国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 论发展期中小型企业培训问题及对策
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所在省市： 浙江省杭州市
所在单位： 杭州000000限公司
论发展期中小型企业的培训问题及对策
——以作者所在公司为例
蓝XX
摘要：中小企业的发展期就如人类的青春期——朝气蓬勃、有无限美好的未来，但同时，面临的困难和挑战也很多，其中，员工培训是否到位就是企业能否顺利发展的重要因素之一。本文作者以自己曾任职过的一家IT公司（以下简称A公司）为例，对中小型IT企业在发展期最容易出现的企业培训问题做了分析，并提出了相应的解决建议。
一、A公司的发展历史和现状
A公司成立于2001年，是一家典型的发展期中小型IT公司。自2009年以来，公司业务发展迅速，已经从最初的7人小工作室发展成有200余名员工、年营业额超过8000万元的信息科技公司，先后在黑龙江、吉林、山东、四川、云南、广东、广西等7个不同省份成立了分公司。随着企业发展，人员规模增大，业务多元化，组织结构和流程的复杂化，公司员工培训方面的弊端也逐步显现，成为制约公司发展的不利因素，分析下来主要表现为以下几个方面：
（一）领导者对培训认识存在偏差，公司对培训重视程度不够。
公司领导者认为企业培训只大公司才能做好，不愿意过多的对培训进行投资。据不完全统计，A公司仅2010年就有超过30%一年内的新员工跳槽到一街之隔的阿里巴巴，使得A公司几乎成为了“阿里巴巴新员工实习基地”，这更提升了公司高层领导者对培训投资的疑虑。就目前来说，在A公司的战略规划体系中，企业培训体系这块内容基本是缺失的，主要体现在以下几个方面：
首先，机构设置不到位。A公司没有专门的培训机构和人员，培训经理都是根据培训项目需要临时任命的，通常是由非人力资源管理方面专业的人员组成，难以对培训的计划、实施、控制、评估、改进等过程用科学的方式方法进行管理。培训经理的工作重点常常本末倒置，相比培训需求调查、培训内容审核、培训师资评估等实质性内容，反而更关注培训班标志设计、培训纪念品发放、拉横幅等“形式主义”的内容。
第二，缺乏统一的培训规划。采取的培训政策就是“缺什么培训点什么”，培训计划临时敲定，随意很大，这样的“救火”式培训难以规范操作。
第三，没有专门的年度培训支出预算。培训费用一般是临时从其他预算中挪用，从而在经费方面限制了培训活动，培训经理常常“巧妇难为无米之炊”。
第四，很少引入外部培训资源。培训师资来源基本都是一些所谓“经验老道”的老员工和内部管理者，久而久之，容易渐入思维定式，难以为公司发展注入新鲜血液。
第五，不注重新员工培训。A公司所谓新员工培训，就是由人事专员或其直接主管带领熟悉一下规章制度和公司环境的“走马观花”式培训，无法帮助员工尽快融入新组织，定位自己的角色，也难以加强员工对企业的认同感和接受度。
（二）缺乏培训需求分析，培训目的不明确。
培训需求分析是培训的第一个环节，也是员工培训规划的基础。但在A公司常见到几种现象：
1、不开展培训需求分析就展开培训课程；
2、需求调查简单粗放，只是简单地发个邮件，让各部门在规定的时间内将培训的需求提交上来，结果往往收不到任何回复；
3、即使培训对象是基层员工，培训需求调查的对象也只限定在管理层面；
4、不分岗位，不分级别地统一开展培训；
5、培训只考虑短期需求，没有考虑企业的长远发展。
以上几点使得A公司的培训带有极大的盲目性和随意性。这就导致企业培训的针对性不强、系统性差、培训目标不明确，培训职能就没有发挥其应有的作用，从而在企业中形成了“企业培训无用论”“企业培训浪费论”等错误认识，员工和培训者的参与积极性也越来越差，公司管理者也愈加难以期望通过培训解决企业的问题，对企业培训活动的投资兴趣锐减，最终形成“恶性循环”。
（三）培训缺乏可持续性。
人力资源处于流动、调整和再配置当中，为保持工作的持续性，要求企业人员具备适时补缺的素质。前面已经介绍到A公司对培训工作的“临时性”特点，这就导致了目前的培训缺乏可持续性，具体体现在以下几个方面：
第一，培训项目缺乏可持续性。公司把培训课程的结束当成培训完成的标志，培训和培训之间没有关联，也没有对培训进行建设性评估和总结性评估，不管最终效果如何，课程结束培训也随之结束。
第二，岗位培训规划缺乏可持续性。为确保员工能力的适应性和提高，每个岗位都应该有相对完善的培训规划，如岗前培训，知识更新培训等，但是A公司这块内容是缺乏的，有时候会发现，同一个岗位的员工，有些人已经参加过多次培训，有些人则因为上岗期间没有碰到公司安排培训，一次都没有参加过。
第三，企业培训与公司业务更新不配套。例如，每年A公司至少会推出七到八个不同产品的升级版本和两到三个个不同的业务项目调整，这些活动过后，有些会安排培训，有些则没有。
（四）企业培训方式单一。
常见的企业员工培训方式有专题讲授、角色情景演练、案例培训、训练式培训、主题学习性工作会议、工作现场即时性培训、拓展训练、学员专题自修、现场考察、培训游戏等，每周培训方法的培训投入、培训效果、适应性等都是不同的，企业可根据不同培训方式的特点及实际情况有针对性的进行选择，以期用最少的投入进行最合理的培训安排，达到最佳培训效果。A公司跟很多中小企业一样，最常用的培训方法就是专题讲授，虽然这是目前企业培训采用最多的一种培训方式，但这种培训方式类似于填鸭式教学，学员很难在短时间内全盘掌握学习内容，需要通过培训需求分析、培训管理、培训评估、培训效果落实等系统的工作提升培训效果，并且在很多岗位的培训中，专题授课的方式培训效果有限。如技术支持等需要一定技能的岗位，则专题授课的培训效果不如训练式培训。
（五）缺乏有效的控制、考核等配套措施。
在A公司，对年度培训计划的完成标准常会用“完成了几场培训，参训人数达多少人”等来表示，认为这些数字越大就表示“培训指标”完成越好。对单个培训项目，也只是简单地用“顺利完成与否”来表示，所谓顺利与否的标准也极其模糊。在培训过程中，很少对培训的质量进行控制，培训结束后也不对培训的效果进行跟踪确认，既无法判定培训对业务能力的改善是否有帮助，也无法估算培训收益。即使有培训考核，也只是简单采用笔试的方法，而对与技能岗位只考核笔试不考核动手能力，现实意义并不大。作者认为如此就培训而培训，是不能做好培训的。此外，培训结果很少被应用于人员选拔、绩效考核、薪酬调整等措施关联起来，员工学习缺乏学习动机，不愿主动参与学习。
二、 改善A公司企业培训的对策与建议
（一）转变观念，加强对企业培训的支持力度。
企业领导者的支持和重视是提高培训效果的关键①。领导者首先要转变观念，纠正认识偏差，加强对企业培训的投入和支持。具体措施包括：
1重新审视培训职能，纠正“培训无用论”的错误观念，身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。
2、设立专门的培训机构，任命有一定企业培训管理方面经验的人员担任。
3、适当加大培训投入，进外部培训资源。
4、把新员工培训作为培训体系规划的固定部分规划起来。
（二）做好企业培训需求分析。
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节②。培训之前必须弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么，并对症下药加以解决。
需要提出的是，企业培训并不是万能的“灵丹妙药”，不是企业中所有的问题都是可以通过培训解决，如果是企业管理问题就应该由相应的管理者承担解决。从这一点上看，培训需求分析还能判断培训的必要性，减少不必要的培训开支浪费。
需求调查的对象要尽可能全面合理，仅仅让管理者来决定“要培训什么”并不是真正的需求调查，采用多种沟通形式让学员参与需求讨论，不仅能够更加明确地反映出培训的真实需求，也能够帮助员工发现自己欠缺什么，明确努力的方向。
此外，让员工有更多的发言权，也能够提高员工的兴趣，缓解目前A公司的员工培训参与积极性普遍不高问题。
（三）建立完善的培训制度体系，保障培训工作的完整性和持续性。
严格按照PDCA的程序管理企业培训活动，为培训计划、培训执行、培训评估和培训改进等环节建立相应的管理制度，可以避免培训组织的粗放和培训准备不足等问题。比如为某个岗位制定相应的岗前培训要求，当员工离开后，新接手的员工就可以按照规划的内容进行培训、并按照预定的考核方法对其任职资格予以评判，避免了人员交接带来的一列不适应问题。
（四）创建学习型组织，灵活运用培训方法和手段，提高培训质量。
在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；不能单靠领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织——学习型企业。因此，在组织内部建立完善的“自学习机制”，引导团体学习、全员学习，创建学习型企业，才能为企业长远发展提供源源不断的动力。
另外，在实际培训操作中灵活运用各种培训手段和方法也比较重要。培训方法没有绝对的好与坏，最重要的是合适与否。培训方法的选择要根据培训的对象、培训内容、培训环境、培训教师等因素来考虑。更多的时候，需要将多种方法结合起来运用。比如，培训师将案例分析、角色演练和现场观摩等方式结合起来，应用于客服专员的培训，效果将会比单纯授课要佳。企业培训不必言必“集中性课堂培训”，这样容易导致企业运作成本的提升，比如导师制、学习沙龙等都是不错的手段。
（五）将培训与其他人力资源管理活动相配合。
培训并不是简单对企业员工进行授课，下课后就马上完结的一个过程，而是一个完善的体系，需要其他人力资源管理活动相互配合，从员工的实际需要出发，制定完善的培训制度③。
第一，建立培训评估制度。关注反应、学习、行为、结果每一个层面的培训成果评估，尤其要关注培训项目成本收益分析。
第二，将企业培训与激励、考核制度关联起来。改变原来的粗放考核方法，将培训考核与公司绩效考核体系相挂钩。如用培训投资回报率、学员满意度等考核指标代替培训场次、培训人数等指标；将培训考核结果一定程度应用于人员选拔、绩效考核、薪酬调整等，提高培训负责人和学员的积极性。
三、结束语
以上主要分析了A公司在发展期较为突出的几个培训问题，不一定能完全体现当代中国中小型企业的企业培训状况，对策也可能有不足和实施上的困难，但是作者相信，以上分析的五类问题在同类的企业中还是有一定代表性的，其对策可为同类企业在探索适合自己的培训道路上提供参考。
注释：
1 盛海宁，当前企业培训中存在的问题及对策，中国高新技术企业，http://wenku.baidu.com/view/b01481ebe009581b6bd9eb50.html，2009年第19期，100页
2 佚名，百度百科，http://baike.baidu.com/view/1160934.htm，2011.7
3 王江涛、刘庚乙，中小企业培训问题及对策研究，http://wenku.baidu.com/view/949b19d226fff705cc170ab9.html，2011.9
参考文献：
1 邱昭良，学习型组织新实践，机械工业出版社 2010.6
2 盛海宁，当前企业培训中存在的问题及对策 ，中国高新技术企业http://wenku.baidu.com/view/b01481ebe009581b6bd9eb50.html，2009年第19期
3 王江涛、刘庚乙，中小企业培训问题及对策研究，http://wenku.baidu.com/view/949b19d226fff705cc170ab9.html，2011.9
4 佚名，百度百科，http://baike.baidu.com/view/1160934.htm，2011.7
第二篇：国家人力资源管理二级论文
国家职业资格全国统一鉴定
国家人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：
企业年度培训计划设计
姓 名：
身份证号：
准考证号：
所在省市： 江苏省吴江市
所在单位： 苏州华广电通有限公司
苏州华广电通有限公司年度培训计划设计
胡玉凤
苏州华广电通有限公司
摘要：本文针对本公司年度培训计划设计不完善的情况，现依据培训需求调查结果进行分析评估,然后依照公司的预算,确定培训内容及方案。针对此方案制定行之有效的企业年度培训计划排程表。
关键词：年度 培训计划 设计
苏州华广电通有限公司是一家外商合资企业,成立于20##年,公司经过7年的发展，员工数量由最初的100来人增加到现有的1300人左右。管理层及基层干部大部分都是由内部提升起来的。随着公司的不断发展,对人才需求量的增加，公司内部人员必须进行相应知识的补充才能实现公司总体目标的达成。现本人对本公司年度培训计划的制订流程做一个简单的描述以供同行业人员的参考。
一﹑调查年度培训的需求
年度培训需求是测评公司员工现有的成绩,并估计它与理想水平的差距。在进行年度培训需求调查的同时，不仅可以科学获取培训需求，同时还可以了解公司人员对培训的看法、了解公司相关人员对培训的支持程度、了解公司的执行情况、初步诊断公司的培训运作状况、宣传培训作用并动员员工对培训的积极性等等。年度培训需求的调查方法:
1.公司要求各部门主管设定一文件为:“各部门职员权责及需求条件”,每半年依组职架构更新一次。了解各部门职员的最新人员需求。
2. 问卷调查法：为了有效的提高调查的可信度和针对性,特制定不同内容的两个版本,分别针对员工、职员/主管。多方面,多渠道的了解公司各级人员对培训的需求。调查问卷结构分三个部分:
a. 培训意愿及目前状况的调查:了解调查对象的现在状况及对培训的意愿。
b. 培训内容调查：这也是问卷调查中最为重要的部分，我会将以下资料整理并公布“公司培训课程库的分类;相关培训咨询公司的公开课;在职学历教育状况;英语,计算机等专项培训等” 。
c. 对培训的意见和建议：包含培训内容,培训时间等。
问卷设计ok后征求部门主管意见及相关专家意见并进行试验,进行诊断,找出问题修改并完善。由人力资源部发放问卷调查表并回收,然后进行数据的处理和分析。
3.访谈法：依据问卷设计分析出来的结果,站在员工立场,考虑跟公司及管理层可能起冲突的问题点设计出相应的访谈内容跟各部门管理阶层进行访谈。访谈法是由人力资源部门根据调查研究所确定的数据与内容，按照访谈提纲或设计包含以下内容的问卷:
a.对下属员工/职员培训的看法。
b.培训者培训时间跟工作时间是否起冲突。
c.给予培训者的建议等。
结合三种调查方法处理后的结果,将统计出来的课程内容分类汇总。然后按重要性及紧迫性进行评估,依照评估结果进行编号排序。
二﹑根据公司年度培训预算来策划和确定培训方案
1. 培训费用预算:
培训费用就是指培训的成本,是员工培训过程中所发生的一切费用,包括培训之前的准备﹑培训的实施过程﹑以及培训结束之后的效果评估等各种与之有关的各种费用的总和。培训成本又分为直接培训成本跟间接培训成本。依照调查需求分析出来的结果进行紧迫性跟重要性评估后确定年度培训的大概内容。然后对年度培训做出预算﹑上报﹑审批﹑纳入企业人力资源管理费用的总体计划,从资金上确保员工培训规划各项目标的实现。
2. 年度培训计划内容的确定:
·培训目的:
为了传递公司文化和企业价值观；沟通公司新的战略目标；协助新项目推广,解决眼前问题；提高员工岗位工作技能水平；提高团队整体素质水平；改变员工观念；个人职业生涯的发展等。
·培训的目标:
满足各级管理者和工作任务的需要；满足员工需要；塑造公司的“学习文化”。
·培训对象和内容:
a.新进人员培训:新进人员基础知识培训内容“企业文化﹑企业背景﹑公司简介﹑四大体系基础知识﹑职工守则﹑本职位工作说明书”等；新人接收单位岗前培训“部门相关文件的阅读﹑专业技能培训等”。公司新人培训主要以公司内训为主。
b.普通员工培训:培训重点放在提高专业技能上,领悟公司经营管理理念,提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由部门主管制定计划,并负责组织实施,培训相关数据交人事课备案存档。其中特殊岗位的培训值得特别做些定期的重点﹑要点的培训。直属主管及各小单位可以以联谊的形式自主组织相应的活动及培训。在活动中学习,增强团队精神及沟通能力。培训方式主要以内训,自学为主。
c.中层管理人员培训:中层管理人员的培训重点放在管理者能力的开发,通过培训激发其个人潜能,增强团队精神,凝聚力和创造力；提高中层管理者的计划,执行能力和沟通能力。培训方式有内训，外训:外出参加公开课﹑聘请外部专业老师来企业授课的自学等。
d.高级管理人员高级管理人员应具备广阔的视野,正确把握社会﹑经济形势,熟悉公司内外部各种影响因素。所以高级管理人员培训重点要从全局进行评价决策的能力以及组织驾驭和培养后续人才的能力上。培训方式有:参加各种高级研修班,研讨会；通过读书与专题案例讨论相结合的方式；根据工作需要,进行企业间高层的互访；赴总公司/兄弟公司等同类企业去考察。
·培训的范围和规模:
培训的范围和培训的规模得就实际培训的课程再做决定。
·培训的时间和地点:
由各受训人及受训单位自行安排后至人事部做相应的调整和确定。
·培训的费用及方法:
培训费用依上报的预算为基准,根据实质实行的情况另行确认；培训的方法按照培训的形式确定后再安排。主要以在职学习,边实践边学习为主。
·培训讲师的确定:
内训一般由直属主管或具有特别技能操作资格证书的讲师担任；公司可安排专业人员外部接受“TTT内部讲师培训”取得资格证书后回企业内部培养更多的内部讲师用以适应公司内部培训的需求,并降低培训成本。外部聘请讲师一般为:聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家和学者等。
·计划的制定:
依照培训需求调查出来的结果,接合培训方案中确定后的培训课程。特制定如下年度培训计划排程表.
三﹑设计评估年度培训结果的标准①
1.测试培训者的反应:在培训结束以后,向受训者发放《员工受训意见调查表》了解员工对于此受训的反应。
2.测试培训者受训后的知识跟技能的掌握情况,最直接的办法就是“笔试”和“技能操作考核”。或者在培训后一段时间内让其提交一份《培训心得报告》。
3.受训者对知识技能的应用及业绩是否有所提高,这需要在培训后相当一段时间里,用观察法及考核来验证,直接领导负责反馈和追踪。
4.制定人力资源培训管理制度:针对培训目的﹑培训课程﹑有目的性的制定相关考核方法及考核结果的反馈。合格者发予相关资格﹑技能证明材料；对于考核不合格者给予重新培训并再次考核。培训跟绩效直接挂钩,激励员工对培训的积极性。
四﹑依照年度培训计划表按预计培训日期排序,列出年度培训计划实施进度表并追踪其进度
依照最初制定出来的年度培训计划排程表，依预计培训日期排序，并增加“实际培训时间﹑实际培训讲师﹑所用培训时长﹑培训地点﹑培训费用﹑考核方式等” 。以便于对计划表的进度做一个追踪。
綜上所述,在同行业竞争比较激烈的今天,企业要生存,最关键的就是要懂得持续发展公司的核心,其中最重要的就是员工培训和开发;而培训又是一项即系统又复杂的工作,需要得到各部门的支持和全员的参与。只有不断的培训,不断的学习,员工个人才能得到发展,职业规划生涯得以实现,企业才能不断发展强大。
注释：
① 參見: ＰＰＴ档教材：周子人老師﹑《苏州许氏企管年度培训计划制定》
参考文献：
安鸿章﹑《企业人力资源管理师》﹑中国劳动社会保障出版社﹑２００７年２月第２版