浙江××××不锈钢管件制品有限公司
关于实施绩效考核工作情况的综合报告
第一部分 绩效考核工作
一、 工作回顾
20##年，公司决定实施绩效考核工资制度，并为之做了大量的基础工作。首先是在20##年10月开始投入了大量的人力、物力，测试了绝大部分生产工序的操作作业时间，于20##年1月下旬完成了数据汇总整理工作，为实施工序产量定额考核提供了依据；其次是在20##年1月9日出台了《公司员工绩效考核制度（试行）》、《作业员工考核表》和《车间主管考核表》文件，作为制定产质量考核评分细则基本依据；第三是20##年3月生产部编制了各机台岗位5S管理要求和《5S考核评分标准》，提交考核办组织考核，5S考核工作于3月下旬开始进行；第四是20##年1月开始至20##年4月底制定了《绩效考核实施方案》、《绩效考核实施计划》等文件，5月份在下料车间开始了产量质量考核试点工作；第五是20##年5月由行政部编制了《安全生产考核评分办法》，计划从6月中旬开始考核。
二、 5S考核工作小结
自实施5S考核工作以来，所有员工对5S考核工作都有了自己的看法和态度，而无论员工对5S考核工作的态度如何，都能做到下班前整理、清扫等工作，这些已经成为了大多数员工的工作习惯，在尚未与奖金挂钩的情况下，设备卫生、产品摆放、场地卫生等方面都有了程度不同的改观，特别是长期处于脏乱差的空压机，无论是设备卫生还是场地卫生，都发生了翻天覆地的变化。这都说明员工对实施5S管理的意识有了很大的提高。此外，在车间通道两侧摆放鲜花（鲜花的成本高否？真的是鲜花吗？），不仅美化了环境，而且对维护车间内部交通安全也挤到了积极作用。
三、 产量质量考核工作小结
产量质量考核工作于5月份在下料车间开展了试点工作。具体做法是：由车间主任根据生产部下达的指令单编制按人头编制日生产任务产质量派工单，一式三份，由车间主任、考核专员和操作工人三方签字后生效；操作工人每完成一个品种的产品生产任务后，向考核专员申报验收，由考核专员通知检验员共同检验清点后，将产质量数据填入考核单，由车间主任、检验员、操作员和考核专员四方联合签字确认后，作为绩效考核计分的依据。因生产任务不饱满而形成的剩余工时，采用工人申请和车间主任派遣相结合的办法，统一调配。自从实施产质量考核工作以来，全面推进了下料车间的管理工作水平。
㈠ 采用每日下发派工单的做法，生使生产走上更为合理有序的道路，这样就不完全否定前任的做法了，你看到我做人的中庸了。
首先，车间主任为了做到每天下发派工单的工作要求，每天下午都要核对当天生产完成情况，提前梳理第二天的生产任务，对第二天的产量和人员安排，基本做到了心中有数。5月份，下料车间没有发生过延误订单和插单时间要求的现象。
其次，充分利用了产品生产的工作时间，合理调整任务不足时期员工的工作安排，对无生产任务的员工，可安排在本车间做设备维护保养工作，或是组织生产备货，或是按照生产部的要求调剂到其他车间工作，缓解了用人单位的用工压力，减轻了行政部招聘员工的工作负担。据统计，5月份总产量变化不大的情况下料车间员工被调派到其他车间的工作时间累计约达到1000个小时。由于安排合理，提高了工效，该车间有一名员工正式被上级调动到其他车间工作。
㈡ 按生产特点整合员工职能和职责，使责任落实到人
考核不仅关系到公司生产效率和生产成本，而且还涉及到每一位员工的个人经济利益。考核中，发现有些事情无人做，有些工作则因为交叉导致职责不清，员工对有些事项的扣分表示茫然，严重影响到了“公平、公正、公开”考核原则的贯彻执行。下料车间（正是针对上述管理上的缺陷）采取了下述的解决办法：
一是划定了5S工作责任区，消灭了5S区域管理的盲点，员工基本能够每天按照5S工作要求做好设备保养和整理清洁工作。特别是被外派到其他车间工作的员工，都能做到在临近下班时，专程回到本人负责的责任区进行清扫。
二是按照机台固定了操作人员，向专职化生产迈进了一步，生产速度也相应得到了提高。
四、 结论
㈠ 采用工时进行产量考核是可行的
20##年对工序工时的测试成果，（表明）对推行以工时定额为核心的绩效考核起到了决定性作用。从一个月考核试点当中取得的数据表明，测试数据是可接受的，也就是说，依据测试数据安排的工人作业工时，不仅提高了生产效率，而且，工人也能实际完成。此外，测试数据还为借助现代化的录像技术进行分析与调整提供了“具有强劲说服力的”“强有力的说服”依据。为今后的优化管理，提供了技术上的可行性。
㈡ 次日公布员工日考核分能有效指导员工调整状态
随着考核工作的深入，工时数据库会越来越健全，数据录入处理的速度也会加快。从各车间现有人数状况来看，完全能够做到在次日中饭前，公布当日考核分数，让工人知道自己的分数情况，调整自己的工作状态。例如磨口工序，我们根据员工的得分情况，告诉他们如何使用时间，让他们尽可能快地加工产品，增加每日的结余时间，向车间主任要活干，以便提高工效，增加员工的奖金收入。
现在，下料车间大部分员工都能做到服从安排，主动要活干，提高了工作效率。
㈢ 第三方考核对有序生产起到了促进作用
一是在5S考核方面，通过使用照相和摄像的方法，记录生产现场存在的问题，不仅直观明了，而且培育了用事实说话的风气。例如空压机的安全使用问题，曾有一次考核专员发现空压机在报警状态下运行，但碍于没有照相机而没有影像资料，故采用口头告知的办法，说服力不强,没有引起足够的重视,以致空压机损坏才处理。6月份，考核员再次发现空压机在报警状态下运行了大约8个小时的现象时，便拍摄了下来，在5S考核表中公布了这件事情的图片资料。生产部按照报警灯的指示要求，对空压机进行了检查和维护。
二是在生产方面，加强了员工的执行力。考核员与车间主任每天交换生产数据，及时给车间主任反馈派工单执行情况，发现执行情况超出预料范围时，及时分析，对完成率低的工人进行温馨提示，对超定额下发派工单的现象进行及时调整。
三是对诸如补卡、违反规定的现象作了专题报告或统计分析，用数据说明存在问题的程度。例如，我们用补卡张数补卡率、补卡重量补卡率、补卡材料价值等数据，反映补卡问题的严重程度，为董事长经营管理决策提供依据。
五、主要问题
㈣ 考核工作的困难和问题
实施以工时为核心的绩效工资考核制度，是一种“公开、公正、公平”的民主管理的工资制度。这一工资模式的实施，是以公开透明为根基的。换句话说，是以全员工作责任明确为根基的。
我们在下料车间进行试点期间，要求下料车间在接受上级生产指令时，要索取签字。其目的之一就是在下料发生错误的时候，能够正确区分责任的归属问题，做到既不放过一个真正的责任者，也不冤枉一名无辜者，以保证处罚的公正性。这样做，势必要与那些不愿承担责任的人发生冲突。
对我们公司的员工来说，实施以工时为核心的绩效工资考核制度是一项新的工作，因此,需要大量的、细致的宣传和引导工作。但是，我们在这方面的工作是相当薄弱的。
例如，考核办关于加装摄像镜头的用途是为裁决劳资双方在考核工作中发生争执提供证据用的，是用来对比测算出来的工时定额是否合理的。这是贯彻董事长“公平”原则的具体做法和举措。但是，在工人中有“加装录像镜头就不干了”的言论，这说明宣传、教育及引导工作不到位。
再以一名员工辞职为例，我们考核专员当面听到成型车间某位员工的辞职原因是因为该员工要求在无活期间到其他车间边帮忙边学技术的要求没有被满足的缘故；而从另一个方面听到的却是那名员工是因为要实施绩效考核工资制度而辞职的。我们同样想不通的是，如果那名员工真的是“因为要实施绩效考核工资制度而辞职的”的话，那么为什么在办理辞职手续之前不让我们考核办甚至是考核领导小组出面去作解释呢？
以上两个事例说明,员工所接收到的有关绩效考核的概念和信息，甚至在员工中连先试试看的想法都没有激发起来。
综上所述，推动绩效考核工作的阻力，不在工人身上，以考核试点期间的实际情况为例，工人从未有过拒签行为。我们的试点工作也告诉我们，只要我们把考核方法、具体做法以及分配办法给工人交待清楚，让工人知道我们的工资制度是奖勤罚懒、奖优罚劣的，绝大多数工人都会支持和执行的。
推动绩效考核工作，对管理人员提出了更高的要求，而且，绩效考核新增的工作量，绝大部分是要落在生产管理人员身上的。特别是车间主任因为要实行公平管理而使得其个人权力被大大削减，管理难度也大大加增。考核办之所以多次口头感谢下料车间主任，就是因为该车间主任自觉自愿且无偿无条件的承担了新增的工作量和管理难度。
我们说，天上不会掉馅饼。同样道理，一个良好的绩效考核制度也决不会从天而降的。那是需要所有参与到其中的人付出心血的。不理解和误解的现象在所难免。通过几个月的工作，我们认为推动绩效考核工作中最薄弱的环节就是正确宣传引导，而按照个人意愿随心所欲的多版本解释绩效考核工作，其结果必将会被扼杀在摇篮之中。
㈤ 考核专员的工资问题
首先是考核专员的工作定位。
考核专员是公司的新增岗位。尽管我们没有给考核专员赋予明确的职位等级，但是，考核专员作为第三方考核的工作人员来说，对生产（包括生产管理人员）具有监督管理的职能，是独立于生产、检验系统的，是公司最高领导者的特派员。
其次是考核专员的工资定位
考核工作是在生产、检验工作完成之后才开始进行的。因此，考核专员的工资要具有自身的特点。实践证明，当考核专员的工资收入低于被考核员工平均工资的1.3倍的时候，考核员就会承担更多的心理压力，因而，要么辞职不干，让考核工作无法进行；要么放弃考核原则，导致绩效考核工作失去经济意义，从而增加企业负担。
目前，已有一名考核办工作人员因工资问题表达了辞职意向。考核专员在等待公司的最后决定出台后再做决定。
第三是考核专员工资制度起草与审批
考核办关于考核专员工资设计的原则，向行政部作了充分的说明，取得了行政部的认可。但是，当考核办按照与行政部面谈的观念和数额以及行政部规定的新增工作岗位工资标准的起草要求将考核专员考核工资制度提交给行政部之后被董事长否决的时候，行政部给予我们考核办的董事长否决理由是考核专员的工资要跟生产车间的员工一样，给予考核专员的答复是绩效工资由考核办部门领导负责。这样，我们考核办的人，就不知道为什么董事长会认为我们的理由不能作为让考核专员有别于生产人员的制定依据了。而且行政部也没有告诉我们其中的所以然。
第二部分 绩效考核的要素体系结构以及计件计时工资制的对比
构成绩效考核体系的要素包括制度、标准、数据、方法、人员、指标等。这些要素在绩效体系中，处于不同的位置，具有不同的功能，并且相互关联，构成一个具有生命活力的机体。要有效地推行绩效考核，有必要弄清绩效考核体系的层次（结构）、要素功能等问题。
一、绩效考核的结构层次及相互关系
1、层次结构
第一层：管理制度
考核管理制度是依据公司的经营目标和目的制定的。因此，绩效考核管理制度是绩效考核工作的总纲领，是对绩效考核的总原则、总目的、组织机构、工作职责、评价方法、薪酬方案、考核指标等等所做出的纲领性的总规定。
第二层：评分规则
对管理制度规定的考核指标进行分级，规定各项指标的检查办法和标准值，赋予分值，作为评价工作绩效的标准和发放报酬的依据。
（通常，采用计件工资制时，没有这一层面）
第三层：数据采集
是对考核指标数据的采集对象、方法、要求等所作的规定。采集的数据，是评分的依据。
2、层次功能
第一层的功能——行为规定
通常，绩效考核管理制度不具备具体的绩效考核操作性，它是指导性文件，是检查和判断实际考核工作是否符合规定的依据。是规定发钱行为的。也就是对员工的哪些行为要与报酬挂钩所作的规定。
第二层的功能——标准规定
是对与报酬挂钩的行为的好坏进行量化的规定，就是对发钱多少做出的规定。好的多发，差得少发。
第三层的功能——对象规定
是对具体行为取证的规定，就是对发钱对象做出的规定。例如规定只有合格产品才能发钱。
3、层次之间的关系
考核体系的设计是从第一层到第三层的，考核体系实施是从第三层到第一层的。从第一层到第三层是逐级细化深入的过程，从第三层到第一层是从行为数据逐步向货币数据转换的过程。
第三层到第二层，是用运算器将行为通过运算转换为分值的过程，第二层到第一层，是将分值转换为货币值的过程。
二、考核体系生存的条件
我们将考核体系的生存条件分为两大部分。一是被称之为考核体系运算器的技术要素部分，即硬件；另一个条件是考核体系的环境要素，即软件。
环境要素主要是指企业全体成员对实施绩效考核的认同度、支持度以及企业文化等，是考核体系运行的平台；运算器考核体系运行的内核，包括制度、方法、表格、考核软件等。没有平台，考核体系就不能出现；没有内核，考核体系就不能运作。它们是决定绩效考核体系能否启动运行和能否持续运行的、不可或缺的两大关键要素。
（这里，平台也可以理解为土壤，内核可以理解为工具）
就我们公司目前的绩效考核试点的现状来看，能够对员工每天的产质量和工时数据进行打分，就说明运算器条件已经具备。只要有一个适宜的平台，再用半年时间就能在生产车间全面实行，并且在20##年年底之前，就可以显现出绩效考核的综合效果。
三、计时考核与计件考核的异同对比
1、项目对比分析
2、优劣分析
从对比分析可以看出，计时工资与计件工资考核的目的和对象是相同的。不同的是由于关注点的差异而造成分殊。
计时工资与计件工资的根本不同在于计时工资是与金钱间接关联的，计件工资是与金钱直接关联的。所有的不同，都是由此而生的。
由于计时工资不能直接看到钱数的多少，所以与计件工资相比有以下优点：
一是给劳资双方的商谈留有余地。例如，当工人要求提高工资的时候，通常不是用产量作为讨价还价的依据的，而是以月工资为基准的，调整的周期较长。计件工资则是直接就讨论到单价的问题，没有回余地。
二是给员工自我调节平衡留有时间。例如，员工在某一天任务完成的不好，那么他可以通过以后的努力，把分数拉回来，这样，不仅可以避免某一天少拿钱的直接刺激，而且对自己全月工资的总体影响不大。这一点，在下料车间的绩效考核得分汇总表上一目了然。
三是有利于均衡生产。计时工资要求员工按照生产计划进行生产，因此，不存在个人突击生产的问题，因此，容易做到均衡生产。这个有点对生产流程中有瓶颈工序的企业非常重要，也非常有利。
四是有利于运用增加工资的手段稳定职工队伍。下料车间的员工主动请工请活，就证明了这一点。
五是有利于员工长期服务本企业。事实证明，实施“公开、公平、公正”的绩效考核制度，通过员工签字确认生产任务的透明化协商式的民主管理，大大减少劳资双方的矛盾，提高员工对企业的认同度。
3、两种做法的选择
目前，还没有一种工资制度是完美无缺的，也没有一种工资制度能够达到让所有企业或者一个企业中的所有部门做到劳资双方都满意的效果。所以，一个公司的工资制度必须要跟自己的具体情况来作出选择。
通过近三个月的考核实践，我们认为针对公司的现状而言，实施绩效工资考核比不搞好，早实施比完实施好，实施既有的计时工资制度比实施计件工资制更为适宜。
第三部分 实施绩效考核工资制来应对涨工资潮
古人云：人无远虑，必有近忧。因此，我们实施绩效考核，不单单是为了提高产量和质量，而且还存在着如何让企业的薪酬去适应国家的大经济环境的问题。这是涉及到如何让公司做到可持续发展的大事。本次试行绩效考核的同时，我们也在探索如何保证在工资总额水平基本不变的情况下，做到“用工少、薪酬高”的用工模式。
下面是广州市最低工资与社会平均工资的表格。
浙江省20##年的最低工资标准为1100元，与广东相当。
从图表可以看出，无论是最低工资，还是社会平均工资，都呈现出了上涨的趋势。这个发展趋势，是企业所无法左右的，我们只能去适应。
20##年6月，富士康率先开始了员工加薪举动，加薪幅度达到了66%。富士康的这一举动，犹如一石激起千层浪，掀起了加薪的风波。人民日报就增加工人工资问题连续发表了6篇专题社论，胡锦涛、温家宝也都针对员工工资问题发表了讲话，5月份中美高层会谈中中国政府承诺要提高产业工人的工资。种种迹象表明，员工工资增长已成为必然趋势。
但是，我们认真研读国家有关员工工资的政策资料可以看出，国家所规定的都是个体工资标准。为了适应国家政策的变化，借助实施绩效工资制，是通过提高工效减少用工人数提高员工个体工资的最佳做法。因此说，当前推行绩效工资制，有着良好的政府的政策环境。
从对下料车间试点数据分析可以看出，在现有人员及人数不变的情况下，我们可以通过涨工资而不是招工的办法，就可以使得产量达到150吨/月以上。目前，这些人的工资支出，是在40吨/月左右情况下支付的。这说明，绩效工资制度，可以使公司在保证公司利润水平不变的情况下，我们至少还有给员工工资增加100%的潜力（也就是说，我们可以用超过富士康的加薪幅度来适应政策变化，说明我们的抗风险力比富士康要强）。
必须说明的是，如果没有试点工作的话，我们是得不出这个推断的。所以，推行绩效工资制度，不仅仅是为了解决眼前的问题，同时也是为了适应整个国家经济政策环境的大事情。
第四部分 绩效工资与公司上市IPO
实施绩效工资考核，有利于完善管理的基础工作，有利于提高质量和降低生产成本，有利于完善财务管理工作，有利于使用ERP进行物料管理。绩效考核的核心，是为了充分发挥人力资源工作效应。这样，对创新能力强大的企业来说，就会增强公司的成长性，保持旺盛的竞争力，提高企业员工的执行力。这样，就必然增强购买公司股票的股民的信心，上市后的市盈率必将增长。具体的亮点列举如下：
1、 职工收入水平在同行领先；
2、 全国唯一推行泰勒绩效工资制的管件企业；
3、 凝聚力最强的民营管件企业；
4、 团队执行力最强的民营管件企业；
5、 创新力最强的民营管件企业；
6、 科技成果最多的民营管件企业；
7、 专利最多的民营管件企业；
8、 理念卓越的股东会和董事会；
9、 拥有超越自身的创新进取文化；
10、 社会责任感和历史使命感。
等等……
以上亮点的创建与推出，都是以绩效考核为基础的。单单这些亮点，就会将市盈率向上推动10个倍点以上。
20##年6月17日