有限公司员工绩效考核办法
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第一章 总则
为规范公司经营和员工管理，激发员工的工作热情，提升生产、研发、营销的工作业绩，增强公司在压缩天然气领域的优势和核心竞争力，打造一支“思想作风过硬、能力水平超强、创新意识突出”的干部队伍和员工团队，并将公司的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，特制订本规范。
第一条 目的
1、鼓励员工的工作积极性，有效改进工作绩效。
2、发掘员工的潜力，帮助员工发成功与发展，确保个人、部门和公司绩效目标的全面实现。
3、促进员工人事升迁，并作为奖惩、调整工资的依据。
4、促进双向沟通，不断提高工作质量。
第二条 适用范围
1、各业务部工作人员
2、机关各相关工作人员
3、管理层管理人员
第三条 名词解释
3.1 绩效管理： 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核： 绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司按照年度工作目标对各部门下达工作目标，各部门要进行目标分解并下达到个人，实施岗位责任制。绩效考核现分季度绩效考核和年度绩效考核两部分，员工绩效考核分工作业绩考核和工作表现考核两部分，其中工作业绩考核部分对工作计划及完成情况进行考核，工作表现考核按权重比例进行计分。
第四条 绩效考核原则
绩效考核应该符合公平和公正原则，根据考核指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可凭主观感觉或印象等方式来考核。
第五条 考核等级划分及奖惩
第二章 考核方式方法
第六条 本绩效考核办法采取分级考核的办法，即由总经理考核高层、由高层考核分管的中层、由中层考核本部门基层，对公司所有员工进行考核，并按照工作性质及专业分类如下：
第七条 绩效管理工作主要环节 
第八条 各环节的具体要求
8.1 制定年/季度工作计划（时间：每年/季度上月28日前）
8.1.1 初稿阶段（时间：每年/季度上月25日前）：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年/季度规划和部门年/季度规划，制定并向部门主管提交本年/季度《工作计划书》。
8.1.2 确定阶段（时间：每年/季度首月10日前）：
部门主管应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行年/季度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划书》；计划确定后，部门主管和员工各执一份，作为本年/季度的工作指导和考核依据。《工作计划书》模版见表1，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向行政部备案。
8.2 计划跟进与指导（时间：年/季度全过程）
8.2.1 部门主管应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
8.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划书》，并及时提交给部门主管。
8.2.3 部门主管应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
8.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
8.3 员工自评及述职（时间：本年/季度结束前）
每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《工作计划书》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》（详见表2）的相关内容，与下一季度的《工作计划书》一同提交给部门主管。
8.4 绩效评定（时间：下季度首月7日前）
8.4.1 第一次评定：部门主管
部门主管应按照员工的《岗位责任书》、《工作计划书》和《季度述职/考核表》的要求，参考员工自评与述职和参与评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价（详见表3、表4）。
8.4.2 第二次评定：分管工作的副总经理
部门主管与分管的副总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。
8.4.3 综合调整：行政部经理
(1) 行政部经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，并及时将结果反馈给分管工作的副总经理。汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定（详见《绩效考核排序说明》）。
(2) 行政部经理在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与部门主管和分管的副总经理进行协商。建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。
8.5 绩效面谈（时间：下季度首月10日前） 在季度结束后，部门主管应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度《工作计划书》。
8.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料：
（1）员工《岗位责任书》、本年/季度的《工作计划书》和《年/季度述职/考核表》；
（2）员工拟订的下年/季度《工作计划书》；
（3）直接上级认为必要的其他材料。
8.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
8.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以行政部的最终评分为准，存在分歧时，应在《年/季度述职/考核表》上注明分歧点；
8.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到行政部经理处并决定是否送交总经理阅审。
8.6 结果汇总（时间：下年/季度首月15日前）
8.6.1 绩效面谈后，部门主管审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交行政部；
8.6.2行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
8.7 绩效复谈：（时间：下年/季度首月20日前）
对绩效考核中被评为基本合格以下的员工，部门主管应进行复谈工作。
8.7.1 复谈前，应准备好以下资料：
（1）经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划书》和《年/季度述职/考核表》；
（2）考核负责人出具的书面说明等资料。
8.7.2复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作记录》。
8.7.3复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
第九条 考核程序
9.1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，并明确考核人和被考核人。
9.2、采取先基层后中层再高层、逐级考核的办法，各部门员工在各自工作岗位工作完成后，由其主管逐级填写绩效考核表；机关综合口工作人员则在年末统一组织年终绩效考核。
9.3、公司高管对结果具有最终决定权，员工如果对本年/季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或接到正式通知的15天之内，向部门主管或行政部提出申诉。部门主管或行政部对申诉的处理程序如下：
a）调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
b）协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
c）提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d）落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门主管，并监督落实。
9.4各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《工作计划书》、《年/季度述职/考核表》、《复谈工作记录》等；行政部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
9.5为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
9.6员工可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门分管副总的批准方可进行。
9.7绩效记录的保存在公司行政部档案专柜，期限为三年；
第十条 绩效考核的结果作为评选优秀员工和晋升、调职、公费学习、公费旅游或项目结束后发放奖金的依据。连续2年考核为优秀的员工，公司将在年终总结大会上进行嘉奖并发放一定数额的奖金；连续2年考核为基本合格及以下的，取消年终评功评奖的资格，其中连续2年考核为不合格的员工，公司将予以辞退。
第十一条 绩效考核由公司行政部监督执行。
第十二条 生效日期：本规范自颁布之日起生效，从20##年1月1日
开始执行。
第十三条 解释权限：本规范由公司行政部负责解释。
附：
1、附件1：绩效考核排序说明
2、表1《工作计划书》、
表2《年/季度述职/考核表》
表3《员工工作业绩考核表》
表4《员工工作表现考核表》
表5《员工季度考核汇总表》
表6《员工年度考核汇总表》
表7《部门月季度考核汇总表》
表8《部门年度考核汇总表》
表9《高管年度绩效考核表》
表10《中层管理年度绩效考核表》。
第二篇：培训学校全套绩效考核办法
全套公司绩效考核办法 附全套表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性激发员工工作热情提升工作业绩增强公司竞争力保证公司目标的顺利达成特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工总经理除外。 二、考核内容和方式 一考核时间每月1日至31日。 二考核工资标准将员工每月应发工资总额的10作为绩效考核工资根据当月工作绩效考核结果确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中年薪制员工考核工资标准为年薪÷12×80×10置业顾问考核工资标准为基本工资×10。 三考核内容员工本人当月工作完成情况及综合表现。 四考核方式 实行分级考核由直接上级考核直接下级并由分管领导最终评定。即 1、公司总经理考核副总经理、总工程师其中总工程师的考核结合分管副总意见 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门 3、部门负责人考核部门所属员工并由分管领导最终评定 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成详见下页图表1。 四、考核结果及奖惩 一对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定最终转换为A、B、C、D四个等级以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下图表2 A级超额完成当月工作任务综合表现突出工作成绩优异 B级全面完成当月工作任务综合表现良好工作成绩良好 C级基本完成当月工作任务综合表现合格工作成绩一般,偶有工作失误 D级未完成当月工作任务综合表现一般工作成绩较差或有重大工作失误。 1、员工制定月度工作计划详见附件1交部门负责人审定 2、部门负责人制定部门月度工作计划详见附件2交分管领导审定 3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。 制定工作计划执行工作任务 进行绩效考核 1、员工考核员工自评、部门考核最终由分管领导审定详见附件3 2、部门考核部门自评、互评分管领导考评详见附件4、5 3、高管考核由公司总经理执行详见附件6 4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。 图表1 最终考核分数 等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2 2、奖惩办法 当月
考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩 1考核结果为A级绩效工资按100发放并按本人当月考核工资标准的10另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10各部门原则上不超过1人。 2考核结果为B级绩效工资按100发放。 3考核结果为C级绩效工资按60发放。 4考核结果为D级不予发放绩效工资。 考核中过程中当月考核等级为D的留任原职查看累计达到两次的转为试用员工累计达到三次的给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的根据其实际工作情况给予适当惩处。 此外员工月度工作绩效考核结果将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 二对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成 部门工作完成情况70、执行力10、下属督导力5、工作失误和安全事故5、自律力5、团队精神5。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终公司将根据各部门全年总体表现情况评选优秀部门并根据公司当年效益情况给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门公司将根据实际情况给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 一计划制定和返回 1、员工月度工作计划由员工制定《员工月度工作计划表》详见附件1交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划每月28日部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》详见附件2交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段应进行必要的沟通。 二考核、汇总 1、员工考核员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 1员工填写《员工月度工作考核表》详见附件3交部门负责人考核 2部门负责人考核完毕后交分管领导评定 3考核各阶段应进行必要的沟通。 2、部门考评部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 1部门互评由部门负责人填写《部门月度互评表》详见附件4对其他部门月度表现进行评议并交公司领导作为对其他部门考评的参考依据 2部门自评由部门负责人填写《部门月度自评表》详见附件5交分管领导评定 3考核各阶段应进行必要的沟通。 3、高管考核高管人员填写《高管月度考核
表》详见附件6交公司总经理评定。 4、汇总每月5日前各部门将员工考核和部门考核汇总后交分管领导评定。 三结果反馈 1每月8日前分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部 2综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》详见附件7并于每月10日前交公司领导审批 3综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门并函告财务部 4考核人根据实际情况和需要与被考核人进行沟通以改进和提高工作绩效。 5年终综合部将填报《员工年度考核汇总表》详见附件8和《部门年度考核汇总表》详见附件9经公司领导审批后反馈至各部门。 六、其他事项 一考核人员应坚持实事求是客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的报公司领导同意后可给予纠正并对相关责任人进行处理。 二本办法经公司总经理批准后于20xx年8月起执行。 三本《办法》由综合部负责解释。 附件1员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名 岗位 填报时间 年 月 日 序号 工作计划内容 拟完成时间 预计资金 万元 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字 备注1、本表由员工制定部门负责人审核作为员工月度考核参考依据 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件2部门月度工作计划表 ————年————月————部工作计划表 填报人 年 月 日 序号 工作计划内容 拟完成时间 预计资金万元 责任人 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批 备注本表由部门负责人填报并于每月28日前交分管领导审批。 附件3员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门 姓名 岗位
考核时间 年 月 日 序号 员工月度工作考核内容 考核分数 备 注 自评分 部门评分 评定分数 1 月度工作完成情况 2 月度综合表现 96及以上 月度工作优秀责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 60—79 月度工作合格基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件但偶有不足 60以下 月度工作较差工作拖踏、敷衍、协作不力产生一定的不良影响 3 小计 4 员工自评 本月未完工作及情况说明原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等 本月超额完成工作 5 部门考评 总体表现日常表现优秀工作及需改进工作 月末考评得分加、减分±3分 6 公司领导评定 公司领导意见 最终评定分数结合部门意见及实际考核情况 最终评定等级签名 备注1、员工填写“自评分”栏部门负责人填写“部门评分”栏公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。 2、员工考评得分月度工作考评得分×70 + 月度综合表现得分×30以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核 公司领导核准 附件4部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字 填报时间 年 月 日 序号 考 核 内容 分值级别 评分内容及标准 评议部门及分值 备注 及评分区间 1 团 队 精神 A 90—100 部门员工工作及时周到与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到与相关部门配合、协作较好偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓与相关部门配合、协作较差 2 自律力 A 90—100 能以身作则遵守公司制度劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度劳动纪律及财经纪律 3 工 作 失误 A 90—100 月度无工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 和 安 全 事故 B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 备注1
、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。 附件5部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字 填报时间 年 月 日 考核人签字 序号 考 核 内容 权重 绩效级别 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 及评分区间 1 部 门 计划 工 作目标 70% 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况按实际工作完成比例评定相应分数 2 执 行 力 满意度 10% A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力经常因自身原因拖沓工作 3 下 属 督导 力 满意度 5% A 90—100 能及时有效地对下属进行督导关注下属工作结果及时提供相应资源或协调 B 60—89 总体能有效地对下属进行督导了解下属工作状况对下属工作能及时提供应有帮助 C 0—59 对下属工作状况不清楚放任自流 4 工 作 失误 5% A 90—100 月度无工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 和 安 全 事故 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故含工程质量及交通安全 5 自 律 力 满意度 5% A 90—100 能以身作则遵守公司制度劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度劳动纪律及财经纪律 6 团 队 精神 5% A 90—100 部门员工工作及时周到与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到与相关部门配合、协作较好偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓与相关部门配合、协作较差 备注1、自评分为部门对当月工作的自我评价仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。 附件6高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名 岗位 填报时间 年 月 日 序号 评价项目 评分标准定义 评分范
围 实际得分 备注 1 执 行 力30 根据公司目标能有效规划部门的工作能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现带动遵守公司各项规章管理制度并积极推动公司各项制度的执行部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求 A级 90-100 B级60-89 C级0-59 2 下属督导力20 能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现能有效调动分管部门A级 90-100 员工的工作热情并制造良好部门工作环境实现公司人性化管理的目标 B级60-89 C级0-59 3 计 划 力30 具全局意识计划全面有系统能根据公司总体目标恰当适时地分解所辖部门工作目标提出、调整工作计划并适当分权以达成部门目标 A级 90-100 B级60-89 C级0-59 4 团队协作10 参与和支持团队工作积极推进团队目标的达成能为团队利益做出个人的牺牲愿意与他人分享经验和观点采用合适的方式表达不同意见与同事和协作部门保持良好的合作关系 A级 90-100 B级60-89 C级0-59 5 自 律 力10 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度为人正直以公司利益为重 A级 90-100 B级60-89 C级0-59 6 其 他 其他加/减分项目 1-10分 最终评定分数及等级 备注本表由高管人员填写并于每月8日前报公司总经理审批。 附件7员工月度考核汇总表 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 序号 部门 姓名 考核等级 被考核人 备 注 A B C D 签 字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 备注 1、奖惩标准A级100发放并加发工资总额的10B级100发放C级60发放D级不予发放 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写在相应栏目位置打“√”即可 3、员工本人不签字的以考核结果为准 4、本表在每月10日
前上交公司领导审批。 填报人 审批 附件8员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 序号 部门 姓名 月度考核等级 年 度 被考核人 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评 定 等级 签 字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 备注 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报在相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D即可 2、员工本人不签字的以考核结果为准 3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。 填报人 审批 附件9部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门 填报时间 年 月 日 序号 部门名称 月度考核等级 年 度 被考核部门 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 评 定 等级 负责人签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 说明 1、填报依据员工月度考核汇总表 2、在相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D 3、部门负责人未签字的以考核结果为准。 填报人 审批 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献特制定本办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之
符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的KPIKey Performance Index关键绩效指标分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精一般在3项以内按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出使其主要精力紧紧围绕企业战略目标克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级绩效管理委员会和直接主管对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责业绩指标之外工作职责完成情况四类二级指标可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价简化考核操作避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责强化职位权力提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户本部门的主要服务对象对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标由部门主管设定
统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义明确部门之间的权力界限规范管理行为提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识创建提倡团队合作的企业文化通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义强调团队精神加强员工之间的正式沟通形成一种一种良好的工作氛围激发适度的内部竞争作为互为既得利益的竞争者了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾强调对工作过程的描述由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告登台进行述职一般20—30分钟评委及听众提问10—15分钟对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述量化指标、完成情况 ·主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验 ·主要问题分析失败事例分析 ·面临的挑战与机会SWOT分析、竞争对手分析、市场状况 ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标主要是对被考核者的团队意识责任心反应速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行接受委员会的指导和 审查所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程不存在没有配套资源的考核
指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中KPI分解指标由上至下分配通过上下级绩效管理委员会和部门主管正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标部门KPI指标由下至上报送各部门提供3个以上的职责目标通过上下协商原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。上级有必要对下级解释权重分配的原则 签订业绩目标责任书一式三份上、下级和考核机构各一份绩效管理委员会授权代理机构人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解落实到每一个基层员工经过上下级主管和员工的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书一式三份上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定类似于内部客户的确定考核者一般不超过3个对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况并且对出现的新情况要及时进行处理。 要
对下级进行经常的指导促进其能力的提高使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 A B C D E 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级按照以下比例强制分布确定出部门员工的相应等级。 员工等级 主管等级 A B C D E AB 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% DE 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果实现业绩的持续改进和提高形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果并允许重新计算复核如有错误进行修改。 对于主观评价结果一般不允许查阅。但以下情况例外被考核者的等级为考核中的D级和E级时被考核者要求查阅结果考核者必须出具关键事件记录并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评结果不予更改。对于不实的考评要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放可以用作人力资源的 研究与分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号 任职人 年 月 日 考 核 项 目
考 核 要 素 考 核 内 容 标准分 加、扣分 自评 考核小组 考核 得分 职业 道德 20 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体尊重领导配合支持工作 4 团结精神 关心他人团结协作 4 业务学习 钻研业务勤奋好学要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 工作 态度 20 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 工作 成果 32 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 其他 管理 18 能源管理 节约能源水、电等 3 设备管理 爱护设备保养好 3 财务管理 节约开支精打细算遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资节约杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 计 100 管理者综合能力考核表 被评估人评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈 如果有必要对被评估人进行反馈我们会先征求评估人的意见请在以下的选择中打勾注明你的意愿 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀4–很好 3–合格称职2–需要改进1–不称职 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识例如器材、
电脑软件等 2.5了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 1业绩表现评定分数 5分- 非常优秀 4分–很好 3分–合格, 称职 2分–需要改进 1分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语对3分以下的评审要提出改进的建议. 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案
评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施员工培训发展计划 1.员工的生产力有所提高 2.员工能够达到学习目标 3.管理人员的胜任力得到提高。 1. 50%70%的主管人员认为其下属有如下表现 *员工的生产率明显提高 *员工能很快掌握新的工作技能 *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%90%的员工在培训期未能达到学习目标 3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内 4. 98%99%的培训项目能在预期内完成 5. 70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制定职业生涯规划 员工能够发展和管理自己的职业生涯规划 1. 85%90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发展中心 培训的职能满足组织发展的需要 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求 4. 一年内只有12次来自其他部门的抱怨 5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。 收集与提供员工培训发展方面的信息资料 提供的信息支持商业目标 1. 85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服务团队为客户提供服务 满意的客户为客户解决的问题和提供的信息 1.一个月内客户投诉次数不超过5次 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意 *客服人员能够迅速到达 *客服人员能对所有问题做出准确回答 *客
服人员非常有礼貌 *问题解决的结果。 向领导和相关人员提供信息和数据 提供的信息和数据常规的报告、对信息要求做出的应答 一个季度内信息接收者提出的投诉不超过一次这种不满意可能会来自 *不正确的数据 *想要的东西没有找到 *提供信息迟到。 为解决问题提供建议 所提供的解决问题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意 2.解决问题的方案。 对下属的管理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作 2.通过调查发现 *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色 *员工能够了解上司对自己的期望 *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分析和预测报告 财务报告 报告的使用者和审计者认为 *报告中的数据准确 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织 *报告完成得及时报告中的数据对他们有用 *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析这些分析对报告的使用者十分有用。 制定和管理财务有关工作流程和标准 财务工作流程或标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的 控制很充分 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报告和税收报告 政府报告和税收报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工的 工作指导和管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么 *所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准 *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样 *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准 *员工具备工作所需的知识和技能 *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明 *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色 *他们了解上级对自己的期望 *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进 *对他们的绩效评价
真实地反映了他们的绩效 *在工作中他们能得到必要的工具和资源并且没有得到 时他们能理解其中的原因 *他们具有了工作所需的知识和技能 *当工作需要支持时他们能及时得到来自上司或同事的 帮助 *他们的好的工作绩效得到了认可。 完成下表确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有 有 没有 1. 安排会议时间 2. 给员工发通知及员工自评表格 3. 核对工作要求 4. 检查员工的绩效目标和你的标准 5. 检查员工的过去包括技能、受过的培训及过去工作业绩 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距” 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系 8. 完成绩效评估表格 9. 给工作绩效打分 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力 12. 制定发展计划草案 表3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后完成下表以改进以后的会议。问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序 3. 你和员工是否都有所准备 4. 你是否认真聆听了员工的陈述 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见 9. 评估会议是否激励了员工 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变