用行动学习来学习行动学习
时间：20##年12月4日9：00-17：00
地点：国人通信二楼
组织单位：培训道场、HR沙龙、南方行动学习联盟
陈美岱老师：（中石油既BP发展处副处长）
行动学习法与传统培训的区别
传统培训的价值创造过程
培训 1 提升个体认知水平 2 改变个体行为方式
3
整体绩效 5 更好地解决问题 4 改变群体行为方式
A 认知、态度、心智模式
S 技能
K 知识
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，这将使得传统培训无法很快为企业创造业绩。这是传统培训效果不明显的主要原因。
存在障碍：
1、制度性：能不能；
2、认知性：会不会；
3、适应性：愿不愿。
充分授权的例子
行动学习法：反其道而行
培训 提升个体认知水平
整体绩效 更好的解决问题 改变个体行为方式
改变群体行为方式
行为学习颠了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。
谢言川（格兰仕培训负责人）
什么是行动学习
一、行动学习的定义
帮助企业解决实际问题，实现学习和发展的一种组织学习模式。
其核心在催化师的引导下，通过质疑和反思，达成个人和组织知识、行为和
心智模式的根本改变。
用《唐山大地震》实现心智模式的解除，解除的过程中能解决心智模式的改变。
方登旧心智模式的形成第一幕
方登旧心智模式的解除第二幕
方登旧心智模式的解除第三幕
方登旧心智模式的解除第四幕
方登旧心智模式的改变第五幕
行为学习的最大魅力就是改变心智模式
二、行动学习的原理
1、以经验为中心：
2、以儿童/教育者为中心：反对忽视儿童的兴趣和需要的做法，教育应该以儿
3、以活动为中心
五要素
人本主义理论
1、当学生觉察到学习内容与他自己目的有关时，意义学习便发生了。
6、大多数人都是从做中学。
7、当学生负责任地参与学习过程时，就会促进学习。
8、当把他人评价放在将要地位时，独立性、
7：2：1
7有挑战的问题
2别人的教导
1培训
行动科学
心智能模式 问题 对策 结果 评估
单循环 检视
拥护的理论和使用的理论
行动理论
拥护理论 使用理论
当事人宣称他所遵循的理论，由实际行动可以推论出来的理论。
内容和过程的区别
三、内容和过程的区别
内容（WHAT） 过程（HOW）
催化师应有哪些信念系统
1、好的成果，建立在好的内容和好的过程的完美的统一
2、相信只要设计和执行
5、
6、不论岗位高低，真理前面人人平等
7、人们更愿意对自己参与制定的决策承担责任
8、给予合适的工具和培训，成员能够管理好其内部关系
催化师的六大核心技能
1、保持中立：提问27种方法
2、倾听：弦外之音（情感听、实质听、表层听、无意听）
3、封闭式问题
4、收集创意
5、解释澄清
6、推进日程：明确的日程表、安排讲时员、离题提示、采购停车场技术
六、行动学习对企业的价值
1、业绩提升
2、有效决策
3、执行落地
4、创新突破：中国制造-中国创造
5、领导力
6、全员参与
7、组织协同
8、战略管理
团队列名法
1、发言：每个人都要发言，一次只能一个人发言
2、追求：追求数量，追求创意
3、不许：不质疑、不打断、不批评，视不同意见为学习机会
4、步骤：六个关键步骤
主持人发言—个人独立准备—个人轮流发言—小组讨论—小组决策—宣布结果
主持人发言：议题、时限、记录员、规则、鼓励
个人轮流发言：发言、创造、记录、秩序、点名、“还有呢”
小组讨论：澄清、合并、叠罗汉、架桥法、移花接木、唱反调
形成决策：决策、回顾、结果、行动、致谢
1个发言、2个追求、3个不许
行动学习体验坊
讨论如何制订年度关键岗位继任者计划
1、主要针对中层管理岗位
2、先根据公司战略，确定架构与岗位
3、根据现状确定公司的各部门的职位图
4、AB角设置
5、借鉴腾讯的飞龙培训计划
6、有目标性的培训，包括技能、管理、提升
7、场景模拟实战
8、成立专门的考核团队确定B角的胜任性
9、培养过程的节点和时间点设置
一、规划、甄选、实施、评估
1、虚泛词
2、记录的方法，记录原话
3、观点呈现，团队公约
4、小组讨论
5、停车场，操作完成后再来讨论
6、聚焦、发散再聚焦
王澍
行动学习工具ACTION LEARNING TOOLS
1、基本规则：催化师的六大核心技能、行动学习项目组队
2、开放式创新法
3、团队共创法
4、组织和个人发展GROW
5、悬而未决的总是解决十步法
架构模型、全局观（核心技能）
行动学习项目组队：发起人、催化师、小组成员、专家、组长、召集人（推动、激励），组长是LEADER
行动学习项目阶段划分，通常5-9天
行动学习时一个持续的过程，包括以下八个步骤
成立行动学习小组
下一步 行动学习启动会
问题选择
因化与分享
催化过程、澄清问题并制定方案
总结与评估
执行行动学习方案
行动学习之跟进行动
开放式创新—他山之石
企业创新范式正由封闭式创新向开放式创新转变，开放式创新强调外部知识资源对于创新过程的重要性，并要求企业从内部和外部两个渠道加以开发和商业化速度。
有效整合技术商品化，内部技术市场化，内部技术对外出售，技术转移，运用内部技术加外部技术相结合，回力球，内部催生，外界得到资讯，带回内部，回馈给内部
开放式创新企业范例
苹果他新的经营模式，IPAD，菲利浦的一个成员的IDEA，苹果成立TEAM，来自几个跨企业的创新设计团队，每卖出一个IPOD获得15美元，有薪片的开发，召集其他企业，六个月上市，生产是富士康
CONNECT开放式整合。
P&G
研究与开发，连接研究和开发，引进外部技术资源，一方面运用内部技术，同时寻求外部创意，了解公司研发流程的人与外部相结合，《开放式创新》
宾馆客房市内、国内长话每天累计3小时免费打
电信赢了，1、得到了集团客户；2、稳定的客户群不会被策反
宾馆赢了，1、得到商旅客户
GUEST赢了，得到了免费长途优惠
移动和联通输了
团队共创法
简要介绍—产生观点—观点聚类—命名组群—补充完善—形成决策
简要介绍：介绍研讨流程、方法、规则、时间安排
产生观点：收集想法，激发创意
观点归类：同类观点放在一起
命名组群：给同类观点一个概念
补充完善：是否遗漏了大类，每一类是否还有新观点
形成决策：确认决议及行动计划
移花接木法、唱反调法、
系统结构图
民主代表对精英的秒杀
是不是学员成为演员时参加的培训才印象最深刻呢
基于企业现有状况的管理原则，现实到管理的升华
架构：GROW模型
弥补差距不能使用GROW模型，
目标设定（GOAL SETTING）—现状分析（REALITY）—发展途径（OPTIONS）—行动计划（ACTION）
第一步：设定要达成的目标（GOAL SETTING）
长期目标（愿景型目标）——中短期目标（绩效指标）
第二步：现状分析
有利因素
不利因素
第三步；达成目标的路径
（二）评估方案——收益大小、实施举证
（三）风险分析与风险应对
项目管理是整个行动学习的保障体系
第四步：制定行动计划（WILL）
单点责任人，行动计划单个图（什么人在什么时间用什么资源做什么事情）、项目组队和激励、PACD循环
二、解决问题十步法
结构化：
1、用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰；
2、“结构化”保证成员在问卷
强制性
方法工具
生活中的思考
本身企业的环境比较复杂，全局的完整性思考，单点思考和全局思考的差异性
时间和空间两个维度在改变，
如何系统地解决企业问题
事件思考-趋势思考-结构思考-心智模式
人月神话
新增加人手
S
骨干培训负担度 错误数量返工量
工作成果度 协调沟通工作量
相对进度 待完成工作量
画出系统一段段打破
鞭打快马的危害
1136861908QQ（王澍）
三、团队共创法
1、哪些特质的企业适合引用行动学习？
刘文迪：民营企业和大型国企，企业政治问题解决不了。专注绩效提升、组织变革、
2、人力资源把行动学习引入企业需要哪些准备？
发起人最好对项目掌握某些资源，不一定参与小组的讨论，把问题描述清楚，发起人可以离开。企业老板投钱为啥会认同培训，老板做培训只关心一能否帮我赚钱，二能否帮我省钱。
3、助理催化师如何处理团队异议，有抵触情绪如何处理？
发现有异议，尊重原创，不能协调跟队员确认，不能确认，还是尊重原创。
有冲突，催化师保持中立，采取行动学习其中的一个工具，解开内在的根源（梦化技术，教练）。在团队决策无法实现的时候投票。处理异议和情绪来源于命题还是非命题，必须具有技能关注整个团队的成员，进行界定后再来处理。
4、分享体会，做过程管理和研发管理，换工作就是找项目负责人和员工，新工作环境中的意见和哪些方面需要改进。平时都是找好多人去谈，可以用行动学习来进行分析，有效收集行动的想法。
5、薪酬方面前的岗位分析能不能用行动学习，哪些问题能够运用行动学习？
可以运用，谢催八大模块。向培训机构购买薪酬调查买1、标杆企业的薪酬水平；2、同行业的薪酬水平对比；3、结果发放大家，然后用行动学习进行立项，选取公司相关成员组成小组进行推动。
行动学习法可以帮助企业实现：
1、业绩提升2、有效决策3、执行落地4、创新突破5、领导力发展6、全员参与7、组织协同8、战略管理
6、个人认为行动学习就是对问题进行讨论，然后形成一个共识。行动学习的范围比较大，整体的技术工具和范畴会有些范。
回答：今天整个是行动学习的体验，行动学习的项目有选择类，定义是根据国际的心理学家的定义再结合中国的实际来定义的，内容与过程是比较复杂，但有一个明确的方法和工具去实践。
7、行动学习只解决了认知层面上达成一致，但对心智模式的改变是远远不够，行动学习实施的标准指南，对流程熟悉，进一步思考每个点来形成
回答：行动学习的体验，目前企业中存在两种情况一、只行动不学习；二只学习不行动。行动学习小组的目标是解决企业内部悬而未决的问题，不仅仅是知识技能，不仅仅是业绩提升，而总体是心智模式的改变。
相关指引来参加AL培训。
8、邀请专业的咨询公司费用预算，学习这个技能要多长时间能掌握。
回答：问于总和俞总。一个星期熟练，带两个项目后才能出来做。两天时间教会催化师。
第二篇：“行动学习”的重大缺陷
去年以来，特别是今年以来，“行动学习”被培训行业炒的热火朝天。
在我们国家有一个现象，凡是被大家热炒的往往意味着很快衰落。我们无意指责行动学习，毕竟那是19xx年就已经被英国人发明出来。可问题是为什么经过70年之后，突然之间这个概念就爆发了呢？无外乎：一，我们获得信息的时间比别人落后了70年；二，实在找不出什么东西了，就去找一个有点历史的东西出来；三，太多的学习概念中，“行动学习”听起来比较有力度。
中国企业的管理问题一直以来就存在着争论，到底是用中国式的方法解决还是用西方的方法解决？曾仕强的《中国式管理》热闹了两年，看样子现在要引进一个西方的东西热闹一下了。但让我们内视一下企业的问题都是怎么产生的。
管理无非就是管理人，而我们中国历史和文化的丰富却让我们在管理上有太多的可选择空间，既可以从帝王将相的的角度探讨，可以从官场文化的角度探讨，也可以从徽商、晋商曾经辉煌的角度探讨，当然更可以从30多年改革开放的角度探讨，于是一拨一拨的管理概念不断涌现。但我们发现无论从哪个角度讨论，都无法避开管理的具体操作，比如如何解决不服从管理的尖子员工，如何管理来自员工对工作安排的抵触等。这就意味着让管理人员掌握和使用解决棘手问题的方法恐怕是最根本的着眼点，同时也意味着其实管理是非常个性化和具体化的企业运作问题，很难通过讲解某些概念就可以让人去掌握。
行动学习似乎看准了这个切入点，于是以一种看似解决实际问题的方式进行培训的概念进入了市场。但近来与业内同仁的交流和观察让我们真正了解到行动学习的重大缺失。
一，行动学习根本就不是个性化解决方案，它是以小组讨论的形式开展的培训，而我们中国人的特点是很多问题不愿意当众讨论，特别是当问题涉及某个具体人员的时候；
二，行动学习根本就不是崭新的解决问题的方式，它只不过是通常培训过程中小组讨论形式的集中表现而已；
三，行动学习需要耗费大量的时间组织收罗问题，然后再耗费大量时间协调安排学员统一学习，当然这过程中就会有人因为各种原因而无法参加；
四，行动学习带来的效果与一般的培训没有根本的区别，它只是把老师讲课的内容以小组讨论的形式开展，而我们中国人在发言的时候经常是头头是道，可到了实际场合他根本无法实现自己的说辞。
所以，那些迷信“行动学习”的组织千万不要执着太深，要尽早醒悟过来，要把有限的时间、精力、金钱投入到帮助管理人员解决具体化、个性化的方法中来。
因为，“行动学习”本身有着在中国落实过程中的重大缺陷。