《企业管理学》复习题（25T+4）
第一章 管理理论
1．西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想主要有哪些？（10分）1
（1）亚当·斯密的“经济人理论”
亚当·斯密（Adam Smith）是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润的来源，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。斯密还指出，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，人们在经济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。
这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的“经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。
（2）罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想
罗伯特·欧文（Robert Owen）是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。
（3）查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想
查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过利润的科学分配来调节。他竭力主张建立“利润分配”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。
2．泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面？它对管理学的发展有何影响？（10分）2
泰罗的科学管理四原则
1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
①工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。
②挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。
③实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。
④组织改革。泰罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当于我们说的管理职能）；二是实行职能工长制。在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。工长只告诉工人要做什么，而不告诉他应该怎样做。把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。以前由领班和工人履行的许多计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；另一方面，更重要的是使管理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。
甘特最著名的发明是创造了一种线条图，称为甘特图，使管理者能够利用它来进行计划和控制。
吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中，这些研究被认为是泰罗科学作业实践的重要实证。
福特在泰罗的单工序动作研究的基础上，围绕多工序作业劳动生产率的提高进行了系统性研究，创造了用于汽车生产的世界上第一条流水生产线。
泰罗和他的追随者研究的重点始终是企业的基层作业管理和工人的工作效率，他的理论成了管理学的起点。
3、霍桑实验
（1）人际关系学说
①霍桑试验（1924年——1932年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的）
②人际关系学说的主要观点
根据以上试验，梅奥等人写了《工业文明中的人的问题》等一系列著作，总结出了人际关系学说。主要观点是：
A．工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。
B．管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。
C．企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。
（2）需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow））
①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，即人类维持自身生存和发展而产生的需要，是人最原始而基本的物质性需要，包括对吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社会环境，安全的住所，稳定的职业，较好的职业，较好的福利，劳动保护，社会保险等人身、职业安全的需要；社交需要，又称为归属与爱的需要，是指人们希望归属于一定的群体，成为其中的一员，相互关心，相互支持，并希望通过自己付出情感得到别人的友谊和爱；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我实现需要，指人有充分发挥自己的潜在能力，越来越成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的工作的需要。这是在前面四层次需要获得不同程度满足之后，产生的最高层次需要。
②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。
③未满足的需要才具有激励作用。
④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。
把需要作为专门的研究课题，研究其产生、发展的规律，马斯洛是第一人。这一学说成为行为科学重要的理论基础。
（3）激励—保健理论
20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。“双因素”即指保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。
传统的观点认为，“满意”的反面是“不满意”，“不满意”的反面是“满意”。赫茨伯格认为，“满意”的反面是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”（不一定是满意）。保健因素只能消除员工的不满意，也就是让员工感到“没有不满意”，但不能让员工感到满意；只有激励因素才能使员工产生满意感。如图1-4所示。
根据赫茨伯格的双因素理论，管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励，更要注意使激励因素真正发挥应有的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。
（4）X理论和Y理论
麦格雷戈认为，管理人员的管理行为受其对人本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出两种人性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
X理论对人性的假设为：多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。
按照X理论进行管理的方式：组织管理的一切工作都是为了让工人提高工效，完成组织任务，为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；激励制度是实施个人奖惩。用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。泰罗制就是X理论管理风格的典型代表。
Y理论对人性的假设是“自动人”（或称为“自我实现人”）。认为：人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望，人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。
基于Y理论的管理方式：管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立创造才能；提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。比如，工作对员工来说是具有挑战性的，是他感兴趣并发挥其特长做出成就的，人们通过承担工作责任、行使工作权力、实现工作成就的过程来满足自我实现的需要。组织如果给员工提供了这种机会，员工将会自己激励自己。
综上所述，行为科学理论强调以人为中心来研究管理问题，看到了人的社会性和复杂性，这标志着管理由传统的以任务为中心的管理向以人为中心的现代管理转变。
第三章 组织
1．组织结构设计的工作任务是什么，有哪些基本原则？（10分）3
组织机构设计的任务
所谓组织机构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。
组织机构设计要解决三个有相互联系的问题：管理层次或管理幅度的划分；部门的划分和职权的划分。因而组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：
（1）组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作）；设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。
（2）管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。
（3）组织结构形成。管理层次的划分实现了对组织中工作任务的纵向划分，部门设计实现了对组织中工作任务的横向划分，而组织实体为实现其目标的工作任务本身是一个有着内在联系的有机整体。因此，在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。
组织机构设计的原则
（1）专业化分工协作原则。现代组织是社会化大生产方式下的产物。组织机构的设计必须体现社会化大生产方式的内在要求，按照专业化分工协作原则来构建组织内的工作单元。组织中实现目标任务的各种事务各项活动，一方面应按专业化原则进行划分界定；另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。只有这样，所设计形成的组织机构才能具有一定的效率基础。
（2）目标至上职能领先原则。组织机构是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的载体。进行组织机构的设计，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、管理层次和部门，都必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。在组织设计和调整过程中，对目标和职能的关注应是管理者优先考虑的原则之一。
（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）
一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。一般来说，任何主管人员能够直接有效领导管理的下属数目总是有限的，管理幅度过大，会造成管理者对下属工作指挥监控不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小又会造成组织所需配备的管理职位、部门增多，管理沟通协调困难，效率降低。因此，在组织机构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少；反之亦然。
（4）责权利对等的原则。责权利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。与此同时，组织必须以适当的利益相配合，在工作中做到责权利相结合。在组织机构设计中，责、权、利对等是组织设计必须遵循的一条基本原则，也是组织机构得以有效运行的基础，组织机构中不能出现有责无权或有权无责，责大于权或权大于责，有责无利或有利无责的现象。
（5）统一指挥原则。任何组织都是一个多层次的责权结构。组织机构的运转都是建立在组织的行政权力结构体系之上的。要使组织机构能够有效地作为一个整体进行运作，在组织设计时，必须对行政权力结构的设置实施统一指挥，即组织中每一个下属都只能接受一个上级的指挥；应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，避免多头领导。可以这样说，组织内部的专业化分工越细致，协作关系越密切，统一指挥原则对于保证组织围绕其目标高效率地展开工作就越重要。
（6）因事设职和因人设职相结合的原则。组织中的各个职位各个部门的工作都是要由一定的人来完成的。因此，组织职位或部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。但因事设职并不意味着在设置职位时，可以不考虑人的因素。管理必须以人为本，组织机构设计应能够让有能力的人有机会去做他们真正喜欢胜任的工作，使人员在工作中得到发展和提高。因此组织设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。
2．什么是组织文化，其构成和特性是怎样的，如何来建设组织文化? （20分）4
正如每个人都有其独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
相对于国家文化、民族文化、社会文化而言，组织文化是一种微观文化，任何一个社会上存在的由人组成的具有特定目标和结构的集合体，都有自己的组织文化。政府部门有机关文化，学校有校园文化，军队有军队文化，对于作为生产经营主体的企业，都有其特定的企业文化。企业文化是组织文化的一种主要表现领域，也是最受普遍关注和广泛研究的一个课题。
1．组织文化的内容
（1）组织的最高目标或宗旨。组织的存在，都是为了某种目标或追求，学校有其办学的宗旨，企业有其经营的目标。学校的办学宗旨是教书育人，是为社会培养有用的人才；而企业是一个经济实体，必须获取利润，但我们绝对不能把盈利作为企业的最高目标或宗旨。企业经营实践证明，单纯把盈利作为最高追求，往往适得其反。纵观世界上比较优秀的组织，大都以为社会、顾客、员工服务等作为其最高目标或宗旨。
（2）共同的价值观。所谓价值观就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。组织文化中所讲的价值观是指组织中人们共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心和基石，它为组织全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是组织取得成功的必要条件。因此，一般优秀的组织都十分注意塑造和调整其价值观，使之适应不断变化的经营环境。
（3）作风及传统习惯。作风和传统习惯是为达到组织最高目标的价值观念服务的。组织文化从本质上讲是员工在共同的工作中产生的一种共识和群体意识，这种群体意识与组织长期形成的传统的作风关系极大。我国组织文化中提出的“团结、勤奋、严细、进取、奉献”，“自力更生、艰苦创业、团结奋斗、开拓前进”等精神，便体现了我国组织的作风及传统习惯。
（4）行为规范和规章制度。如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。
（5）组织价值观的物质载体。诸如标识、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的另一部分。
2.组织文化的结构
组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）。
（1）物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
对于一个生产性企业来说，它主要包括四个方面：①企业面貌。企业的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计布置方式、工作区和生活区的绿化、美化、企业污染的治理等，都是企业文化的反映。 ②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等，是组织文化的具体反映。 ③技术工艺设备特性。设备指企业的机器、工具、仪表、设施，是企业的主要生产资料。任何一个具体的设备，都与一定的技术和工艺相联系。技术工艺设备和原材料，是维护企业正常生产经营活动的物质基础，也是形成企业生产经营个性的物质载体。一定的技术工艺设备，不仅是知识和经验的凝聚，也往往是管理哲学的价值观念的凝聚，折射出该企业组织文化的个性色彩。④纪念标志物。组织在其环境中置放的纪念建筑物，如雕塑、石碑、纪念标牌等；在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品、礼品等。它们充当着组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。
（2）制度层。这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则，主要应包括以下四个方面。 ①工作制度。即组织中的领导工作制度、技术工作及技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度、物资供应管理制度、劳资人事管理制度、奖惩制度等，这些成文的制度与某些不成文的厂规厂纪，对组织员工思想和行为起着约束作用。②责任制度。即组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度，其目的是使每个员工、每个部门都有明确的分工和职责，使整个组织能够分工协作，井然有序地、高效率地工作。主要包括领导干部责任制、各职能机构及职能人员责任制，以及员工岗位责任制等。③特殊制度。这主要是指组织的一些非程序化的制度，如员工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（员工生日、结婚、死亡、生病、退休时干部要访问员工家庭）、员工与干部对话制度、庆功会制度等。④特殊风俗。组织特有的典礼、仪式、特色活动，如生日晚会、周末午餐会、厂庆活动、内部节日等。
（3）精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。组织文化的精神层包括以下四个方面：①组织经营哲学。这是组织领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。只有以正确的组织经营哲学为基础，组织内的资金、人员、设备等才能正发挥效力，处理组织生产经营管理中发生的一切问题才会有一个基本依据。组织经营哲学的形成首先是由组织所处的社会经济制度及周围环境等客观因素所决定的，同时也受组织领导人的人文修养、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风及个性性格等主观因素的影响。②组织精神。它是组织有意识地在员工群体中提倡、培养的优秀价值观和良好精神风貌，是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工的群体意识。组织文化是组织精神的源泉，组织精神是组织文化发展到一定阶段的产物。③组织风气。国有国风，党有党风，一个组织也有其组织风气，如厂风、校风等。组织风气也是组织文化的外在表现，是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌。④组织道德。道德指人们共同生活及其行为的准则和规范。组织道德是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间的关系的准则和规范。
从上面分析可知，组织文化的物质层、制度层及精神层这三者是紧密相连的，物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂 。
文化是由人类创造的不同形态的物质所构成的复合体，它是一个庞大的丰富而复杂的大系统，既包含有社会文化、民族文化等主系统，也包含有社区文化、组织文化等属于亚文化层次的子系统。由于文化的层次不同。组织文化作为一种子系统文化，其特性主要包括以下四方面。
1．无形性。
2．软约束性。
3．相对稳定性和连续性。
4．个性。
组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一切过程也称为组织的“软管理”。
组织文化建设的内容通常包括：①培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；②坚持以人为中心，全面提高员工素质；③提倡先进的管理制度和行为规范；④加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；⑤改善物化环境，塑造组织的良好形象。
组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：
①．建立领导体制。领导者是组织文化的倡导者，组织文化建设的前提是领导者的高度重视。只有在领导者重视和理解组织文化建设的重大意义的基础上，才能获得员工的理解和配合才能切实地把组织文化建设深入推行下去。因此，组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。
②建立独立的部门，设立专门的职能。为了进行组织文化建设，应设立专门的职能部门，如组织文化部、企业文化中心等，来专门负责组织文化建设工作的进行。比如，韩国的大宇集团大约十多年前就成立了企业文化建设部，我国的海尔等企业也已相继成立了企业文化中心。
③制定计划。为了组织文化建设工作的有序进行，还应拟定相应的计划，通过编制预算等工作使资源投入、进度考核和监督等都能落实到实处，从而保证组织文化建设有章可循。
④对组织现存文化的盘点。通过深入的调查研究，对组织的过去、现在和未来各阶段、各部门以及组织的观念层、制度层、器物层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析。
⑤目标组织文化的设计。即根据组织现状、特点和一系列科学的标准，进行组织文化的设计。
⑥实施计划。即完成组织从现存文化向目标文化的过渡 。在确立了目标组织文化后，应根据计划将财务、人员配置、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来，从而形成一整套完整的优良组织文化体系。
第四章 领导
1. 结合实际说明领导的作用。（20分）5
领导是指在一定的条件下，指导和影响本企业或组织的个人及群体，朝着企业目标前进的一种行动过程。致力于实现这一目标并在行动中施加影响的人即为领导者。领导由领导者、被领导者和环境条件三种因素构成。
1．指挥作用
优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。
2．协调作用
在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。
3．激励作用
领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。
一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。
2. 企业领导者和管理者有什么区别？（10分）6
企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用，常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。领导者从产品或服务的角度来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。
第六章 管理理论新进展
1．危机管理的意义和内容有哪些？（10分）7
1、危机情境的内容
企业危机管理是对应危机情境而产生的。根据20世纪70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种。
(1)信息危机
市场的瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对策的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。
(2)产品危机
企业家在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构，生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。
(3)价格危机
一方面，由于受国家政策性价格调整、市场供求关系变动引起价格涨跌，竞争对手间的价格战、相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；另一方面，由于受企业内部订价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。
(4)商誉危机
企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业家在组织企业生产经营活动中，由于某种环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的机遇损失。
(5)财务危机
企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减少，财务紧张。
(6)资产危机
企业家在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方等商业秘密，诋毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成的破坏性损失。
(7)人才危机
企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继，而造成巨大损失。
2、危机情境的特点
危机情境的特点有：(1)实发性、(2)威胁性、(3)紧迫性、(4)公开性。
3、研究意义
正是上述特点，使得危机情境的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。目前发达国家都很重视危机管理。据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。因此，加强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。
所谓危机管理(Crisis Management)，是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。根据危机的发展过程，通常可将危机管理分为两部分，即危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。从危机管理的目的和效果来看，前者显然比后者更为重要。
1、危机爆发前的预测防范管理
这主要包括三个重要环节。
(1)居安思危，分析预测可能发生的危机情境
为此，首先需要进行广泛的情报收集工作，然后对已收集的情报进行详细的分析和评估，并将结果迅速上报或分送有关决策者。
(2)超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划
良好的危机防范管理不仅能够预测可能发生的危机情境，而且要为可能发生的危机作好准备，拟好计划，从而自如应付。制订全面的危机反应计划主要包括以下工作内容：①针对引发企业危机可能性因素，制定各种危机预案、②组建危机管理小组，以便在短时间内集中处理危机、③培训专业人员，进行“模拟危机”演习。
(3)采取灵活多样的避险经营策略
①多角化经营策略。改变单一品种行业经营方式，实行多元化，以分散市场风险。
②联合经营策略。生产与销售企业、产地与销地企业联合经营，实行农工商、产供销、内外贸一体化，风险共担，改变独家承担经营风险的局面。
③市场多域化策略。扩大产品销售辐射面，以避免某一市场变化出现危机而对企业造成的损失。
④多渠道经营策略。防止单一渠道受阻后，产生购进或销售流通不畅。
⑤研制产品开发市场策略。运用新技术、新材料，使产品不断升级换代，防止原产品被淘汰而断档的经营风险。
2、危机爆发后的应急善后管理
(1)企业危机处理的一般规则
要有效地进行危机管理，就必须研究和揭示危机管理的一般规则。尽管企业危机多种多样，似乎杂乱无章，但就总体而言，我们仍然可以发现一些一般规则，这些规则包括：①将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点、②迅速成立危机控制中心、③加强与公众沟通，争取公众谅解和支持是危机管理的基本对策、④总结经验教训，改善企业体系是危机管理的重要内容。
(2)企业危机处理的主要策略方法
①危机中止策略。企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品等。
②危机隔离策略。由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。
③危机利用策略。在综合考虑危机的危害程度之后，会得到有利于企业方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提出合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。
④危机排除策略。采取措施，消除危机。排除危机的措施按其性质有“工程物理法”和“员工行为法”。“工程物理法”以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。“员工行动法”是通过企业文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。
⑤危机分担策略。将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者、股东来分担企业危机。
⑥避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。上述危机处理策略，其内容及作用不尽相同，企业危机管理人员应从实际出发，择优选用，其标准应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。
2．知识管理的涵义是什么？它包括哪些内容？（10分）8
知识管理的含义
知识管理作为一门科学，本身就是一个才诞生10左右年的产物，是不断发展和丰富的学科。关于知识管理的定义可以说众说纷纭，有代表性的观点可归纳为以下几种：
(1)知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识联系起来的过程。
(2)知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和储存。
(3)知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
(4)知识管理是对知识进行正式的管理。
(5)知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识是通过计算机进行整理和储存；隐性知识则难以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。
(6)美国生产力研究中心对知识管理的定义是：企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。
(7)知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。
(8)美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。
归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。
可见从企业经营的角度出发，知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用，以提高企业竞争力和创新能力，从而提高企业创造价值的能力的管理活动。
知识管理活动的内容
企业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开：
(1)知识交流与知识共享的宣传
知识的显著特点是在交流和共享中得到不断的发展。在科学技术突飞猛进的今天，企业只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，从而使财富增长。而创新本身，无论是技术创新还是管理创新，从本质上讲就是一种新知识的创造，也是企业知识资源的一种积累，因此，在企业内部各个部门以及各个员式之间，在企业的内部与外部之间，必须进行知识的交流和共享。
(2)建立知识网络促进知识的交流与共享
知识的交流与共享是企业创新的基础，因此在知识管理中，通过各种方式来促进知识的交流与共享是其重要的工作内容。促进知识交流与共享的方式有两个基本方面：一是要尽可能地运用现代化的技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的交流与共享创造基本的条件。二是要尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识交流与共享的环境，使大家在这种适宜的环境中，通过知识的交流与共享，把信息与信息，信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来，从而保证企业创新活动的不断进行。
(3)驱动以创新为目的的知识生产
随着全球经济一体化的发展，企业面对着越来越复杂的市场竞争环境。在激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，必须拥有比别人领先一步的产品、技术或管理的创新。领先一步的创新可以说主要来源于企业以创新为目的的知识生产。无论是哪一种类型的知识，只要先人一步掌握，就可以给企业创新带来极大的便利与可能。因此充分开发和有效利用企业的知识资源，进行以创新为目的的知识生产，是知识管理活动的一项重要内容。
(4)积累和扩大企业的知识资源
企业的知识资源是创新的源泉。要使创新不断地进行，知识管理还必须致力于企业知识资源的不断积累和扩大。知识资源的积累和扩大的基础是其中智力资源的积累和扩大。智力资源的积累和扩大主要依赖于企业职工关于知识的自主学习、交流与共享，企业有组织、有计划的培训活动，以及外部优秀智力资源的加盟。企业智力资源的积累和扩大及其能动地发挥作用将大大改善和提高企业无形资产和有关信息的质量，从而使企业的整个知识资源得以积累和扩大。因此，知识资源的积累和扩大的关键是其中智力资源的积累和扩大。
(5)将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中
知识管理的直接目的是企业创新，而企业创新是使企业的知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理方式等等的过程。因此，创新离不开知识资源与企业产品或服务及其生产过程和管理过程的结合。所以，知识管理的一个重要的内容就是要明确企业在一定时期内所需要的知识以及开发的方式与途径，贯彻相应的积累和扩大与企业产品或服务及其生产过程和管理过程紧密地联系在一起。
第七章 企业概论
1.现代企业制度的内容是什么？（10分）9
现代企业制度的内容
现代企业制度主要包括企业组织制度、法人制度和科学管理制度。
1.现代企业的组织形式
现代企业的组织形式不是以所有制性质划分的，而是按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。市场经济条件下企业的主要形式有：无限责任公司、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等。实际上现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司，这两种企业组织形式是现代企业制度的主体。
2.现代企业法人制度
建立现代企业制度，必须建立健全企业法人制度。通过一系列的规则和法律，明确企业法人的内涵，性质和设立、变更、终止的条件以及企业法人的财产责任等，真正赋予企业法人资格，是企业法人制度的基本内容。
（1）企业法人
建立现代企业制度，首要的问题是确立企业的法人资格。法人资格是指按照法定程序设立，自主经营、自负盈亏、独立核算，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务，从事商品生产经营活动的盈利性的经济组织。任何企业获得法人资格都应具备一定的基本条件：一是依法成立；二是有独立支配的财产；三是要有自己独立的名称、场所和组织机构；四是能够独立享有民事权利和承担民事责任。
确认企业的法律地位，赋予企业真正的法人资格，是企业法人制度的关键之一。只有这样，才能赋予企业充分的自主权，使企业在激烈的市场竞争中依据市场的需要。充分发挥积极性、主动性和创造性，使企业成为真正的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体，成为独立享有民事权利和承担民事责任的企业法人.
（2）企业法人财产权
企业法人地位的确立，必须拥有一定的法人财产权，这是企业法人行为能力的基础。一个没有独立的法人财产的企业就不可能真正地享有民事权利和承担民事责任。所谓企业的法人财产，是指设立企业法人必须要有出资者，出资者依法向企业注入资金，并与企业在经营中通过负债所形成的财产共同构成企业法人财产。企业法人财产的终极所有权归出资者所有。
企业对法人财产依法拥有的独立的支配权力就是法人财产权。法人财产权具体体现为企业法人对法人财产的占有、使用、处置等权利。法人财产依法确立后，出资者所有权就与法人财产权分离了，出资人不能再直接支配法人财产中自己注入的资本，对投入的资本出资者不能抽回，只能在资本市场上进行转让。此时出资者所有权在一定条件下表现为出资者拥有的股权，以股东身份依法享有资产收益、选择管理者、参与重大决策以及转让股份等权利，并以此权利影响企业行为，但不能直接干预企业的经营活动。其中有限责任公司和股份有限责任公司的出资者以认缴的资本为限对企业承担有限责任。
另一方面，企业法人凭其法人财产权而具有独立的行为能力，依法享有民事权利、承担民事责任，对法人财产行使各项权利，同时对全部法人财产承担责任，依法维护股东的权益，保证企业法人财产的保值增值。
（3）有限责任
企业法人制度实行的是一种有限责任制度。所谓有限责任制度，其内容包括两个方面：第一，企业以全部的法人财产为限，对其债务承担有限责任，破产时企业以其全部财产进行清偿；第二，企业破产清算时，出资人以其投入企业的出资额为限，对企业债务承担有限责任。有限责任制度是在激烈的市场竞争中出资者实行自我保护，减少风险，增加获利机会的一种有效制度。
（4）现代企业的法人治理结构
企业法人治理结构是指由权力机构、决策机构、执行机构、监督机构构成的对企业法人财产进行有效使用和管理的组织结构和运行机制，它以法律和企业法人章程的形式，明确了上述各个机构之间、所有者、经营者和生产者之间的相互制衡关系。这种组织制度使所有者、经营者、生产者的行为受到约束，利益得到保障，积极性得以调动，从而最大化各方的利益。
现代企业制度下的企业在法人治理结构上形成以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。股东会是公司的最高权利机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导；监事会是公司的监督机构。
3.科学管理制度
现代企业的科学管理制度包括组织运营系统、财会制度以及人事制度等。
（1）组织运营系统
现代企业制度下企业应根据生产经营特点和市场竞争的需要以及本企业的特点，按照职责明确、结构合理、权利与责任对等的原则，搞好企业组织机构的设置，完善企业组织运营系统。企业应根据市场需要，重点强化开发、质量、营销、财务和信息等管理系统，提高决策水平和企业素质。
（2）财会制度
主要是要建立现代企业财务会计制度，加强资本运营和资产管理。在现代企业制度条件下，所有者和经营者权利要通过企业财务会计制度体现出来。只有科学的企业财务会计制度才能客观准确地反映企业的经营状况。会计作为提供企业财务信息的一项管理活动，必须体现相关财务会计法规的要求，建立与国际惯例相一致的企业财务会计制度体系，并赋予企业自主理财的权利，包括自主筹资权、自主投资权、留用资金自主支配权等。同时要深化企业内部财务管理，完善企业审计制度，通过内部审计和社会审计力量，形成对企业的审计监督制度。
坚持以人为本的企业人事制度和管理制度，培育优秀的企业文化和企业团队精神，加强人力资源的开发和管理。企业人事制度的完善主要应从企业用工制度、激励制度、工资制度、社会保障制度等方面来进行。企业文化是企业及企业员工在生产经营和企业管理中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式。在构成企业文化的诸要素中，人居于首要地位。企业文化的主旨与核心就是以人为本，为员工的全面发展和价值实现创造条件，从而使企业价值最大化与员工个人价值的实现有机结合起来，实现企业发展与个人价值实现的双重目标。
2.企业管理有哪些基本职能？（10分）10
企业管理的基本职能
企业管理的职能就是企业管理者为了有效进行企业管理所必须具备的功能。它也具有管理学原理所阐述的计划、组织、领导、控制等职能。
1.计划
计划就是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作，其目的是使企业未来能获得最大的绩效。在企业管理的各项职能中，计划是首要的职能。计划工作的主要内容包括：调查研究、预测分析、决策和制定计划等。
2.组织
组织职能是指为了实现企业的目标，明确规定企业人员应尽的职责及其相互的分工协作关系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作。组织职能的任务就是把管理要素按照计划的要求进行有效的配置，为计划的实现提供资源与组织的保证。组织职能的基本内容主要包括：根据企业计划的需要，建立健全组织机构、完善组织信息沟通渠道、资源的有效配置、维持组织结构的弹性等。
3.领导
领导即管理者借助于企业赋予的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。在企业管理中，领导工作的核心是调动组织成员的积极性，带领和引导企业员工去实现共同的组织目标。领导职能的基本内容主要包括：以各种有效的方式，将企业目标和组织的任务变为企业员工的共识和努力的方向，使每一员工的行为符合企业目标的要求；培育企业文化，形成团队协作意识，通过各种方式和手段，营造良好的工作环境和氛围，引导员工为共同的目标高效率地工作；对企业员工运用多种多样的激励手段和方法，以激发和调整他们的自觉性，积极性和创造性。
4.控制
控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预订的目的或考核目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能空间内确定的方向发展。控制工作就是指接收系统内外的有关信息，按既定的目标对系统进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。企业的控制工作的基本内容主要包括：确定控制标准、衡量成效、纠正偏差。
上述四项管理职能是相互关联相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据和目标；组织、领导和控制是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调管理的各个职能，使他们前后关联、连续一致地形成整体管理活动过程，才能保证企业管理工作的顺利进行和组织目标的实现。
第八章 战略管理
1.什么是战略管理？（10分）11
关于什么是企业战略，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。有的认为企业战略应包括企业的目的与目标，有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容。
1.安德鲁斯的定义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
2.魁恩的定义
美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战略应包括以下内容：
(1)有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)；②指导或约束经营活动的重要政策；③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。
(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。
(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。
企业战略具有如下特征：
1.企业战略具有全局性。企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的具体活动，它追求企业的总体效果。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有全面的指导意义，只考虑局部利益的计划不能列入企业战略。
2.企业战略具有长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3—5年乃至更长远的目标。企业战略反对短期化行为，战略的成效也要以长远利益来衡量。
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
5.企业战略具有竞争性。战略是适应市场的需要而产生的，是为了增强企业的活力和优势而制定的。战略的作用在于通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的生存和发展。
6.企业战略具有风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定和变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。
7.企业战略具有创新性。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略无法适应时代发展。
8.企业战略具有相对稳定性。企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定(不排除局部调整)，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。
9.企业战略必须与企业管理模式相适应。企业战略不应脱离现实可行的管理模式，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。
10.企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。一切好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。
战略管理是充分占有信息基础上的一个决策和实施过程，战略管理包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。
1.战略制定
战略制定包含战略分析和战略选择两个过程。战略分析是为了保证企业在现在和未来始终处在良好状态，而对那些关键性影响因素形成一个概观。战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化？以及它们怎样影响企业和企业活动？对这些变化企业有哪些资源优势？与企业有关的个人和团体——管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么？这些怎样影响当前的地位？将来会发生什么？
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时，公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3)战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确”的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
2.战略实施和控制
战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施过程中，出于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标，这些原因主要有：制定企业战略的外部环境、内部条件发生了变化；战略本身存在缺陷或比较笼统，需要在实施过程中进行修正、补充和完善；在战略实施过程中，受企业内部某些主观因素变化的影响，偏离了战略的预期目标。因此，战略实施过程中需要控制。
2.什么是战略控制?（10分）12
控制，是一项重要的管理职能，指管理者按照计划标准去衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，从而确保计划目标的实现。战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变计划。
1.制定效益标准
战略控制的第一步就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战备效益。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织机构、企业文化和控制系统等。
2.衡量实际效益
管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。
3.评价实际效益
企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析形成差距的原因。
4.纠正措施和权变计划
在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。
第十章 市场营销管理
1、 市场营销管理中的市场的含义是什么？（10分）13
一般意义上，市场不仅仅指具体的交易场所，而且指所有买者和卖者实现商品让渡关系的总和。市场包括供给与需求两个相互联系，相互制约的方面，是二者的统一。经济学上的“市场”这一术语，一般都是在这个意义上理解和使用的。
但是市场营销学通常不是在这一般的意义上来使用“市场”这一术语的。市场营销管理主要是有关厂商的营销活动，对于作为卖方的厂商来的营销活动来说，“市场”只是需求的一方。这是因为，站在卖方的角度，作为产品的供给者，企业的市场营销就是研究如何适应买方的需要，如何组织整体营销活动，如何拓展销路，以达到自己的经营目标。因此，市场在这里只是指某种商品的现实的购买者和潜在购买者需求的总和。在这里，市场专指买方，而不包括卖方；专指需求，而不包括供给。而向市场提供同类商品的厂商则是“竞争者”，他们共同组成了“行业”。因此，在市场营销学的范畴中，“市场”等同于“需求”，西方的营销学著作中也经常交替使用这两个概念，市场营销学也正是在这个意义上来研究市场的，即把市场作为服务对象来进行研究，由此也产生了不同的市场营销观念。
1960年美国市场营销学会（AMA）曾给市场提出了如下的定义：“市场是指一种货物或劳务的潜在购买者的集合需求”。早在1967年菲利普·科特勒在他的《市场营销管理》一书中就指出：“市场是购买或可能购买某种货物或劳务的所有人和所有企业单位”。所谓的潜在购买者，是指有潜在兴趣，有潜在需求，有购买能力且有可能购买这种产品的任何个人或组织。现代营销学认为，不能只看到现实的购买者是市场，通过有效的促销活动，潜在的购买者是可以转化为现实的购买者的，因而潜在的购买者也是市场。因此，我们认为，市场是指具有特定的需要和意愿，而且愿意并能通过交换来满足这种需要或意愿的全部现实的和潜在的顾客。
因此，从市场营销的角度来看，对于既定的商品，市场包含三个要素：有某种需要的人，为满足这种需要的购买能力和购买意愿。用公式来表示就是：
市场=人口+购买力+购买意愿
市场的这三个要素是相互制约，缺一不可的，只有三者结合起来才能构成现实的市场，才能决定市场的规模和容量。只有人口既多，购买力又高，才能成为一个有潜力的大市场。但是，如果商品不适合需要，不能引起人们的购买愿望，对厂商来说，仍不能构成现实的市场。所以，市场是三个要素的统一体。
2、 简述市场营销观念的发展。（10分）14
市场营销作为一种有意识的经营管理活动，是在一定的经营思想的指导下进行的。企业在满足消费者的需求，实现企业经营目标的活动过程中，用以指导市场营销活动的基本经营思想就是市场营销观念，这种经营思想也可称之为“营销管理哲学”（Marketing Management Philosophies）。
从理论上看，西方发达资本主义国家的企业形成现代营销观念经历了一个较长的历史过程，并形成及初步形成了至少以下几种观念，即生产观念、产品观念、销售观念、市场营销观念、社会营销观念、服务营销观念、关系营销等，并且在这些观念形成和发展的基础上，新的营销思想正在酝酿和萌发之中。
1.生产观念
生产观念是指导企业经营活动的最古老的观念之一，盛行于19世纪下半期至20世纪初期。这个阶段各主要资本主义国家已完成了工业革命，当时的生产效率还不很高，并且工业化促进了城市化的发展，城市人口剧增，从而造成对商品的需求猛增，形成了有利于生产企业的卖方市场。对于企业来说，只要把产品生产出来就能立刻卖掉，所以企业的中心任务是扩大生产，提高生产效率以生产出更多的产品。
所谓的生产观念，就是企业的一切经营活动以生产为中心，围绕生产来安排一切业务，“以产定销”。生产观念的假设前提是：消费者可以接受任何买得到和买得起的商品，因而企业的主要任务就是提高效率，降低成本，扩大生产。持有生产观念的企业因为一切以企业为中心，所以必然很少考虑企业之外的各种市场因素。生产观念产生和适用的条件是：市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，消费者对商品的选择余地不大。
20世纪初以后，生产力有了很大的提高，商品生产规模不断扩大，市场供应逐渐超过了市场需求，市场开始向买方市场转化，生产观念的片面性就显露了出来。
2.产品观念
产品观念是从生产观念派生出来的又一种陈旧的经营观念，产品观念仍然是建立在以企业为中心的基础之上的。
产品观念认为，只要产品的质量上乘，具有其他产品所无法比拟的优点和特征，就会受到消费者的欢迎，消费者也愿意花更多的钱去购买优质产品。在这种观念的指导下，企业往往把注意力集中于产品的精心生产上，而根本不去考虑市场上消费者是否真正接受这种产品。
产品观念最终会使企业感染“营销近视症”，即企业不适当地把主要注意力放在产品生产上，而不是放在市场的需求上，其结果就会导致企业失去市场，失去竞争力。这是因为产品只不过是满足市场消费需求的一种媒介，一旦有更好的满足消费者需求的新产品出现，现有的产品就会被淘汰。同时，消费者的需求是多种多样并且不断变化的，并不是所有的消费者都偏好价高质优的产品。
3.销售观念
销售观念是生产观念的发展和延伸，盛行于20世纪初期到20世纪中期。在这一时期各主要资本主义国家经济和市场供求状况发生了根本变化，特别是1929年至1933年的世界经济大危机，生产严重过剩，商品销售十分困难，竞争加剧，出现了“买方市场”。为此，绝大部分企业开始寻找刺激消费者购买行为的各种手段，推销技术受到企业的特别重视，因此就出现了以销售为中心，以产定销、以销促产、产销结合的销售观念。
销售观念的基本内容是：产品的销路是企业生存、发展的关键，如果不进行努力销售，消费者就不会大量购买本企业的产品，因此企业的中心任务是把生产出来的产品销售出去，以销售为中心，技术为销售服务，注重推销术和广告术，向现实消费者和潜在的消费者大量推销商品，以期压倒竞争对手，获取最大的利润。
尽管从生产观念转变为销售观念是市场营销管理指导思想上的一大进步，但销售观念并没有脱离以生产为中心，“以产定销”的范畴，其本质仍然是着眼于现有产品的销售，而对于如何满足消费者需求，达到消费者完全满意，则没有给予足够的重视。因此随着经济的进一步高度发展，产品供给更加丰富，这种观念就不适应了。
4.市场营销观念
市场营销观念是一种全新的经营哲学，是在第二次世界大战以后在美国新的市场形势下形成的，并相继盛行于日本、欧洲各国。二次世界大战结束后各国经济迅速恢复和发展，50年代以后出现的新的科技革命，使劳动生产率大幅度提高，生产大幅度增长，市场竞争日益激烈。这时，企业的生存和发展取决于消费者的需要，取决于消费者需要的满足程度，因此，许多企业都提出了“一切为了顾客”、“顾客就是上帝”的口号，从而形成了以消费者为中心，一切为了满足消费者需求的现代市场营销观念。
市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。市场营销观念的基本内容是：以前的生产观念、销售观念已不能保证企业的生存和发展，消费者的需求已成为市场问题的核心。企业要实现自己的经营发展目标，关键在于如何开发目标市场的需求和欲望，比其他竞争对手更加有效地满足这些需求与欲望。企业的中心任务是从反映在市场上的消费者需求出发，发现市场机会，以此来组织生产经营，集中企业一切资源和力量，不断开拓与满足市场的需求，以期长期占领市场，获取更大利润。
市场营销观念是企业经营思想上的一次根本性变革，市场营销观念的形成和在实践中的运用，对企业的经营活动有着重大的意义，甚至有人把这一经营思想的变革称为“市场营销革命”。今天，在世界上许多国家，特别是经济发达国家，现代市场营销观念下的理论、思想、方法和策略已经成为工商界人士所必须具备的专业知识。
市场营销观念的新领域
进入20世纪80年代以后，由于社会经济环境的迅速变化，在上述营销观念、理论不断充实、丰富、日趋成熟的同时，又涌现出不少新的营销思想和观念。尽管其中有一些尚不十分成熟，但这些新观念无疑开拓了我们的视野，向我们显示了市场营销的创新理念。
1.社会营销观念
20世纪80年代以来，企业以获利为目的营销活动，导致了种种损害社会利益进而损害消费者利益的现象，如生态的破坏、环境的污染、各种商业欺骗等，从而引起了全社会消费者的不满，并产生了以维护消费者权益和长远利益，维护社会利益的“消费者主义”，各国也相继以立法措施对消费者和环境进行保护，在这种背景下就产生了社会营销观念。
社会营销观念要求：企业的经营活动要以全社会公众利益为中心，不生产造成精神污染、环境污染、浪费社会资源的产品；企业不仅要满足消费者的短期利益，而且要对所有消费者的长期利益负责，要有利于增进社会福利，促进社会的发展。
社会营销观念实质上是把企业的社会责任从市场营销的角度来实施，通过协调企业、社会和消费者之间的关系，以实现一个尊重消费者主权和利益，使企业有一个在发展中提高全社会的福利和满足人类不断发展需要的经营环境，这同样是市场营销观念的补充和发展。
2.服务营销观念
自本世纪80年代以来，西方学者提出应把服务作为营销组合的第五个Ｐ。服务营销的核心，就是要将为顾客服务的观念贯彻到企业所有的经营活动中去，而不是仅仅将服务视为依附于产品的售前或售后服务。服务观念应贯穿于从产品设计到产品销售的整个过程之中，乃至产品生命周期的各个阶段。例如，在产品开发初期，开发部门便应依照通过市场调查收集的意见、要求和技术可能，制定出服务措施和服务目标。在产品设计时，应确定产品的最高故障率以及最长诊断时限和修理时限，尽力提高产品的可靠性，以降低顾客使用产品的总费用。另外，要把服务营销的思想真正落到实处，必须有相应的组织保证，比如一些企业设立与生产、销售等并列的为顾客服务的独立部门，如维修、咨询指导、培训等部门。随着经济的发展，市场竞争的日益激烈，消费者的要求越来越高，服务营销已经成为企业树立良好形象，创造新顾客，留住老顾客的最有效的途径。
3.关系营销
20世纪70年到末到20世纪90年代初，在西方国家兴起了关系营销理念。它是由美国的营销学家巴巴拉·杰德·杰克逊于1985年首先提出的。在激烈的市场竞争中，企业产品质量差异趋于缩小，推销和服务也极为相似，甚至产品也趋于一样，已无明显差别。人们在购买产品时，往往是即买产品又买概念，把提升生活品位融于产品消费之中从而使企业竞争转向品牌和企业形象竞争。企业要建立竞争优势，只有依赖于伴随着产品出售所提供的服务。而关系营销正是以改善服务质量、建立伙伴关系为目的，促进企业与消费者之间的相互信任。
关系营销理念认为，企业的营销活动应在赢利的基础上，努力建立和促进与顾客和其他相关利益伙伴之间的关系，形成一种兼顾各方利益的长期关系。关系营销的重点对象是顾客，目的是尽可能使每一位顾客都成为未来的长期客户，成为与企业有伙伴关系的忠诚顾客。
关系营销理念是现代市场营销理论的重要组成部分，是促进企业营销组合的重要内容。关系营销旨在加强企业与客户的关系，从公众利益的角度确定企业的经营方针和经营活动，通过宣传推广活动，使广大公众认识企业，进而取得支持，树立企业形象和促进产品的销售。
4.未来营销观念
1998年美国西北大学凯洛格管理学研究生院营销学副教授格雷戈里·卡彭特在《改变营销活动准则》的文章里，阐述了未来营销观念。主要内容如下：
一般的营销观认为营销就是给消费者想要的东西，即公司先弄清消费者想要什么，尔后想出行之有效的办法予以满足，因此从根本上讲，营销就是一种发现行为。未来营销观与此不同，未来营销观认为营销战略越来越基于这样一种假设，即消费者至少在一开始并不知道自己想要什么，而是“学会”想要什么，消费者偏好某种品牌的产品是学来的。因为一开始，消费者不知如何评价产品的特性，也就无从评判可供选择的品牌，只有通过询问或广告的宣传或重复购买的经验这一过程，才能对品牌有一定的认识并形成对某种品牌的偏好。这表明消费者的需要取决于其消费体验，包括企业对消费者的消费引导、培训等。
如果消费者的消费是学来的，那么对品牌的看法和偏爱便是学习的结果。与之相适应，企业营销活动就应随消费者的不断学习而演变，这种演变在一定程度上取决于企业教给消费者的消费内容。因此营销就是半学半教，半学是指企业了解消费者现在的需要和消费者的学习过程如何进行，半教是指企业要在消费者的消费学习行为过程中主动发挥作用，因此营销是一种既受市场驱动又“驱动市场”的行为。
总之，现在的营销观念的核心是发现消费者需要并满足其需要，未来营销观念的核心是引导顾客需要并满足其需要。
3、 相比于传统营销，网络营销有那些优势？（10分）15
网络营销是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动的总称，包括网络调研、网络促销、网络分销、网络服务等。网络营销的主要任务是为产品从生产者向消费者转移提供方便，主要优势是增强了生产者与消费者的直接联系。借助于互联网的网络营销有市场全球化、产品个性化、价格公开化、渠道直接化、服务大众化与交易虚拟化等特点。
网络营销渠道具有以下独特的基本功能：
1.订货功能
网络营销渠道能够为消费者提供产品信息，使消费者可以通过网络直接定购所想要的商品。
2.结算功能
消费者在购买商品后，可以借助网上银行以信用卡、网络货币、网上划款等不同的方式付款，从而使网络营销兼有结算功能。
3.信息功能
生产者通过网络向消费者提供产品的种类、价格、性能等信息，同时获取消费者的需求信息。
网络营销的优势:
（1）从消费者角度看。首先，消费者购物时可以不受时间和空间的限制，可以节省大量的时间、精力和金钱。其次，消费者有了更大的选择自由和实惠，他们可以登录生产同一产品的不同企业的网站以获取大量的产品信息，从而有利于做出最佳的购买决策。再次，网络营销还可以减少消费者与营销人员直接面对面可能带来的冲突。最后，消费者的购物将会变得更为理性。网上购物可以减弱消费者消费上的攀比心理，从而能根据自己的实际需要进行订购，这将有利于减少盲目消费。
（2）从生产者的角度来看。网络使企业能全方位地展示自己的产品或服务，能方便地对消费者信息进行统计，从而有利于对其产品、款式及价格等做出及时地调整。实施网络营销，企业可以节省销售代理费用、有利于降低库存压力，能大幅度降低促销费用。企业还可以与消费者通过网络进行一对一交流，为消费者提供个性化的服务，有助于企业与消费者建立长期稳定的关系和增加消费者对企业产品的忠诚度和更好地为消费者提供个性化的服务。最后，由于在网络上任何企业都不受自身规模的绝对限制，能平等地获取各种信息和向外界展示自己，这也就为中小企业创造了一个良好的发展空间。
4、网络营销与传统营销的联系
网络营销与传统营销的联系
尽管网络营销有着独特的优势，但是网络营销作为一种新的营销方式或技术手段，终归还是企业整体营销策略中的组成部分，并与传统营销手段相结合形成一个相辅相成、互相促进的营销体系。无论是网络营销还是传统营销，他们基本的营销原理是相同的，其差异仅仅只是表现在方法上。
（1）网络营销没有改变营销的本质
营销的一些核心概念，如需要、欲望和需求、产品、成本和满意、交换和交易、关系和网络、市场、营销者和预期、消费者等，在网络营销中同样存在，同等重要，并发生作用；营销的一些基本原则，如通过质量、服务使顾客满意，分析消费者市场和购买行为、行业与竞争者，确定细分市场和选择目标市场等，依然没有改变。总之，企业应根据企业的经营目标和细分市场，整合网络营销和传统营销策略，以最低成本达到最佳的营销目标。
（2）网络营销与传统营销是相互促进和相互补充的
网络营销同样强调差异化营销与服务营销，传统的分析行业与竞争者、确定细分市场和目标市场的原则，对于网络营销而言同样适用；传统营销的新产品开发战略、竞争战略，依然具有指导意义。
（3）4P和4C理论依然是网络营销的基础和前提
网络营销同样首先要以研究消费者的需求和欲望为中心，卖消费者想购买的产品，而不是急于制定产品策略；其次，研究消费者为满足其需求所愿付出的成本，而不是首先考虑定价策略；再次，考虑怎样给消费者方便以购买到商品，至于渠道策略是第二位的；最后，加强与消费者的沟通和交流，然后考虑促销策略。虽然网络营销不是简单的营销网络化，但是其仍然没有脱离传统营销理论，4P和 4C原则仍在很大程度上适合网络营销理论。
5、整体产品的三个层次/4P
第十二章 质量管理
1.简述全面质量管理的实施原则。（10分）16
实施全面质量管理必须遵循下列的原则：
1. 管理者重视并参与
组织的管理者应对组织的产品或服务质量负完全责任，质量决策和质量管理应是组织管理者的重要职责。管理者首先必须在思想上重视，必须强化自身的质量意识，带头学习、理解，并亲身参与全面质量管理。这样，才能对组织开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入持久地开展下去。
2. 把握思想、目标和体系等要点
在推行全面质量管理过程中，必须树立起质量第一、提高社会效益和经济效益为中心的指导思想，树立起市场的观念、竞争的观念、以顾客为中心的观念，以及不断改进质量等其他一系列适应市场经济和知识经济时代的新观念。在此基础上，不断强化质量意识，综合地、系统地不断改进产品和服务的质量，持续满足顾客的要求。
全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。通过明确的目标，引导组织活动，激发全体员工的积极性和创造性，进而衡量和监控各方面质量活动的绩效。只有明确质量目标，才能有针对地、综合地、系统地推进全面质量管理工作。
质量目标通过一个健全而有效的体系实现。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行。通过建立和运行质量管理体系可以使影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物等，以及所有环节，涉及到组织中的所有部门和人员都处于控制状态。其次，通过建立和运行质量管理体系，可以使组织所有部门围绕质量目标形成一个网络系统，相互协调地为实现质量目标努力。
3. 打牢基础，搞好组织协调工作
全面质量管理是全过程的质量管理，是从市场调研一直到售后服务的系统的管理。要切实取得实效，必须首先做好前提性、先行性的工作。另外必须搞好组织协调工作，明确各部门的质量职能，并建立健全严格的质量责任制。全面质量管理是同产品质量有关的各个工作环节的质量管理的总和，是围绕着共同目标协调作用的统一体。如果各部门所承担的质量职责没有得到明确的规定，全面质量管理的各项工作就不可能得到有效的执行。
此外，还必须建立一个综合性的质量管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能。质量管理体系开始运行之后，还要通过一系列的工作对其监控，确保按照规定的目标持续、稳定地运行。宏观的质量认证制度、质量监督制度也是促进组织全面质量管理工作的有效手段。
4. 讲求综合效益，摆正质量和成本的关系
提高质量能带来组织和全社会的综合效益。微观上，推行全面质量管理能够降低整个生产过程及各个工序成本，生产出顾客满意的产品，增强组织竞争能力，实现优质、高产、低耗、盈利；宏观上，可以节约资源，为全社会带来效益。但是无条件地、不计成本追求“高质量”是不可取的。质量水平越高，成本也越高。必须正确认识质量和成本之间的关系，通过系统分析顾客的需求，采用科学的工作方法，在不断满足顾客要求和市场需要的情况下，获得组织的持续发展。
2.简述质量管理的新七种工具。（10分）17
所谓“新七种工具”是指：箭线图法、关联图法、系统图法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法等。若把PDCA循环的P阶段再细分为三个阶段：
P1——整理混乱事件，提出明确问题阶段；
P2——探索解决问题手段，明确目的与手段的关系阶段；
P3——就所定手段按时间顺序排列，并为提高成功的机会而按需要所计划的阶段。
这样新七种工具可以分别用于：
P1——关联图法、KJ法；
P2——系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法；
P3——箭线图法、PDPC法。
1. 箭线图法
箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。过去普遍使用的甘特图（Gantt Chart），对于描述粗略的计划或简单的作业确实可行，但它不能把各个作业之间的从属关系表示出来。箭线图就是为此修补而设计改进的方法，它利用了在计划评审法（PERT）和关键路径法（CRM）中使用的网络图。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上时效果尤为明显。
2. 关联图法
关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。对于由复杂因素构成的问题，可以明确其原因——结果，目的——手段的关系，找到恰当的解决对策。
通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”表示，其中要达到的目标和重点项目应重点圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果
3. 系统图
系统图是为了达到某种目的，从系统上寻求最佳手段的一种方法，使用的是树形图或框图，它将价值工程中的功能分析所用的功能系统图的想法和手段应用到质量管理中的各种问题上来。系统图法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段。
系统图的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，即上一水平手段对于下一水平手段来说是目的
4. KJ法
KJ法又称为亲和图法或A型图解法，由日本专家川喜田二郎（Kawakita Jiro）创造，KJ是其名字英文打头字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解汇总，并按照资料近似程度、内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。A型图解的绘制步骤：
(1) 确定课题，根据客观事实，开始收集各种语言文字资
；料；
(2) 将语言资料制成卡片，尽量使用生动具体的语言表
示，并综合整理卡片，将内容相似编成一组；
(3) 卡片整理好后制图，按整体结构用易于理解的A型
图解来表示；
（4）开始使用，通过大家讨论，反复观察，专题发言，
通过不断讨论，达到使用目的。
5. 矩阵图法
所谓矩阵图法是运用二维、三维或更多维的矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。在二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出成对的因素R（R1，R2，R3……）和L（L1，L2，L3……）形成一列一行因素，在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从二元配置当中探索问题的所在和问题的形态，从二元的关系当中得到解决问题的线索，从而找出解决问题的着眼点。在矩阵图法中，按矩阵图的形式可以将其分为L型、T型、X型、Y型、C型五种。应用时首先确定待解决问题并确定因素组及有关因素，再绘制矩阵图，分析因素间的相互关联程度，最后写出分析报告，并制定措施计划加以实施。
矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略；系统核实产品的质量与各项操作的关系，对工作质量进行全面管理；了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略；明确一系列项目与相关技术之间的关系以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。
6. 矩阵数据分析法
若矩阵图中各对应因素之间的关系能够定量表示时（即行列交点可以有数据），这就产生了矩阵数据分析法。矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法，它是新七种工具中唯一的数据分析法，本来是统计方法中的多变量分析法的一种。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价，具体可用于复杂因素相互缠绕的工程分析；从大量数据中分析不良原因；从市场调查数据中掌握要求质量；官能特性的分类体系化等。
7. PDPC法
PDPC法（Process Decision Program Chart）或称为过程决策程序图法，是将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理之中。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三或其它计划方案，确保最佳效果。PDPC法适用于制订质量管理的实施计划以及预测整个系统可能发生的重大问题并预先制订措施控制质量管理的全过程。
PDPC法的特点是从全局整体上掌握系统情况，因而可做出全局性判断，可以按照时间先后掌握系统进展情况并密切监视系统进程的动向，找出“非理想状态”，可以及时补充修订计划措施。
第十三章 人力资源管理
1.何谓人力资源？与其他资源相比，它有哪些特点？（10分）18
人力资源作为一种经济资源在质量和数量上有宏观和微观之分，本章主要从企业经营管理的角度研究人力资源。
人力资源的含义
人力资源（Human Resource）是指人的劳动能力。人的劳动能力包括体能和智能两个方面，体能是指对劳动负荷的承载能力和消除疲劳的能力，智能是指运用知识解决问题和将知识转化为行动的能力。由于人体是劳动能力存在的载体，因此，人力资源便表现为具有劳动能力的人口。从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、影响能力和管理能力。打字、设计软件等属于做事能力，每个企业都需要熟练掌握业务技能、胜任工作、拥有高技能的人才。有些人对别人的影响远远大于别人对他的影响，这样的人被称为领导人或领袖，一个企业同样需要具有影响力的领导人物来提高组织的凝聚力和向心力。确定目标、制定政策、设置机构、评价绩效、培养下属等属于管理工作，所有的企业都需要能把企业治理得井然有序的管理人才。
人力资源的特点
人力资源是进行社会生产的最基本的资源，与其他资源相比较，它具有如下特点：
（1）生物性。它存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。
（2）能动性。人具有思想、感情和主观能动性。人力资源的能动性，体现在自我强化，通过正规教育、非正规教育和各种培训，努力学习理论知识和实际技能，刻苦锻炼意志和身体，使自己获得更高的劳动素质和能力；选择职业，人作为劳动力的所有者可以自主择业；积极劳动，敬业、爱业，积极工作，创造性地劳动，这是人力资源能动性的最主要方面。
（3）时效性。人在生命周期的不同阶段的体能和智能是不同的，因而人力资源在各个时期可利用程度也不同。这种资源在使用过程中有一个持续开发、丰富再生的独特过程。
（4）社会性。人类劳动是群体性劳动，员工们置身于企业之中，企业在一定的社会环境下生存和发展。所以，人力资源管理要注重组织文化建设，注重人与人、个体与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。
2.何谓人力资源管理？其基本职能有哪些？（10分）19
人力资源管理的涵义
什么是人力资源管理呢？综合各方面专家的观点，主要有以下几方面的理解：
（1）人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：工作分析（确定每一位员工所承担的工作性质）；制定人力需求计划并开展人员招聘工作；对求职者进行甄选；引导并培训新员工；工资及薪金管理；奖金和福利的提供；工作绩效评价；沟通；培训与开发；培育员工的献身精神
（2）人力资源的开发与管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。
（3）人力资源管理就是通过别人把事情办好。所谓“办好”指的是有效率地办事。
（4）人力资源管理研究人、事（岗位和工作）、人之间的关系、事之间的关系以及人和事的结合。
这些界定从特定的角度说明了人力资源管理的特点和内容。
综上所述，我们认为，人力资源管理（Human Resource Management）是指一定管理主体为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总和。其结果，能提高组织的生产率和竞争力，同时，也能提高员工的工作生活质量和增加工作满意感。
人力资源管理的基本职能
人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。由这个目的衍生出人力资源管理的五项职能：
（1）获取。包括人力资源规划、员工招聘。
（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工融入组织使个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。
（3）奖酬。一个经过认真考虑和精心设计的奖酬系统，会根据员工在实现企业目标过程中做出的贡献给予适当的、公平的奖酬，公平合理的奖酬又反过来激励员工为企业做出更大的贡献。包括薪酬管理、福利管理和激励计划等。
（4）调控。包括员工绩效考核与素质评估，在此基础上决定员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，对员工实行公平的动态管理。
（5）开发。包括员工培训、职业生涯设计。
上述五项职能是相辅相成、彼此互动的，且都以工作分析为核心
3.何谓绩效与绩效考核？企业如何实施绩效考核？（10分）20
绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评议要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
所谓绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面的信息情况的过程。作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在进行着绩效考核。企业在设计绩效评价体系应明确组织绩效、流程绩效、岗位绩效之间的关系。
关于什么是绩效？不同利益主体对于企业“为了谁的利益而经营”这个基本命题有不同理解，因此他们对什么是绩效的观点也不同。在企业是为了谁而存在的问题上，企业界有四种代表性的价值观：（1）企业存在的理由是为股东利益最大化；（2）企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐；（3）企业存在的理由是为顾客提供满意的服务；（4）企业存在的理由是实现股东、员工、客户、供应商、合作者、政府和社区等利益相关者的整体利益适度与均衡。
4.有哪些关于职业发展的理论？请为自己设计一个职业生涯规划。（20分）21
职业发展理论
（1）霍兰德（J。L。Holland））的人业互择理论
霍兰德（J. L. Holland）是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的人职匹配理论，又称人业互择理论。这一理论首先根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型：
①现实型：现实型的人是靠找出目的，设置具体的目标和任务来对待生活的；这种人喜欢对事情、工具、机器、人、动物等等进行摆弄操纵。这种类型的人最好是以能使他们面对明确具体的任务的环境去进行工作；建议让他们去从事需要技巧或不要技巧的体力活、工程性工作、室外的保护性工作等诸如此类的职业。
②智力型。智力型的人是通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号之类的操纵，来处理和应付生活的。这类人对于那种使他们面对需要高度抽象与创造能力的任务环境时，能够十分适应，如鱼得水；建议他们去搞科学、各种教学工作或写作著述这类职业。
③社交型。社交型的人是靠选择需要利用处理人际关系的技巧和对别人的兴趣才能完成得好的任务，来对待生活的。这类人在那些需要他们对人的行为进行解释和描述的环境里，最能相容和适应；建议要让他们去干像社会工作、律师、牧师、某些类型的教学工作以及需要对别人进行组织的职业。
④常规型。常规型的人应付生活的方式，靠的是选择为社会和习俗所赞成的目标与工作来作为自己的目标与任务。这类人最能适应要求对各类信息进行系统的、常规式的处理的环境；应建议他们去做会计、各种办公室事务工作及行政管理这类职业。
⑤创业型。创业型的人靠的是选择那些能使人表达出高度的活力、干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标与任务来处理他们的生活的。这类人在遇上了那种重视利用机敏的口才来指导和说服别人的环境，最能相得益彰，发挥良好；建议让他们选择推销、创业家、管理人员、政治与外事活动家等诸如此类的职业。
⑥艺术型。艺术型的人是那些利用感情、直觉、和想象力来创造出艺术形象或产品的人。这种人若能置身于要求人们通过他们的审美力、感情与想象力去解释或创造艺术形式的环境中，便最能游刃有余，一展所长了。建议让他们去从事写作、美术和表演艺术等这类职业。
（2）金斯伯格的职业生涯发展理论
美国著名的职业指导专家金斯伯格，对职业生涯的发展进进行过长期研究，对实践产生过广泛影响。金斯伯格的职业发展理论的内容是把员工的职业生涯发展分为三个时期：
①幻想期。处于11岁之前的儿童时期。儿童对于他们所看到或接触到的各类职业工作者，如医生、司机、飞行员、警察、军人、演员和销货员等，充满了新奇、好玩之感，幻想着长大之后的职业角色。此时期职业选择特点是：单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中。
②尝试期。11岁到17岁由儿童向青年过渡的时期。这个时期，人的心理和生理都在迅速地成长发育和变化着，有独立的意识和价值观念形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂得社会生产与生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是：有职业道德，但不仅限于此，更多地和客观地审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。
③现实期。17岁以后的青年时期。在这个时期，个体将步入社会劳动，能够客观地把自己的职业愿望或要求同自己的主观条件和能力以及社会现实的职业需要密切联系和协调起来，寻找适合于自己的职业角色。这一时期已有具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。
金斯伯格的职业发展理论，事实上是前期职业生涯发展的不同时期，也就是说，是初就业时人们职业意识或职业追求的变化发展过程。
（3）苏波（ D. E. Super）和波恩（M .J. Bohn）职业发展过程六阶段模型
苏波（ D. E. Super）和波恩（M .J. Bohn）认为，职业发展的本质就是人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本性动机就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出了职业发展过程六阶段模型：
①探索期：自我概念在童年及青少年的发展。
②现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。
③试验与实验期：试图通过勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。
④立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。
⑤守业期：保持并继续实现自己的自我概念。
⑥衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。
员工个人职业生涯规划
员工职业生涯规划是一个人职业生涯的妥善安排。企业中的绝大多数员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现某种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望能在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，从而制定了自己成长、发展和不断地追求满意的职业生涯规划。这个规划包括个人自我评价和选择职业道路两个方面：
（1）个人自我评价。员工个人对自己的能力、兴趣，以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工，当然还有那些即将走出校门踏上工作岗位的大学生应该对自己提出一系列的问题，以便从对这些问题的回答中分析自己的能力和兴趣爱好，从而提出符合自己人生发展需要的职业生涯规划。
（2）选择职业道路。一个人在企业中的职业道路通常有以下几种选择：
①横向职业道路。这是跨职能边界的工作变换，这种变化有助于扩大个人的知识技能面，也有利于个人积累阅历。由于工作内容变化较大，也往往更具有挑战性。有些员工当初选择的工作不一定是最适合自己的，如果发现另有所长，可以在企业内走横向职业道路，例如由工程技术部门转到销售部门。还有大学生找工作时流行的先就业，后择业也属于横向职业道路。
②纵向职业道路。这是指员工在变换工作的同时提升了在企业中的层级，即在纵向上从低层级向高层级发展。在一般情况下，前一份工作都是后一份工作的准备。纵向职业道路具体表现为职务的晋升和待遇的提高。例如专业技术型发展，从助理工程师——工程师——高级工程师；行政管理型发展，从基层主管——中层领导——高层领导。
③网状职业道路。这是纵向与横向的结合，一般情况下，一个人很难完全走纵向的道路，因为这样比较单调，从而制约其纵向发展的潜力。上升到一定层次后在横向上作一些积累，将更可能胜任纵向的下一个目标。对于大部分人来说，这种职业道路可能是最为现实的选择。例如美国著名的企业家雅科卡，研究生毕业后进入福特汽车公司做工程技术工作，9个月后，他要求干销售工作，理由是“与人打交道的兴趣大于与机器打交道的兴趣”，于是由销售员干起，先后晋升至地区营业主任、分公司销售经理、总公司副总经理、总经理。
④核心向的职业道路。这是一种进入企业内圈或者说是企业核心的运动，是指随着对员工的了解情况增多，逐渐受到企业中老成员特别是领导者的信任，虽然在企业层级上没有什么变化，却对企业具有较大的影响力。接近企业核心的最清楚的信号是，获得特权和特殊信息，例如企业的政策和计划、怎样办事的关系学、组织对某些人的看法或人事安排等。
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