学 号 20090471XXXXXXX
毕业设计（论文）说明书
网络教育学院
20##年 6 月10 日
学 号 20090471XXXXXXX
华南理工大学网络教育学院毕业论文
清远市嘉达制衣厂激励机制建设浅析
×××
指导教师： ×××
网络教育学院
专业名称： 工商管理
论文提交日期： 20**-**-** 论文答辩日期：20**-**-**
论文评阅人：
摘 要
随着我国市场经济的持续发展，中小企业在中国经济中占据越来越重要的作用，人的重要性也日益凸显出来。人力资源管理，特别是有效的激励机制，已经成为影响中小企业发展的重要因素。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。有资料显示出中小企业的激励机制必须随着经营环境的变化，做出相应的改进和完善。
本文将运用所掌握的专业知识和相关理论，以五章内容探讨对清远市嘉达制衣厂这类企业激励机制的研究问题。第一章，介绍了选题的背景和意义，分析了中小企业现状，并且论述了激励在中小企业的重要性；第二章，概述中小型企业激励机制发展状况；第三章，对清远嘉达制衣厂的背景情况和激励机制发展概况进行介绍；第四章，分析清远嘉达制衣厂激励机制现状及问题；最后一章，针对其激励机制存在的问题，结合实际情况，提出完善清远嘉达制衣厂激励机制的对策。
关键词：中小企业；人力资源；激励机制
Abstract
With the continuous improvement of Chinese Market Economy which resulted in the realization of importance of people， small and medium enterprises are more important than ever in China economy. Scientific motivate has come to be the key link in the management of human resources. Human Resource management， especial effective motivation， has been the main aspect to influence the development of small and medium enterprises. It pointed out that motivations of small and medium enterprises must change as the operating environment has changed.
This thesis utilizes professional knowledge and related topics about motivations and discusses the motivation system of this kind of enterprises from five chapters. Chapter 1 introduces the background and significance of the selected topic， analyzes the present situation of small and medium enterprises and the importance of staff motivation in small and medium enterprises. Chapter 2 summarizes the development of the motivational mechanism in small and medium enterprises. Chapter3 discuss the brief introduction of JiaDa factory in QingYuan city， and introduce the development of its motivational mechanism. Chapter4 analyze the present situation and weakness of the motivational mechanism in JiaDa factory management. In the last chapter， in the view of the questions and actual situation of JiaDa factory， give several pieces of advice to improve and reform JiaDa factory’s motivational mechanism is suggested.
Key words: Small and medium enterprises；Human resource；Motivational mechanism
目 录
摘 要... I
Abstract.. II
第一章 绪 论... 1
1.1论文背景及目的... 1
1.1.1 本文的背景... 1
1.1.2 本文研究的意义与目的... 1
1.2 国内外研究状况... 2
1.2.1 国外研究状况... 2
1.2.2 国内研究状况... 5
1.3本文研究方法... 6
1.4 论文构成及研究内容... 6
第二章 中小型企业激励机制发展概述... 7
2.1 激励机制的涵义... 7
2.2 激励机制的发展概述... 7
第三章 清远嘉达制衣厂激励机制概况... 8
3.1 清远嘉达制衣厂简介... 8
3.2 清远嘉达制衣厂激励机制发展概况... 9
第四章 清远嘉达制衣厂激励机制现状分析... 10
4.1 清远嘉达制衣厂激励机制现状... 10
4.1.1 工作激励... 10
4.1.2 薪酬激励... 10
4.1.3 保健建设... 11
4.1.4 文化激励... 11
4.2 清远嘉达制衣厂激励机制现存问题分析... 11
4.2.1 企业目标不明确... 12
4.2.2 激励手段单一且缺乏针对性的激励措施... 12
4.2.3 注重直接物质激励而忽视间接物质激励和精神激励... 13
4.2.4 以负激励为主的激励机制... 14
第五章 清远嘉达制衣厂激励机制完善对策... 15
5.1 建立目标激励... 15
5.2 物质激励和精神激励相结合... 16
5.3 坚持以奖励为主和以惩罚为辅的激励原则... 17
5.4 实行差别激励... 17
5.5 注重情感激励... 18
5.6 营造“以人为本”的企业文化激励... 19
结 论... 21
参考文献... 22
致 谢... 23
第一章 绪 论
1.1论文背景及目的
1.1.1 本文的背景
改革开放20多年，以非公有制企业为主体的中小型企业迅猛发展，已经在整个国民经济中占有十分重要的地位。中国正式加入WTO给中国经济带来了新的推动力，同时也带来了新的压力，对中小型企业而言是机遇大于挑战。中小型企业在具有独特优势的同时，在很多方面仍然存在着问题与弊端。随着市场经济的发展，中小型企业逐渐显现出不适应市场经济发展的因素。导致这种因素产生其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍的积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，中小型企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。
中小型企业在我国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，但更多企业的是昙花一现的。目前我国的中小企业的平均寿命只有短短的3.5岁。可见，中小型企业的寿命很短暂，究其原因有业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因没有一套适合本企业发展的有效的人员激励机制造成的。美国哈佛大学詹姆斯(W. James)教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅可以发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。[1]如何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将员工的主观能动性转化为现实生产力，是中小型企业面临的关键问题。
要建立有效的激励机制，首先从企业存在的问题出发，进行问题分析，最后找出问题的解决办法。目前，我国中小型企业激励机制现存问题有：第一，管理者自身综合素质不高，忽视了与员工的情感交流，其中包括对激励机制的重要性认识不足和落后的管理理念；第二，企业的激励机制在制度上不完善，尤其缺乏对知识型员工的激励；第三，激励方式较单一，物质激励占主导；第四，企业的绩效评估体系不完善；第五，忽视劳动者的社会福利保障；第六，激励时机不准确，士气低落才激励。
1.1.2 本文研究的意义与目的
任何一个想要有所发展的企业，如何采取适当的措施以做到“人尽其才，物尽其用” 是其管理者必须要考虑的问题，而高效激励机制的建立对解决这一问题具有重要的现实意义。在现代企业人力资源管理中，激励所产生的效力是难以估量的，一方面激励能有效开发员工潜能，提高工作效率；另一方面还能激发员工的创造力和革新精神，促进企业发展。在人力资源开发与管理的过程中，大量艰巨的工作就是要解决干不干和以多大的积极性去干的问题，而激励就是解决这一问题的主要手段。利用情绪力量，使每位员工始终处于良好的激励环境之中，是人力资源开发与管理所追求的理想状态。
根据《20##年成长型中小企业发展报告》中的调查数据显示，从20##年到20##年的三年间，我国中小企业新增10万余家，增长61.05%，中小企业数量已经占全国企业总量的99.3%。截止20##年10月底，我国具有法人资格的中小企业占国民生产总值GDP的60%、国家税收的50%是中小企业创造的，城镇就业的75%是在中小企业。专利产品的60%、新产品的80%都是中小企业创造的，中小型企业在稳定经济、吸纳就业和提供社会服务等方面发挥了重要作用。[2]中小企业地位日益显著，在私营经济以及国民经济中占举足轻重的地位，它能否得以良性稳定的发展直接影响着国民经济的发展。
本文研究的主要目的是通过分析清远嘉达制衣厂激励机制的现状和问题，提出一系列的完善该企业的激励机制的对策和措施，使该企业更好地适应市场经济的发展，并为其他中小企业提供一个可以借鉴的案例，这样有助于中小企业激励机制研究的发展和交流。
1.2 国内外研究状况
1.2.1 国外研究状况
20世纪初以来，西学者从不同视角研究了如何激励人的问题，并提出了一系列的激励理论，按照研究的角度可以分为：(1)内容型激励理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG 理论以及麦克利兰的成就需要理论等，他们以人的需要、动机等人类行为的动力系统为研究对象，探讨如何激励人的问题；(2)过程型激励理论。以弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论为代表，这类理论主要从联接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励人的问题；(3)行为改造型激励理论。以斯金纳的强化理论、海德的归因理论为代表，他们主要研究外在的强化、归因等对人行为的激励与影响；(4)综合激励型理论。则是在前三者的基础上进行了整合，强调需要、动机、外部条件等对人行为的影响与作用。
1.马斯洛需要层次理论
马斯洛在 1943 年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他认为人类需要的强度不是都相等。他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。此理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且，一般认为，后两种需要很难达成。
图1.1 需求层次理论结构[3]
2.赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需求和比较高级的需求。认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素才是激励因素。
3.奥尔德费的ERG理论
奥尔德费于70年代初提出了ERG理论，即生存、相互关系、成长需要理论，生存需要指全部的生理需要和物质需要；相互关系需要指人与人之间社会关系的需要；成长需要指一种要求得到提高和发展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就，而且还包含开发新能力的需要。
ERG的理论特点是：(1)在同一层次的需要上，当某一需要仅得到较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足，如薪金较低者，往往希望能得到较多的工资。(2)若较低层次需要满足得愈充分，则对较高层次的需要往往就会愈强烈。(3)较高层次需要满足得愈少，也往往会导致较低层次需要更为强烈地突出起来。
4.麦克莱兰的需要理论
麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论，由麦克莱兰和亚特金森提出的。他们认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。不同的人三种需要的强度是不一样的。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如，企业家的需要结构是高成就需要，低权力需要和亲和需要，管理者的需要结构是高权力需要，低亲和需要和中成就需要，而技术专家的需要结构是高成就需要，低亲和需要和中权力需要。
5.亚当斯的公平理论
该理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。公平理论认为，人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即人们总是不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，还把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。如果两者相符合就有公平感， 反之则产生不公平感。[4]公平理论给管理者的启示包括：加强体制改革，贯彻效益优先、兼顾公平按劳分配、多劳多得，奖勤罚懒的原则，建立公平公正的人力资源政策和制度。
6.弗鲁姆的期望理论
期望理论强调，个人的期望可以激发出个人向上的力量。期望理论认为一个人的决策是三个普通观念的产物，即价值，绩效获奖估计与期望价值是员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。这三个方面影响着员工潜力的发挥。这三者关系可以用（价值×期望×绩效获奖估计=动机）表述。期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高价值、高期望和高获奖估计。
7.斯金纳的强化理论
哈佛大学教授斯金纳的强化理论以操作性条件反射论为基础，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化；反之，行为就会削弱或消退。人们通过控制强化的物来控制行为，求得行为改造，管理中运用强化理论改造行为有正强化、负强化、自然消退和惩罚四种方式。依据该理论机制具有时效性，企业激励机制还应体现适时性。
8.波特和劳勒综合激励模式
波特-劳勒激励过程模式理论是在弗鲁姆的期望理论的基础上提出来的，它综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系，明确指出激励、绩效和满意都是独立的变量。满足取决于绩效，甚至绩效取决于满足。[5]
该模式包括如下主要变量: (1)努力程度指个人受到激励程度发挥出来的能力。它综合取决于个人对某项奖酬价值的主观看法及个人对努力将导致奖酬可能性的主观估计。(2)奖酬是绩效所导致的奖励的报酬，波特和劳勒认为内在性报酬更能带来真正的满足。(3)工作绩效是工作表现和实际成果。(4)满足是个人实现某项预期目标量所体验到的满意感觉，是一种内在认知状态。
9.柔性动态立体网络激励机制
柔性动态立体网络激励机制实质上是依据激励机制的差异性、层次性、动态性和时效性，充分考虑企业员工需求差异和层次以及需求的动态变化，遵循科学公平合理原则，适时实施立体网络化激励，其理论依据：①激励对象的差异性和层次性——需求理论基础；②激励机制的动态性——需求型激励理论；③激励机制的科学公平合理性——过程型激励理论；④激励诱导因素的时效性——激励强化理论。[9]
柔性动态立体网络激励机制绩效评价模型为
M = f (A1，A2，A3)
式中，M为激励的绩效；A1为需求因素，需求层次；A2为诱导因素，有物质的、非物质的；A3为激励机制作用的时间因素。
图1.2 柔性动态激励机制作用过程
1.2.2 国内研究状况
随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励机制得以强化并发挥了行政手段不可替代的作用。虽然现代激励理论和方法的研究起步比较晚，但随着实践的深入也在不断发展。许多理论工作者和企业管理者也从不同角度写了许多关于企业激励的著作和论文。[6]
近年国内学者提出的激励理论主要包括：(1)同步激励理论。认为在我国社会主义初级阶段的条件下，只有将物质激励与精神激励有机结合、同步实施，才能取得最大的激励效果，两种激励手段同等重要；(2)C型激励理论。基本理论是：一方面是领导、组织对职工的关心、尽量满足职工的五种基本需要；另一方面是通过教育、启发、引导职工的思想和行为，加速最高层次需要的形成。两者的结合就是职工积极性充分发挥的较好模型；(3)全面激励理论。是吸收有关激励理论优点基础上，总结出的一种适合我国企业的激励理论，提出了全员、全程及全素的全面激励。简言之，激励机制就是一种制度化的调动客体积极性的工作系统。激励机制一经形成，可以为各种组织实现目标提供巨大的动力与保障，比单一的激励或机制更加稳定持久。其作用主要表现在：对组织来讲，为实现组织目标提供支持与保障，为组织的健全发展提供不竭动力；对个人来讲，可以充分地调动人的积极性、主动性与创造性，挖掘人的潜能，促使人不断成长成才。
1.3本文研究方法
本文坚持理论与实践相结合的原则，从我国的基本国情及企业的实际情况出发，主要运用实践调查的研究方法，以及应用参照法将现有成功企业激励措施嫁接到该企业中，为嘉达制衣厂提出建立有效激励机制的方法。
本文研究嘉达制衣厂激励机制现状，因此，必须详细了解企业有关情况，如企业背景、现有的激励机制和存在的问题等。实践调查采用巡视企业、与有关员工进行面谈，面谈员工涉及管理人员、技术人员及一线生产工人，多方面收集关于企业的经营状况的信息。
1.4 论文构成及研究内容
本文研究通过在企业收集资料，广泛查阅国内外相关文献，进一步了解国内外研究现状后，对嘉达制衣厂进行了综合分析。首先，本文对企业的激励机制发展作一个简单的概述；其次，在简要阐述清远嘉达制衣厂的激励机制发展基础上，深入分析其激励机制中现状；接着，在前文分析的基础上，提出完善企业激励机制的对策和措施；最后，对全文进行总结。
图1.3 本课题研究思路
第二章 中小型企业激励机制发展概述
2.1 激励机制的涵义
激励是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。[7]动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及多大程度上满足人的需要。
激励机制是人力资源管理的重要内容，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要采用不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才、协调个人目标和企业目标的冲突、塑造良好的企业环境、最大限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。
激励机制所包含的内容极其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指履行社会管理职能的政府、社会公众等对个体或群体的激励。内部激励机制是指对群体内部的激励。激励机制是一个内在联系很紧密的机制，其中激励因素之间具有千丝万缕的联系。[8]
2.2 激励机制的发展概述
企业激励机制理论与管理组织理论演变有着密切的联系，伴随企业管理组织理论从古典管理组织理论→行为科学管理组织理论→社会系统科学决策理论等管理组织理论→企业文化管理组织理论→学习型管理理论的演变，企业组织中的人也历经经济人→社会人→管理人的演变。同时，与人的管理相关的理论也经历泰罗(F. W. Talor)的X理论→梅奥(G. E. Maye)的Y理论→大卫的Z理论的演变。
随着管理组织理论及人的地位、作用以及人的管理理论演变，组织激励机制经历了以物质激励为核心的激励机制→物质和精神相结合的激励机制→以精神为核心的激励机制的演变过程。
近年来，激励机制的研究出现了新进展，有学者提出了柔性动态立体网络化激励机制的观念、作用过程及评价模型，为企业确立激励机制提供一种思路。
第三章 清远嘉达制衣厂激励机制概况
3.1 清远嘉达制衣厂简介
清远市嘉达制衣厂位于清远市清城区小市南大街，注册资金为150万元，属于成衣加工业。它是一家按照中国法律正式组建并有效存在的中小型的私营企业。企业主要经营服装加工，具有独立的企业法人地位。该企业成立于20##年1月，在短短4年多的时间里，该企业本着诚信经营的经营理念，不断发展壮大。企业虽小，但是在同行业中拥有较高的信誉度。现在企业的总人数达150多人，工厂总面积为2000多平方米。企业每年的产量达到140多万件，而且每年产量呈增加的趋势。嘉达制衣厂的生意主要是以服装来样和来料加工为主，这是由客户提供服装的款式设计，甚至面料；由工厂按客户的要求进行加工的一种服装生产方式。它主要的合作伙伴集中在广州和东莞，其中广州主要包括有潮流前线和联泰制衣厂，而东莞主要包括有斌斌时装有限公司和励新制衣厂。其次也会跟附近地区的专卖店合作生产。
企业现有员工153人，其中直接生产工人133人，非直线生产工人20人（包括经理1人，厂长1人，副厂长1人，班长15人，会计1人，出纳1人）。
企业主要由行政部、机修部、裁床车间、后整车间和补衣车间等部分组成，而后整车间包括车面班、烫床班、包装班、检验班等。嘉达制衣厂组织结构如图3.1所示。
图3.1 嘉达制衣厂组织结构
3.2 清远嘉达制衣厂激励机制发展概况
嘉达制衣厂是家族式的企业，由家庭成员控制着企业的决策和管理权。工厂建立之初，厂里管理者的激励意识比较缺乏，企业里的各种管理制度和方法都是从其他企业原原本本照搬过来的。随着企业业务的快速发展，企业的管理日益显现出不适应，出现了人员流动率高、员工士气低下、生产效率低等各种各样的问题。究其原因是该企业没有建立起适合自己的一套激励机制。企业的管理层还没意识到这个问题。他们认为企业目前的状况是因为现在的订单多了，加班时间长了，员工身体无法承受这样的压力。于是，他们就大量向外招工和提高物质奖励来应对问题。
企业的管理者都是以个人经验为指导，主要通过物质激励来提高员工的满意度和工作热情。企业的物质激励主要就是对表现好的员工发奖金，表现差的则扣工资。他们把员工当作是“经济人”来看待，单纯地依靠物质利益的满足来对员工进行激励。而且企业的激励机制随意性较强，规范性较弱。对员工的惩罚与奖励都是依靠管理者们的主观判断和个人喜恶。总的来说，该工厂谈不上有系统的激励机制，有的也只是落后的、不健全的激励机制。
这样的激励机制在企业里是站不住脚的。随着时间的推移和问题的不断出现，企业的管理者终于意识到了单纯的物质激励并不能从根本上解决企业存在的问题。于是从20##年开始，嘉达制衣厂在结合自身实际的基础上，逐渐建立起有自己一套的员工激励机制。企业的管理者在劳务关系管理方面引入了入职引导人制度和轮岗制度，以及从薪酬和企业文化建设方面制定了一些措施对员工进行激励。
虽然嘉达制衣厂建立起自己的员工激励机制，但是这些激励制度和措施都是零散的，没有形成一个很好的系统。这样的激励机制所起的作用也只是暂时性。现在该企业需要的是建立适合自己实际情况的系统性的激励机制。
第四章 清远嘉达制衣厂激励机制现状分析
4.1 清远嘉达制衣厂激励机制现状
尽管嘉达制衣厂还没有建立成熟的激励机制，在结合自身实际的基础上，它有自己一套的员工激励机制。
4.1.1 工作激励
嘉达制衣厂的创立人常向经营管理层灌输“诚实守信、合法经营”的理念，他们认为诚信守法既可以防范经营风险，也可以减少因不必要的纠纷所带来的管理成本。因此该企业一向严格遵守《劳动法》，在与员工签订合同时，明确工作岗位及岗位职责、薪资数额及组成部分、员工守则内容，通过入职引导人制度了解企业与员工的权利与义务，以及通过轮岗制度造就复合型人才。尊重员工，从不拖欠工资，按时为员工缴纳各类社会保险，为建立良好的员工关系奠定了思想基础。
入职引导人制度就是企业为进入新岗位工作的职员安排了一位入职引导人，为职员解说职位的任务和权责，明确其工作任务和重点，以帮助该职员尽快地了解新岗位工作的特点，尽快融入工作之中，帮助职员个人成长；入职引导人有效期为两个星期，在此期间，入职引导人将通过定期的绩效反馈、不定期的沟通，与新入职职员进行充分的交流，实现职员的快速成长，保证相关工作的有效开展。
通过轮岗制度，打破了人才交流的屏障，实现了人才的无障碍流动，达到了以下目标：加快提升职员的专业素质与技能，造就企业的复合型人才；为职员提供多样化的工作内容，帮助职员寻找适合他们工作岗位的空间与机会，培养职员持久的工作动力，更好的发挥职员的主观能动性，带动和促进团队工作效益的提升；打破部门单位间的工作壁垒，树立工作大局观和整体意识，最终实现企业整体和谐统一的工作节奏与状态；使各岗位职员能够换位思考相互理解，达到充分的沟通与协作，使每位职员工作充满激情与活力，不断开拓创新。
4.1.2 薪酬激励
1.相对公平的工资水平
嘉达制衣厂各岗位的工资无论与同行业相比，还是与当地的生产厂家相比，有着明显的优势，且为员工缴交五类社会保险。企业工资水平可以满足员工生理及安全的需求。作为生产型企业，生产是企业的龙头部门，企业的薪资制度向生产岗位倾斜，针对生产部门制定了严格的、可供量化的产量、质量等指标的考核标准以及相对应的奖金发放原则，通过公平的、可量化的生产绩效考核，促进了生产一线员工的工作积极性，公司的产量、质量、销量保持稳定上升的发展态势。
2.有希望实现的、触手可及的收益
嘉达制衣厂制定了三年、五年的产量目标、成品率和合格率指标，同时将产量与员工工资挂钩，企业每年产量比当年产量目标每增加1万件，生产部门员工可在年底增加100元奖金，同时奖金也与成品率、合格率紧密挂钩，激励着员工在产量、质量上自发地挖掘潜力；行政人员则按各人岗位、工作综合表现确定奖金的数量。
4.1.3 保健建设
1.良好的办公环境
企业办公环境整洁干净，车间整齐有序，一尘不染，通风透气，为员工创造了安全的就业环境。
2.开设医务室
企业有专门的医务室，及时解决员工小病小痛以及部分小工伤事故，同时定期为员工提供健康卫生咨询服务。
3.定期体检
与就近医院签订医疗服务协议，每年组织员工进行身体检查，发生意外事件时也能得到医院的及时处理与救治。
4.1.4 文化激励
首先，嘉达制衣厂确立了“以市场为导向、质量第一、客户第一”的价值观与经营理念。在该理念的引导下，企业上下营造出脚踏实地、以客户为中心的氛围，员工从各自岗位出发更加注重产品质量，满足市场需求，推动了企业务实求真的工作作风。
再次，企业内有专门的宣传栏。通过这一宣传平台，倡导健康活泼、积极向上的企业文化，鞭笞不良的社会作风与行为，引导员工培养正确的人生观，热爱生活；引导员工树立正确的安全观、质量观，充分发挥企业政策的宣导作用。
第三，建立福利制度。员工过生日，嘉达制衣厂送礼品与祝福，并对生老病死进行慰问、发放抚恤金；企业规定对于离退休员工，每年派人定期上门探访。这些行动与措施，体现了企业对员工的关心与尊重。
第四，开展娱乐活动：企业专门开设了一个篮球场和一个卡拉 OK舞厅，为员工的身心健康提供了优越的活动环境，为推动员工的健身运动营造了和谐的氛围。
4.2 清远嘉达制衣厂激励机制现存问题分析
虽然嘉达制衣厂在激励方面有其过人之处，但随着市场格局的变化及员工要求的多样化，该企业的激励措施流于老套、一刀切，且缺乏科学性、系统性，未形成应有的机制，时间长了便逐渐地力不从心，已不能适应现代企业的发展步伐。
4.2.1 企业目标不明确
嘉达制衣厂的管理者每年只对员工公布总产量，而总产值及总利润却秘而不宣的；他们只是埋头苦干，忙于业务，追求营业额和利润，在企业经营中费尽心思，而对企业的长远发展没有明确的目标，企业内部缺少规范的章程和制度，企业对员工的管理缺少明确的目标体系。而企业目标就是为员工发展指导方向的，企业目标不明确，员工就看不到自己在企业里的发展前途。公司没有明确的战略规划就更谈不上人力资源的规划，员工对自己今后在企业的收入及职业的发展看不到希望，企业其他激励措施的作用也就被削弱了。在这种状况下，员工没有明确的努力方向，只管个人努力，多拿报酬，对企业的发展无从关心。
4.2.2 激励手段单一且缺乏针对性的激励措施
激励的起点是满足员工的需要，但是员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异。因此，激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。嘉达制衣厂对所有员工都采取同样的激励手段。
首先，嘉达制衣厂的薪酬结构单一，公平性和民主性不够。工资由基本工资和奖金两部分构成的，基本工资根据员工个人的岗位、技能、资历等有关内容确定，而奖金就与个人绩效挂钩。个人绩效是企业奖惩的依据，然而嘉达制衣厂对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导和管理人员的主观判断和主观评价。通常是今年盈利水平大幅度提高，经理一声令下，可以考虑为员工涨工资，并给工资总额的增长幅度。于是管理人员就开会讨论为哪些员工涨工资、涨多少，企业却没有可以衡量表现的标准及相关文件，管理人员凭着自己对员工的综合印象，分出个三六九等，报送给行政部，行政部综合工资涨幅额度、各位员工历史工资水平，并通过平衡各部门的关系，来确定各位员工的实际工资，整个企业员工的工资增长结果就是如此出台的。这种完全凭经理主观判的、没有统一的、客观公正标准的薪酬评定方法的公平性令员工疑惑，其激励作用很有限。“不患不均，只患不公”，嘉达制衣厂在执行薪酬制度时明显违背了“公平理论”中的公平原则，造成员工心理上的不公平感，导致了员工对企业的背离。
其次，该厂在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培训的技术越高，人才流失得越快，所以该厂不重视也不愿意对员工进行培训。它对员工采取的是一种“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的态度，与其他中小型企业具有共同的特点。
再次，嘉达制衣厂是以家族主义为基础的家长制式的管理，经理厂长都是家族成员，占据着企业的重要领导岗位。由于管理知识的缺乏或管理理念的陈旧，这些家族成员专制独裁，认为对于员工的劳动已经通过工资、福利和奖金等方式给予了相应的报酬，对于企业员工参与企业的管理持否定态度，认为这不是该企业员工参与的事情，这样一来，企业员工对于技术和市场的信息也没有办法有效的向企业反馈，很多好的建议得不到重视和采纳，员工在企业只是被动的接受指令行事，对员工积极的合理的建议置若罔闻，导致员工的工作满意度下降，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，对企业的忠诚度也随之下降，难以满足其参与管理，自我价值实现的欲望和要求。依据目标激励的理论，如果企业发展的目标没有通过激励等方式传达给企业员工，让其形成与企业目标方向一致的目标，企业发展就会受到影响。
4.2.3 注重直接物质激励而忽视间接物质激励和精神激励
管理科学理论的发展从科学管理到行为管理再到现代管理，是一个从“经济人→社会人→复杂人”的发展过程，这一过程实际上是从人对物质的单一追求到对物质和精神双重追求的发展过程的理论总结，它是社会生产力发展的结果。在生产力落后，物质财富非常缺乏的时代，物质财富成为人们追求的主要目标。随着社会生产力的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。马斯洛的需求层次论是对人们需求发展变化的理论总结和分析。由以物为本管理向以人为本管理的转变是企业管理发展的趋势和要求。
嘉达制衣厂的管理人员认为员工离职的原因是工资收入低，于是给员工提供了跟同行业相比相对有优势的工资水平。可是，这项措施只产生了短期性的效果。该厂在进行物质激励的过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。它的劳动者的社会福利保障体系的建立相当不完善，有些甚至空白。虽然企业帮员工购买五类社会保险，但是它是采取了一种少报、瞒报外来工数量，以便少购买社会保险。企业主只顾考虑自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业长期发展，是企业员工缺乏安全感，造成企业员工的大量流失，是企业发展受到阻碍。
企业主认为只有物质激励才能留住员工和调动员工的积极性。他们缺乏精神激励的意识，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生了激励与需要的错位。
嘉达制衣厂从诞生开始，从未开展过任何评比活动，员工们每天上班各做各的事，下班各自回家，工作平淡无奇，没有什么激情，这是企业忽略精神激励的表现。精神激励体现了企业对员工成绩的尊重，对其价值的肯定，对于业绩好的员工，企业不但要给予物质奖励，还应公开表彰、授予其荣誉称号。不少当代员工在他的工作成绩得到肯定时，比给他涨工资的热情还维持时间更长。尤其对于高层次高薪员工，金钱与提升不是他们的最佳选择，工作的挑战性往往是他们工作乐趣的来源，他们更注重完成一项困难任务之后的满足感，如果此时给予他们一定的精神鼓励，他们会感受到尊重、自我价值的实现，此时物质奖励的作用已远不如精神鼓励，这种激励方法会使员工爱岗敬业、促进他不断学知识、创新，做出更大的贡献。
4.2.4 以负激励为主的激励机制
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用， 容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而嘉达制衣厂在正负激励的应用中，虽然运用了正激励的手段，但是更加注重负激励。
嘉达制衣厂是工作时长的生产型企业，除法定节假日外，没有年休假、探亲假等，且对于请假的处罚特别重，每请假 1 天，扣罚当天工资不说，还得扣除当月25%的奖金，如果一个月请假 4 天，这个月奖金便全泡汤了。所以一般情况下，他们也不敢轻易请假，带病坚持上班则是常有的事，不是敬业精神使然，更大程度是害怕扣奖金和工资。企业主总是希望员工无私地奉献，全力以赴地投入工作，仅考虑工作任务的达成，而忽略兼顾员工的生活需求，这将消减员工的工作热情，甚至会因此使员工走向企业的对立面。对于生活质量有较高需求的员工可能会因此选择离职，而有这类需求的员工往往是有实力的核心员工。
该厂为确保成衣质量实行经济惩罚制度——“谁出质量问题，就扣谁的工资”。这种严厉的惩罚制度对保证质量起到了关键的作用，但是这种惩罚制度本身不合理。例如：质量责任出在工人身上，厂方可以克扣工人的工资；但由于管理层决策错误，安排不当或同客户的信息传递失误而造成停工或返工的情况时，工人的停工损失得不到补偿。这时制衣厂会要求工人 “同舟共济”。毕竟工人拿的是计件工资，停工了，他们也休息了。这样会使工作机会的稀少，工人只能接受这种惩罚制度，但同时会把不满的情绪转移到其它方面，比如怠工、隐瞒质量问题和工作积极性不高等等。
第五章 清远嘉达制衣厂激励机制完善对策
从上文可以看出嘉达制衣厂的激励机制有一定的优势，但是其也存在着不少的问题。嘉达制衣厂目前最迫切需要解决的问题是提高员工积极性和满意度，降低人员的流动率。因此应该着手完善科学的、符合企业发展的有效激励机制，以适应企业快速增长的需要，使企业能够健康和谐发展。下面在此提出完善的思路与具体措施。
5.1 建立目标激励
目标激励是指企业制定战略目标时，应进行深入的宣传，让员工参与到这一过程，看到企业发展的远景，由此来提高员工参与企业决策的积极性[10]。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。建立企业共同愿景与个人目标，让全体员工积极参与和提议，逐步完善企业共同愿景，并在建立共同愿景的过程中使员工找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。
嘉达制衣厂应尽快确定详尽的企业总体目标，细化企业目标；并将总体目标分解成子目标和阶段性目标，再转化为具体的行动计划和任务，通过有效地分析将这些计划的完成分解成各班组、各岗位的工作任务，再通过建立岗位目标责任制，使企业各项经济指标层层落实，使每个部门、每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成既定的任务。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于保持员工长久的积极性的发挥。[11]
在企业共同愿景的框架下，嘉达制衣厂可通过在年初确定员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，继而在平时的工作过程中提供资源，如通过系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能，减少障碍，并及时跟踪指标完成进度，根据实际情况及时给予指导、推动，当完成了阶段性的任务，可给予一些过程中的激励。当员工的工作成绩被给予充分肯定时，他便会更积极努力地投入工作，也有利于后续工作的开展，年终时再进行总体评估，总结成绩，认识不足，并帮助员工拟定改善方案和计划，以维持员工持续的热情，获得持续的绩效改进。
一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。员工只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励，将激励员工从结果均等转移到机会均等，为员工努力工作创造公平的竞争环境。
5.2 物质激励和精神激励相结合
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。[12]
物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，首先，应该注意设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。考评标准与程度向员工交底，考评结果向员工反馈。[13]工厂应该制订严格的绩效评定标准，并且张贴在醒目的橱窗栏里，真正做到公平、公正来评定每一位员工，让每位员工从心底放心，他们的付出是会收到公平的回报的。尊重能够赢得人心。企业应该视员工为合作者，企业主、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演角色不同而已。这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感的隔阂。
其次，制定完善的福利制度。福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。如，给厂里的每一位正式员工购买社会保险。
最后，免费系统培训员工。设计与培训相关的奖励措施，如组织业绩突出的员工出去外地参观著名的企业；鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给予奖励[14]；随着企业的扩大发展，企业应该选拔出一批员工去高级技校免费学习和培训，特别突出者还送到高等学校系统学习服装设计。这样一来，员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，企业为每一个员工建立培训档案，分批定期进行人员培训。企业与员工一起进行职业规划，将员工的发展与组织的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型的组织，让员工感觉到这个企业的气氛可以让他不断提升自己的技能，充实自己的经验，实实在进步，事事在进步。
精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。美国著名女企业家玛丽凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动员工积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。不是每个人都会被金钱所激励，也不是所有人都希望有一份具有挑战性的工作。如果想使员工的激励水平最大化，就必须了解员工需求的多样化，企业可以出台相关政策，对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如发给荣誉证书、张贴光荣榜、在企业内外媒体上的宣传报导、提供观光旅游、疗养、外出培训进修等机会、推荐获取社会荣誉等。如对工作表现出色的员工，企业可出台相关的激励措施给予他们多长时间的休假或价值多少的全家旅游；对业绩突出的员工，企业不但要给予物质奖励，还要公开表彰，让其上光荣榜、授予荣誉称号等。这一方面是对工作出色者的一种肯定，另一方面也激励其他员工更加努力尽职地工作。总之，激励措施要讲究实效。
因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视，使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。 因此精神激励从某种意义上说对企业收益更有价值。企业如能把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，便能赢得员工对企业的忠诚和倾情奉献。
5.3 坚持以奖励为主和以惩罚为辅的激励原则
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。
5.4 实行差别激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此，跳槽现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言较稳定。[15]在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能使激励收到最大的效益。即激励要因人而异，因需要而异。
根据柔性动态立体网络激励机制理论，管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。在知识经济的时代，人们对工作的要求越来越高，他们不仅仅把工作看作是谋生的手段，而且也是为了实现自身的价值。嘉达制衣厂应该根据工作的需要，适当进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作。
5.5 注重情感激励
员工工作效率的提高不仅依靠外力(如各种物资、精神奖励)，更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。因为人是感情的动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。[16]情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工保持良好的情绪以激发员工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。
情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求。根据对成功企业的调查和理论概括，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重员工在企业中的主体地位，情感激励能使企业与员工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力。因为人是感情的动物，人的行为是靠感情的支配的，所以要调动员工的积极性，情感的投入尤为重要。
对员工在生活上，要把员工日常生活中的“小事”当成情感交流的大事来对待，使员工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖，使员工产生“归属感”，而这种“归属感”正是员工愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，使他们感受到舒适感。同时要注意员工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。
在嘉达制衣厂，员工以直线生产人员为主。初中学历人员占了总人数的80%。他们希望能够得到上级的关注和指导。除了正常工作关系外，他们还希望能够与管理者建立一个更融洽的平等合作关系。而管理人员只是关注生产经营活动，认为员工只要完成分派的工作就可以了，忽视员工的精神和情感需求。因此应该在企业内部建立积极有效的员工关怀制度。这其中包括：
1．每月15日，企业管理人员派代表为所有本月过生日的员工集体过生日、赠送生日礼物及签名贺卡，合影留念。
2．每月的最后一个工作日，建立无级别访谈日。即，各部门车间的管理人员毒药在这一天分别与所管辖的部门车间有意愿的员工进行沟通交流，了解员工目前的状态和想法并为他们提供所需要的帮助和指导。
3．每月20日下班后，安排员工参加文体活动，如打球、唱歌等。厂里的经理和厂长在工作允许的情况下也抽时间参加。
4．当员工结婚、生子或家中遭遇不幸时，企业及时给予祝贺和慰问。
5．在企业食堂设立意见箱，如有不便表达的意见，对有价值的信息和意见，企业将给予奖励。
6．给予员工越级申诉的权利。在员工觉得受到上级的不公正待遇时，可越级向上申诉，让员工畅所欲言[17]。
5.6 营造“以人为本”的企业文化激励
“以人为本”是现代化管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而强调要围绕人的积极性与创造性实行管理的活动。[18]嘉达制衣厂发展时间比较短，人员少、组织结构简单，它的家族式管理水平与现代化社会生产发展的要求相差甚远。因此，该厂应该从“以人为本”的科学发展观出发，从以下几个方面着手构建企业文化。
第一，要让企业文化体现人本思想，先要让企业主有正确的价值理念：①将企业的血缘、情缘文化理念转变为现代企业的业缘、事缘理念，构建企业文化。企业应该是人们缘于事业的结合，而非血缘、情缘关系的结合。②将凭经验、凭勇气、凭关系的文化理念转变为现代企业重实际、重科学、重人才的文化理念。③把“唯利是图”的短视的文化理念转变为重质量、重顾客、重服务的文化理念，构建“诚信为本”的企业文化。
第二，要让企业文化体现人本思想，先要让员工有工作安全感。一般来看，企业与员工的劳动关系处理得相对不规范，员工应享受的社会劳动保障没有足够“到位”。因此，企业必须把员工的劳动合同和社会保险这两个利益机制建立健全，使员工对你的企业在一定程度上形成安全感；此外，企业管理人员必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通非常重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果企业主能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也就能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。
最后，构建 “以人为本”的企业文化，最核心的是创立富有人性价值和思想感召力的经营理念。企业文化建设让企业所有员工自觉地去追求同一个发展目标，认同同一个价值理想，遵循同一个基本原则和行为规范，并为之不懈地奋斗。企业文化建设的强大力量，可以使企业所有成员几乎变成同一个人。
结 论
中国加入 WTO 后，所处的大环境发生了根本的变化，在这种激烈变化的环境中，企业如何获得、保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的关键问题，如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业管理最重要的任务。
企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理。因此，只有使参与企业活动的员工始终保持旺盛的士气、高涨的热情，企业经营才能实现较好的绩效。当代员工除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。作为企业的领导，应该善于将企业的发展与员工的需要进行巧妙的结合起来。通过有效的激励机制，既能鼓舞员工的士气，又可推动企业的发展，真正做到双赢的局面。
本文通过对嘉达制衣厂当前激励机制进行实证分析，根据其自身现况及其目前存在的困境分析，结合激励相关理论，为其建立有效的柔性激励机制提供了具体的、可供操作的改善对策，以利于其保持、提升其竞争优势和组织绩效。
希望通过本文，可为与嘉达制衣厂情况相似的中小型企业提供有效的、可供借鉴的分析方法和激励对策。企业完全可以根据自己的行业特点、组织特色及灵活的经营机制，利用现有的资源，建立起具有自身特点的企业文化模式，改善企业的“软环境”，建立有效的激励机制，帮助企业吸引人才，发挥相对优势，尊重和关心员工，使员工潜能得到发挥，企业的管理手段才能产生相应的效率，从而达到事半功倍的效果。
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致 谢
本论文是在指导教师XXX老师的悉心指导下完成的，在本文选题及研究过程中，X老师多次询问研究进程，并为我指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。他渊博的知识、严谨的治学态度、一丝不苟作风、踏踏实实的精神及高尚的做人原则，都给我留下了深刻的印象。从资料的收集、论文题目的确定、论文大纲的确定直到论文的完成，每一个环节渗透着X老师的心血。在此表示衷心的感谢！
感谢院系全体老师对我的教育培养，通过他们的精心指导与有益讨论，我在研究思想和方法上得到了很多启发，在此，谨向各位老师表示诚挚的敬意。
感谢我的同学对我学习、生活的关心和帮助。
本文还参考了大量的中外文献资料，借此机会向相关的作者表示诚挚的谢意！
最后，感谢我的父母对我的理解、支持和帮助，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始选题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！