公交集团公司管理培训生制度问答

1．什么是管理培训生制度？

答：所谓管理培训生制度，是指从在京及京外高等院校的学生干部中挑选出来的具有领导潜质的优秀人才，经过岗前培训、挂职训练、岗位轮换、辅导总结等培养考察环节，迅速提高他们对企业的了解和忠诚度，及时将合格者选拔到中级管理岗位上（重点是运营车队正副职）的制度。

2．管理培训生制度在公交集团实行几年了？状况如何？

答：公交集团于自20xx年开始推行管理培训生制度，于06年和08年分别面向高校招聘了两期管理培训生共计78人，除6人由于个人原因提出辞职外，其余72人均已顺利通过考核，并担任起各基层单位或分公司机关部室的中级领导职务。其中一名工作能力强、业绩突出的培训生，继09年4月任集团公司团委副书记后，又于今年10月调任团市委企业处副处长，成为管理培训生队伍中的一个成功典范。

3．为什么要在高等院校的学生干部中进行选拔录用？

答：因为学生干部在大学一般都经历过一定程度的领导与管理的训练，具有学习成绩优良和管理能力潜质两方面优点，更容易适应新的工作环境，较快地完成社会角色的转变，在相应的领导岗位上挑起重任。

4．我们企业的高中级经营管理人才队伍为什么需要您——管理培训生的加盟？

答：因为该制度有助于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，有助于将其打造成最优秀的具有企业价值观和较高忠诚度的领导人才，使企业保持持久的竞争优势，从而为管理培训生提供更广阔的发展空间。

5．单位将与管理培训生签订几年期合同？

答：本单位将与管理培训生签订五年期限劳动合同，其中管理培训生期限为两年。

6．管理培训生享受哪些保险待遇？工资待遇如何？

答：管理培训生在本单位履行劳动合同期间享受医疗、养老、失业、工伤、生育保险和住房公积金。培训期间，管理培训生的年薪为6万元左右；培训期满，经考核鉴定合格者将被拟任中级管理职务，年薪为9万元左右。

7．管理培训生经考核鉴定不合格的，单位将如何安排?

答：经考核鉴定不合格者将被安排到一般管理岗位工作，按一般管理岗位享受工资待遇。

8．集团公司将提供哪些培训？

答：公交企业的经营管理需要善于理论结合实际的的复合型人才，必须具有从事基层、分公司、公司各级管理的经历和经验，因此需要多岗位流动和全方位的培训。根据“企业领导者需要一些天生的素质、有意识的培养，培养的核心在于丰富的实践锻炼”的人才培养理念，我们的管理培训生制度开发周期定为两年。期间, 集团公司提供岗前培训、一线岗位实践、轮岗训练、个性化开发以及驾驶技术学习等。

9．岗前培训的主要内容有哪些？

答：管理培训生要接受集团公司安排的为期一至两个月的岗前培训。培训内容主要包括：企业概况介绍、企业管理知识、管理心理知识、管理办公技术、企业内部考察等。培训合格后取得企业《管理岗位资格证书》，持证上岗。

10．轮岗训练具体是指什么？

答：管理培训生要接受集团公司所属二级单位安排的岗位挂职训练，期间其身份是“领导职务助理”。岗位选择的重点是车队运营、安全、服务等生产管理岗位，每个岗位的训练时间为三个月，轮岗数量不少于五至六个。

11．个性化开发是指什么？

答：集团公司将针对每个管理培训生的不同个性与潜质，以及二级单位和基层单位的岗位需求，制定具有个性化特色的开发方案，使管理培训生的潜能得到最大限度的考察与开发。

12．如何保证管理培训生的培训质量？

答：一方面，各二级单位将指定辅导员和指导员从思想和业务上帮助、指导管理培训生尽快进入角色；另一方面，将通过对管理培训生的表现情况进行追踪评价与考核鉴定来保证管理培训生的质量。

13．管理培训生的辅导员、指导员由谁来担任？

答：管理培训生的辅导员将由党委组织部门和人力资源部门的主管领导担任，负责全程跟踪每名管理培训生的表现、能力和潜质，并进行选拔使用的考察，轮岗结束后提出使用意向的建议。

管理培训生在轮岗训练期间的各岗位指导员，将由各二级单位选派素质好、业务能力强的基层领导担任，负责制定和落实各岗位培养锻炼计划。

14．如何对管理培训生进行考核鉴定？

答：对管理培训生进行的考核鉴定分为中期考核鉴定和末期考核总结两项内容。在培训任务完成一半时，开展管理培训生中期考核工作。考核工作共分为：个人总结、单位鉴定和集团公司综合评价三部分。考核结果分为优秀、合格、不合格。对优秀以及合格者将给予一次性奖励，不合格者则将退出岗位轮训，安置到一般管理岗位。通过中期考核工作对管理培训生进行一次优胜劣汰的筛选，以充分保证管理培训生的质量。

管理培训生轮岗训练和总结工作全部完成后，由集团公司管理培训生工作小组根据辅导员和分公司提出的考察意见和使用建议，做出最终考核结论。根据考核结论、企业需求和管理培训生个人的情况进行中级管理岗位分配。

15．单位将为管理培训生顺利走上工作岗位，完成社会角色的转变提供哪些帮助？

答：①提供学习素材，使管理培训生在较短时间内全面掌握安全、运营、服务等多方面的专业知识，奠定管理基础。②提供交流平台，使管理培训生及时沟通管理经验，提出合理化建议。③提供发展空间，满足管理培训生的成就动机，不断激励向前。④提供创新机遇，使管理培训生的专业特长得到充分发挥，更好地服务企业。⑤提供思想教育阵地，使管理培训生从日常的工作和生活中逐步理解企业文化，更快融入公交企业。

16．为什么管理培训生的招聘对象以男性为主？

答：因为管理培训生的培养方向主要为运营车队的技术队长、安全队长等。技术队长由于职责所在，时常需要值夜班；安全队长在有行车事故发生后须及时赶赴事故现场，组织事故调查，进行事故处理。鉴于上述原因，我们确定管理培训生的招聘对象以男性为主。

北京公共交通控股（集团）有限公司

20xx年12月

第二篇：论管理培训生制度的完善_以M公司为例

人力资源|HumanResources

论管理培训生制度的完善

———以M公司为例

□闫

[摘涛要]目前，管理培训生制度越来越频繁地出现在企业的招聘计划中。本文阐述了管理培训生制度，探讨了其实施的前提条

件和实施过程，以及实施成功的关键因素。在此基础上认为，要提高管理培训生的招聘质量，必须制定合理的人员招聘计划，建立科学的轮岗制度，完善培训和导师代培制度等。

[关键词]管理培训生；人才培养；关键成功因素

[中图分类号]F272．92

[作者简介]闫[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2010)10－0070－03涛，首都经济贸易大学2009级劳动经济学博士生，研究方向为劳动就业。（北京100070）

在每年的毕业生就业过程中，都会遇到管理培训生的招聘，一开始是各著名的外企，接

着国内的众多企业也开始加入招聘管理培训生的行列。在一般人的眼里，管理培训生意味

着高起点、高待遇、高发展，因此，对管理培训生招聘的热情也日趋高涨。管理培训生制度一

般是指有实力的企业从战略人力资源管理的角度出发，为招募、配置企业未来发展需要的

职业管理者，甚至是未来的领导者，而采取的一种超常规的人才培养模式。他们选拔最优秀

的商业天才，然后通过科学的培训系统，在1到3年的时间里把这些商业天才训练成企业所

需要的核心人才。管理培训生项目具有储备人才的作用，可以缓解企业用人需求的仓促性，

不仅满足了企业现行战略执行的需要，同时也为企业长期的发展奠定了人力资源基础[1]。

管理培训生制度是从国外引进的一种先进的人才培养机制，成熟的跨国企业基本上都采用

这种人才选拔制度，国内企业也纷纷仿效，但很多企业的效果并没有达到期望的水准，问题

的症结在哪里呢？本文结合M公司实行管理培训生项目的过程来剖析该问题。

一、M公司管理培训生项目实施过程

采取战略管控型的管理模式，M公司(中国)隶属于一家世界性的企业集团，M公司的

分公司总经理有很大的权力，总部对于各分公司的约束力很有限。M公司中国区分为南北

两个区，分别由两名副总裁负责。20xx年，在南北区副总裁不支持的情况下，一向重视人才

培养的公司CEO决定开始实施管理培训生项目。成立由CEO领导的，CFO、COO和南北区

副总裁组成的管理培训生项目管理委员会，而且四位亲自担任导师，并制定培训计划。由公

司大项目经理担任管理培训生项目经理，分公司部门经理担任管理培训生的业务教练。各

分公司并没有机会发表对于管理培训生项目的意见，而是直接接到任务要负责招聘及培训

的实际执行工作（轮岗和业务指导）。培训费用全部由总部承担，费用中并没有优秀导师和

教练的奖励经费。培训为期18个月，其中有4个月的集中培训将在位于欧洲集团全球培训

学院进行。服务期2年，违约金10万元。

各个分公司上报了自己拟招聘的名额并得到了批准后开始招聘。招聘的前几轮面试由各

分公司自己组织，没有任何统一要求，最后一轮全英文面试将在总部进行，面试官由亚太区人

力资源总监和中国区CEO及四位VP组成。公司将报销所有应聘者的往返机票及酒店费用。

70EnterpriseEconomy

20xx年第10期(总第362期

)

北京分公司在招聘时限定了5所名校。4个月的国外培训被放在了招聘广告的显著位置。

尽管各分公司培训进展情况参差不齐，但是培训一开始的确开展得轰轰烈烈。为期2周的入职培训全部在总部进行，由CEO、四位核心领导及集团各部门负责进行。然后回到分公司从销售部开始轮岗，销售部经理担任教练。管理培训生每周都要写学习周报向教练和项目经理汇报培训进展情况及学习心得；每一个模块结束和下一个模块开始时，全国的管理培训生都要当面向管理委员会汇报，并接受新模块开始的短期集中培训。即使在日常的轮岗中，他们也可以随时和CEO及四位VP沟通交流。

在培训进行到第十个月份的时候，管理培训生们接到一封简单的邮件通知，通知说原定于欧洲的培训取消，改在即将于上海成立的公司培训学院进行。管理培训生们自然不能接受。研究合同后才发现，合同上并没有写明培训一定要在欧洲进行，他们感觉很失落。

刚刚成立的培训学院硬件配套很好，但软件却明显的不足。

他们的培训进行的相当混乱。集中培训开始不久，最支持这个项目的CEO退休回国了。集中培训开始后1个月，公司因财务内审的需要，突然结束了他们的培训，将他们发往全国各个分公司进行为期1个多月的财务内审。由于春节将至，内审结束后，他们直接回分公司或者回家了，培训毕业证书的颁发仪式取消，改为邮寄给他们。

春节后他们不得不与分公司管理者们进行谈判，争取自己的职位，总部已经几乎不再参与意见。所以的人都被分往一线，从事最基础的工作。由于担心被这些“CEO的心腹们”取而代之，有些部门甚至拒收管理培训生。也有一部分人在工作后受到上级的不断打压。工作4个月之后，一名管理培训生因无法忍受上级的无端责骂选择离职。半年之后，有一部分人开始寻找新的工作机会。

这是企业推行管理培训生项目失败的典型案例，M公司投入了大量的资源，但最后的结果并没有达到理想的效果。我们分析整个培训过程可以明确以下失败的原因：

(一)没有管理培训生培养文化。管理培训生的培养是一个系统的工程，需要整个公司的人认识到管理培训生制度的目的和意义，都来支持和参与该计划。从案例的描述中可以看出，CEO是管理培训生项目的坚决支持者和发起者，但是其他核心决策层的态度不是坚决的，同时大量的基层指导教练并不是全身心的投入，而是抱着敌对的心态被动参与，因此导致管理培训生备受打击，从而影响了这个项目的效果。

(二)培养计划的系统性缺失。作为该项目一个突出的吸引人才的地方就是到欧洲总部培训4个月，可是最后没有实现，这个项目关键点的爽约是导致培训生不满的主要原因。由于该项目是CEO主导的，在CEO在位的时候，该项目坚决推进，但其离开后，该项目就陷入了无人持续关注的境地，管理培训生失去了关键的支持，后续发展也就无可避免地失败了。同时，在这个培训过程中，随意更改项目的实施内容，导

EnterpriseEconomy

20xx年第10期(总第362期)

论管理培训生制度的完善

致权威性不够，对员工能力的培养也是不利的。从整个项目来看，对管理培训生并没有明确的职业生涯规划，职业晋升通道并不明确。

二、管理培训生制度实施的前提

从上面的M公司实施管理培训生项目过程的分析来看，如果管理培训生制度要发挥其应有的作用，必须有一些最基本的条件作为基础，否则就犹如在沙滩上盖高楼大厦，无论其如何的坚固，内部装饰如何的豪华，最后的结果一定是倒塌。一般的基本前提包括：

(一)企业具备雄厚的实力。从管理培训生制度的介绍里可以看出，这个制度是要耗费大量的人力、物力、财力的，而且结果不一定会寻觅到合适的领导者，夭折的管理培训生计划也是不少见的。管理培训生计划是一项有风险的投资，它要发挥作用是需要一个相对漫长的过程，投入比较大，但收益需经过一个等待期后才能慢慢地体现出来。因此，企业如果不具备各种雄厚的相关资源，是很难实施这个系统复杂的人才选拔和培养计划的。

(二)战略主导型的管理模式。亨利·明茨伯格在《加利福尼管理评论》中写到，组织需要战略是为了：明确组织的任务；集中力量协调行动；为它们指明方向，赢得战争，或至少为它们在充满威胁的环境中导航；减少不确定性，保持连续性[2]。从这段话中我们可以看出，战略在企业管理中的主导作用，只有在战略的主导下，企业才有明确的发展方向。管理培训生计划也需要在战略的指导下，考量企业未来发展需要的职业经理人配置情况，进行合理的安排，培养出与企业未来战略发展需要相匹配的各类核心人才。没有了战略的指导，管理培训生计划也就没有了方向，失去了其战略意义。

(三)内部人员的支持。优秀的企业里，无论是高层领导者、中层管理人员还是基层操作人员都是具备强烈的团队协作精神的。

因为管理培训生计划会耗费大量资源，同时会占用企业里其他员工的晋升渠道，如果大家一起排斥管理培训生计划，结果可想而知。所以，一个好的管理培训生计划要“抓好两头，吃透中间”

，即要有高层领导者的坚决支持，基层人员的大力配合，中层管理人员的细心辅导，这样才可以有一个良好的结果。

上面提到的三点，是一个效果显著的管理培训生项目的基本前置条件，也就是说，只要缺乏其中一个条件，就需要考虑是否可以开展这个计划。现在很多国内企业开展管理培训生计划，只是盲目的跟风，赶时髦，效果却很差，一个根本的原因是不具备上面所说的三个基本条件，甚至有的企业借管理培训生计划的幌子，招募低薪的廉价毕业生，成为了招聘中的陷阱。

三、管理培训生制度成功的关键因素

如果具备上述三个基本条件，根据发展的需要，可以开展管理培训生计划，那如何进行？每个企业行业、发展阶段、产品特点等都不相同，模式也不相同。下面谈谈各类企业进行管理培训生计划必须抓住的四个关键的成功因素。

71

论管理培训生制度的完善

(一)管理培训生人员的确定。管理培训生计划是为了选拔未来的领袖，是采用超常规的方式来选拔人才，在企业正常的人力资源招聘工作中，是“先岗后人”

，而管理培训生计划是“先人后岗”。因此，这个“人”必须找准确，所以效果良好的管理培训生制度是“万里挑一”，必须经过严格的选拔程序，包括面试、测评、小组讨论、管理情景模拟等，通过这些严格的程序才能发现具备事业心、领导力、表达力、团队力、沟通力、优秀商业天赋的人才。各家公司对培训生的选拔条件十分苛刻，GE和西门子在招募培训生时，除了在专业技能和工作经验上的要求有所降低外，对学生的专业背景、个人素质等方面的考察基本与正式员工招聘相同[3]。

(二)科学的轮岗制度。管理培训生进入企业后，不像企业的新招募人员那样一开始就进入某个部门，而是在各个部门进行轮岗，没有具体的岗位。通过各个部门、各个岗位的前期轮岗和深度轮岗，使他们对企业的业务有了比较深入的了解和把握，具备了广阔的视野，能够从整个企业的角度思考问题，为以后的管理工作打下深厚的基础。

(三)完善的培训制度。可以说在管理培训生担任某个确定的管理职位之前，他们一直在参加培训，一直是在岗培训。因此，培训的完善性、科学性在某种程度上决定着管理培训生计划的成败。首先需要进行科学的培训需求的分析，针对不同的管理培训生采取不同的培训对策，结合企业未来战略发展需要的才能确定培训策略。其次需要编制详细的培训计划，培训计划要编制的十分详细，包括培训的每一个具体的步骤和细节，包括指导老师的选配、培训内容的选择等等，培训内容一般包括企业历史、企业文化、专业知识、业务流程、团队构建、企业核心赢利模式、如何对待客户等等；然后就是培训的实施，培训一定要按照培训的计划进行，同时根据需要进行灵活的调整，对于项目的关键控制点不能随意进行调整。最后要建立培训的考核和反馈机制，在实施过程中，项目负责人要始终进行严密的跟踪和关注，发现问题及时纠正和改进。在做管理培训生的培训与开发时，更是要建立好培训评估系统，根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。对于培训项目实施效果可对企业领导、受训人员和普通员工进行调查来分析。成为管理培训生，并不意味着从此可以高枕无忧，企业按照“晋升或出局”的原则，评估培训生每一阶段的表现，根据评估结果，合格的受训者将有机会被提升为经理人[4]。

(四)全面的导师制度。作为一个刚刚毕业的大学生进入企业不久就要承担管理责任，压力是很大的，因此，无论是从职业生涯规划、业务知识学习还是心理状态调适来说，都需要一个资深的企业管理人员对其进行辅导和交流。一般来说至少需要三个导师，一个是企业的高层，从他的辅导中，培训生可以了解企业的战略、企业的未来发展方向；一个是企业的资深职业经理人，从他的辅导中，培训生可以了解企业的管理模式、人才成长模式，可以学会克服心理压力的良好方式等；最后一个是基层的操作人员，从他的辅导中，培训生可72

以学到最基层员工的想法是什么，如何进行管理才是最有效的。有这三个良好的导师的帮助，管理培训生的“全球视野、基层经验”就可以得到很好的培养。

上述四点是我们开展管理培训生计划最关键的成功措施，如果哪一个措施没有做到位的话，整个计划的效果就可能会大打折扣。从上面的描述中我们可以看出，管理培训生的实质就是“企业与培训生通过建立长期稳定的心理契约，通过企业发展捆绑管理精英的途径，实现企业与培训生的双赢”。管理培训生计划是一种人才培养的方式，是企业发展到一定阶段的必然产物。国内很多企业不具备开展管理培训生计划的条件，盲目跟风，很多类似的计划最后就成为了“夹生饭”。其根本原因是很多企业不明白企业是有生命周期的、管理是有阶段的，不同的阶段要采取不同的管理模式，只有企业发展到一定的高度，才可以采用这种先进的管理模式。管理是“FACTTOFACT”，是根据不同企业的情况，采取不同的管理模式，是否可以推进某类管理模式是根据采取措施后的实际效果来决定的，而不是靠感觉或直觉来进行的。

还有一个问题是涉及管理培训生的法律问题。管理培训生进入企业后，虽然培训期没有固定的职位，但与企业确定用工关系的一月内，必须签订劳动合同，成为企业的正式员工。不能跟一些不形成劳动关系的实习生、见习生等混淆在一起，管理培训生和其他正式员工一样，只是采取不同的工作和培养模式。当然，管理培训生要进行大规模的培训，特别是一些花费大、在海外进行的专项培训，企业投入大量的人力、物力和财力，但员工有可能在接受培训后跳槽到对手企业，为了防范类似风险，可以按照劳动合同法的规定约定服务期，确定违约金。

最后，针对管理培训生计划，企业和毕业生都要采取正确的态度来看。企业的发展不是靠几个培训生就可以决定的，而且人才的培养是一个长期的艰苦的过程，管理培训生计划只是企业发展过程的一个手段之一，是企业发展的客观需要。毕业生要认识到不一定要非做管理培训生不可，不要被管理培训生的美丽光环所迷惑。研究表明只有社会型和企业型的人才才适合从事管理工作，而艺术型和研究型人才是不适合管理工作的。因此，毕业生应该结合自己的能力特点对自己未来的职业生涯有一个明确的规划。

参考文献：

[1]杨熳．管理培训生现象背后的管理学思考[J]．经济论坛，2005，

(13)．[2]亨利·明茨伯格．组织战略对企业的关键作用[J]．加利福尼管理评论，1987，

(4)．[3]张芳，余文花．近看管理培训生制度[J]．当代经理人，2005，

(9)．[4]王平，陈丽英．企业如何实施管理培训生计划———以香格里拉酒店集团为例[J]．中国人力资源开发，2006，

（3）．[责任编辑：昱

文]

EnterpriseEconomy

20xx年第10期(总第362期)