定流程、改进方案和维持成效。在即将出版的《六西格玛基本培训手册》和《六西格玛团队实战手册》中，将具体介绍如何在实践中运用六个西格玛方法鉴定和提高产品质量，在不同环境下执行六西格玛管理策略。这套书从理论到实践系统介绍了六个西格玛的概念及其如何应用，将使读者对其有一个清晰的了解。