2011-2012第二学期

《供应链管理实务》期末考试

麦德龙公司供应链管理（SCM）浅析

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20xx年6月

一、麦德龙介绍

麦德龙公司于19xx年创立，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》500强企业之一。19xx年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。

在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀就是其有特色的供应链管理。供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

二、麦德龙的供应链特色

（1）电子化动态管理

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能再降低库存的同时提高顾客满意度。

（2）标准化经营

麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则。麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率，所有商场实施标准化、规则化管理。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。

（3）现付自运配销体制

现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。所谓“有限顾客 ”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利

润”，麦德 龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。

作为仓储式会员店，麦德龙实际上是以零售的方式来从事批发业务。但由于实行了现付自运配销体制（即付现金和商品自选），顾客购物付现金，这样就没有批发商店要给顾客提供资金账期问题，顾客购物后自己将商品运回去，也没有批发商店要向客户送货问题，大大降低了营运成本。

麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。 其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要15 万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。

（4）买断式经销制度

买断式经营就是指麦德龙和供应商就某产品在一定区域内达成协议，以非常优惠的价格从供应商批量采购产品，然后以低于市场价的价格对外销售，从而实现短期内大批量销售该产品的一种营销方式。

麦德龙与制造商和供货商在交易方式上一般采取买断式的经销制，且对供货方遵守付款规范。这种承担商品经营风险、不退货的采购制度，大大降低了交易双方的经营成本，建立了新型的工商关系。

三、麦德龙供应链管理的缺陷

（1）“现付自运配销体制”削弱了麦德龙对客户的吸引力

首先，现购自运虽然降低了麦德龙的应收账款风险，但是客观上却要求客户具备大量的流动资金，将资金压力转嫁到了客户身上，不利于建立长期的合作关

系；其次， 完全的现金支付容易使客户的购买产生周期性波动的特点，不利于麦德龙进行采购、库存等规划；再次，赊购具有了同以往不同的用途，它能成为强有力的促销手 段；最后，麦德龙吸引客户手段太少，从现购自运的方式中可以看出，价格是麦德龙最有利的法宝，在当今客户至上、服务先行的社会，价格手段往往不够。

（2）现金交付占用过多流动资金，导致资金成本上升

买断式经营需要大量的流动资金，一旦发生流动资金短缺，会严重影响企业的正常营运。另外流动资金不能生成新的资本，流动资金过多，会使企业损失利息收入，并对长期投资产生负面影响。

（3）麦德龙与供应商之间尚未建立良好的供应链合作伙伴关系

买断式经营将麦德龙与供应商之间的关系割裂开来。麦德龙与供应商之间还没有实现信息共享，供应商无法及时了解到 自己的商品在麦德龙的销售情况，麦德龙也缺乏供应商的生产信息，从而产生双方利益受损的结果：供应商增加库存，成本就会上升，直接影响麦德龙的采购成本；减少库存，麦德龙有缺货的风险，影响双方销售额。因此，“买断式经营”的缺陷在于麦德龙是从企业个体角度出发，去处理同供应商的关系的，并未身处其链，同供应商建立良好的供应链合作伙伴关系。

四、麦德龙供应链的改进

（1）定位于供应链的核心企业地位，与供应商及客户建立良好的供应链合作关系 麦德龙与大部分供应商之间还只是简单的“买卖”关系，在这种关系下，企业之间联系松散，企业的关系是对抗多于合作，企业追求各自利润最大化，谋求的是 把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上，这样的行为直接导致库存增加，零售价格相对较高而使商品失去竞争力。要降低供应链成本，麦德龙应 当起到表率作用，将自己定位于核心企业的位置，去整合上游和下游企业的资源。只有与供应商及客户建立良好的供应链合作关系，不再追求每笔交易的利润最大 化，只有简单地把自己的成本转移到上游或下游，才能在促进供应链整体发展的同时促进自身的发展。因此，麦德龙需要同供应商和客户一起发展一种连续、长期稳 定、互利的伙伴关系，共同降低供应链的总成本。

（2）淡化“买断式的经销制度”

“买断式的经销制度”是麦德龙的一大特色，一般 对于特色产品或服务不应该

进行大的改变，因为这是企业最大的一笔无形资产。但是，在流动资金管理越来越重要的今天，现金要像资本一样发挥更重要的作用。由 于麦德龙处于供应链的核心企业位置，相对于其他企业它享有更多的资源和更大的配置权，因此，笔者建议，对供应商的付款方式多样化，现金支付方式分阶段淡 出。一方面可以降低企业自身的风险，另一方面，可以通过付款方式多样化区分出不同类型的供应商，降低企业供货的不确定性风险。

（3）改进“现付自运配销体制”，实施差异化战略，并寻求物流合作 麦德龙在目标客户的选择上，是以小商店、小酒店等小型商业和服务型企业为主，同时兼顾企事业单位。这种市场定位与多数的商业企业相比是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与零售商业争夺同一个消费群，因此为自己赢得了市场发展的空间。因此，麦德龙在选址时，通常会选择市郊，方便建有大型停车场，整个店面设计成仓储式开架布局。麦德龙可以通过电子信息系统，将客户进行有效区分，对重要客户实行差异化结算方式。在地价升值的压力下，建筑面积过大 对商场来说并非好事。要解决停车位与客流量之间的问题，可以与第三方物流公司联系。这样，一方面能保持较低流通成本，另一方面能体现顾客至上、服务先行的宗旨。

五、总结

麦德龙作为世界上数一数二的超市集团，其优质的供应链管理是成功的关键之一，尤其是买断式的经销制度和现付自运配销体制更是独树一帜。这些都是值得其他公司去学习借鉴的地方。

第二篇：物流供应链管理论文：企业物流供应链管理探讨

物流供应链管理论文：企业物流供应链管理探讨摘要:供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径,一种新的管理模式。本文就供应链管理的特征、作用,以及物流管理与供应链管理之间的内在联系等进行了综述。 　　 　　1 供应链的概念及特征 　　随着世界经济一体化的推进和全球统一大市场的建立,全球性的竞争日趋激烈。这迫使企业重新审视自身的发展战略和生产运作模式。一些先进的企业在竞争和协同发展的实践过程中,逐渐认识到,单靠企业自身的改造是无法从根本上解决问题的。企业必须加强与其它优秀企业的紧密合作,必须从根本上转变经营思想,充分利用企业内、外的资源,增强企业的适应性、响应速度。于是便产生了供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)这一新的经营与运作模式。 　　供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原料开始制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网络结构和模式。供应链实际上是一个范围较广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。从形式上看,客户是在购买商品,但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动,是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此,供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。 　　由于供应链是一个庞大的物流体系,我们在关注其特征、充分利用其优势的同时,还须把握其负面特征,以便在具体操作时将其负面影响控制在最小值内。其特征包括: 　　①供应链具有复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由网上、多类型甚至多国企业构成所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。②它是一个整体。围绕着整体物流目标而建立起来的一种具有高度适应性的跨企业的“合作一竞争”模式而不单单是由采购、制造、分销、销售等活动所构成的一些分离的功能块。③注重全过程的战略管理供应链上的各个环节是不可分割的、是环环相扣的一个有机整体。如果只依赖部分环节的信息则由于信息的局限或失真。可能导致决策失误、计划失控、管理失败。④作为跨企业管理,供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。⑤支撑供应链管理顺利进

行的是现代化的网络信息技术。 　　2 供应链管理的含义及目的 　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。 　　供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力,其首要目标是提高顾客的满意程度。因此,最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准,而是密切注视产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。 　　供应链管理的实现,是把供应商、制造商、分销商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现生产与销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动。 　　3 供应链管理的作用与优势 　　在全球化大市场竞争环境下,任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者,唯有联合行业中其它上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补,充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力。因此,企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理,管理的资源从企业内部扩展到了外部。 　　在这种供应链的管理过程中,首先,在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。其次,在市场、加工、组装、制造环节与流通环节之间,建立一个业务相关的动态企业联盟。这不仅使每一个企业保持了自己的个体优势,也扩大了其资源利用的范围,使每个企业可以享用联盟中的其它资源。 　　在市场经济发达国家,为了加速产品流通,往往是以一个配送中心为核心,上与生产加工领域相联,下与批发商、零售商、连锁超市相接,建立一个企业联盟,把它们纳入自己的供应链来进行管理,起到一个承上启下的作用,最有效地规划和调用整体资源,以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营,对大市场的需求做出快速的响应。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙,将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起,建立起一种跨企业的协作,以此追求和分享市场机会,覆盖了从供应商到客户的全部过程,实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 　　供应链管理除了上述的作用和优势外,在

具体实施过程中还能表现出以下几个方面的好处: 　　①节约交易成本。用互连整合供应链将大大降低供应链内各个环节的交易成本,缩短交易时间。②降低存货量。通过扩展组织的边界,实现联合库存,供货商能够随时掌握存货信息,组织生产、及时补充,因此核心企业、物流企业均已无必要维持较高的存货量。③降低采购成本,促进供货商的管理。由于供货商能够方便地取得存货和采购信息,采购管理人员等均可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。④减少循环周期。通过供应链的自动化系统,预测精度将大幅度提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能缩短生产的时间,提高客户的满意度。⑤收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。 　　4 物流管理与供应链管理的关系 　　物流管理作为现代供应链管理思想的起源,同时也是供应链管理的一个重要组成部分,与传统的物流管理有着很大的区别。 　　一般认为,供应链是物流、信息流、资金流的统一,那么,物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。供应链管理与物流管理的区别在哪里?一般而言,供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面,物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在: 　　①物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动;②供应链管理包括物流活动和制造活动;③供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程,物流涉及企业之间的价值流过程,是企业之间的衔接管理活动。 　　物流管理在供应链管理中有着重要的作用。物流价值(采购和分销之和)在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上,制造价值不到一半。在易耗消费品和一般工业品中,物流价值的比例更大,达80%以上。说明供应链是一个价值增值链过程,应有效地管理好物流过程,提高供应链的价值增值水平。物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题,而是要在供应链管理中发挥重要作用:创造用户价值,降低用户成本;协调制造活动,提高企业敏捷性;提供用户服务,塑造企业形象;提供信息反馈,协调供需矛盾。要实现以上几个目标,物流系统应做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等。 　　5 结语 　　现代市场环境的变化,要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品,生产出满足顾客需求的顾客化的产品,提高用户满意度。因此,只有建立敏捷而高效

的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力,而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。