QCC品管圈活动管理制度

本制度主要内容：

1目的

2 适用范围

3 组织架构及职责

3.1 组织架构

3.2 各角色主要职责

3.3 执行流程

4 术语

5 制度描述

5.1 QCC活动年度计划的制定

5.2 QCC活动的审批

5.3 QCC推行小组组建程序

5.4 QCC圈成员

5.5 QCC圈的类型

5.6 QCC圈活动的程序

5.7 评审和验收

5.8 评比和激励

5.9 检查考核

6  权责单位

1目的

保证系统执行质量以促进QCC在我司全面落实生根，营造公司全面、全员、自主的TQM（全面质量管理）环境；以帮助我们提供更有竞争力的产品质量、成本给客户；并支持各部门达成公司战略以及对客户/财务/成本的战略；

2 适用范围

适用于本公司员工群众性的质量管理活动。本公司全体员工之品管圈活动均适用本办法。

3 组织架构及职责

3.1 组织架构

                     

                      

 

   

3.2 各角色主要职责

品管圈推行中心（以下简称推行中心）是QCC质量管理活动的归口管理部门，负责QCC活动的组织策划、实施指导、检查考核工作。 各车间、部门负责搞好本部门的QCC质量管理活动。

3.2.1  推行中心主席：（由XXX担任）

 3.2.1.1 审查、核定品管圈活动之组织章程、年度预算及推动计划；

 3.2.1.2 为整个系统之建立并持续有效运作提供资源；

3.2.1.3 品管圈推动中心之督导与指示；

3.2.1.4  QCC活动之推动问题协调与沟通；

3.2.2  推行中心主任：（由公司品管主管担任）

 3.2.2.1 QCC初期及持续优化策划；

 3.2.2.2 QCC过程跟催汇总及成效监控；

 3.2.2.3 QCC活动之推动问题协调与沟通；

 3.2.2.4 QCC成果经验传承筹划与组织实施；

3.2.2.5 定期审查品管圈活动之推行状况；

3.2.2.6向上级报告活动状况并参与指导活动；

3.2.2.7 公司品管圈活动计划、办法之拟定与推动；
3.2.2.8 活动教育训练之安排；
3.2.2.9 委员会会议之召集；
3.2.2.10 成果发表会的组织策划；

3.2.3  推行中心委员：（由公司各部门经理或主管担任）
3.2.3.1 督导本部门QCC活动之运作；

3.2.3.2 对跨部门的QCC活动给予支持；
3.2.3.3 协同绩效评核小组评估活动绩效；

3.2.3.4 协同推行中心进行QCC活动的安排；
3.2.3.5 完成推行中心主席交办的事项；

3.2.3.6 参与QCC活动计划及方案的研拟；
3.2.3.7 QCC活动的建议；

3.2.4 推行中心助理：（由品管主管、工程师及指定人员担任）
3.2.4.1 协助推行中心主任推展工作。
3.2.4.2 沟通协调事务工作。
3.2.4.3 活动教育训练、宣传工作。
3.2.4.4 资料整理、汇总、存档等工作。
3.2.4.5 完成上级交办的其他事项。

3.2.5 QCC圈长：（由各部门干部、中坚力量担任或圈员推选）

3.2.5.1 领导圈员积极参与活动，有效的开展工作；

 3.2.5.2 圈活动计划的拟订与按计划开展活动；

3.2.5.3 向上级报告活动状况并参与指导活动；

3.2.5.4 负责办理圈的注册登记手续；

3.2.5.5 负责圈活动记录的保管工作；

3.2.5.6 负责圈成员的质量教育工作；

3.2.5.7 负责圈的其它日常管理工作；

3.2.5.8 所负责单位品管圈活动资料整理， 品管圈活动的问题收集；

3.2.5.9 完成上级交办的其他事项。

3.2.6  QCC圈员：（由上级或圈长选定，可以跨部门组成）

 3.2.6.1 积极参与圈的活动；

 3.2.6.2 积极发言提出自己的意见和创意；

 3.2.6.3 服从群众意见从事改善活动；

 3.2.6.4 接受教育提升自我能力；

 3.2.6.5 遵守已订标准工作；

 3.2.6.6 通过圈活动建立良好人际关系；

 3.2.6.7 以圈为荣；

 3.2.6.8 负责依据圈活动计划按时做好分配给自己的工作；

3.2.6.9 负责向本岗位周围员工宣传质量管理的意义，发动和发现周围员工的合理化建议。

3.2.6.10 完成上级交办的其他事项。

3.2.7  绩效评核小组：

 3.2.7.1 QCC之财务效益的评估、计算与确认；

3.2.7.2 确认QCC活动之运转状况并确认进度；

3.2.7.3 发表会之筹办及相关事宜联络；

3.2.7.4 完成推行中心主席交办的事项；

3.2.8  训练企划小组：

 3.2.8.1 QCC活动之相关训练规划与组织实施；

 3.2.8.2 QCC活动发表会及交流活动组织实施；

 3.2.8.3 QCC活动意识宣贯共识；

3.2.8.4 完成推行中心主席交办的事项；

3.3  执行流程

4 术语

4.1 QCC：Quality Control Circle（质量管理圈）的简称。

4.2 QCC圈：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕公司的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的组织。

4.3 PDCA:P(Plan)表示计划，D(DO)表示执行，C(Check)表示检查,A(Action)表示处理。

4.4 4M1E:人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）。

5 制度描述

5.1 QCC活动年度计划的制定

5.1.1 推行中心根据总公司的要求通知各部门编制“部门QCC活动年度计划”，各部门按推行中心通知要求的时间，编制“部门QCC活动年度计划”报推行中心。

5.1.2 计划的内容：

5.1.2.1 QCC活动各阶段的实施方法和时间；

5.1.2.2 小组成员的调整和职责分配；

5.1.2.3 需要公司协调的事项；

5.1.2.4 需要资金。

5.1.3 推行中心负责按公司的要求和根据各部门编制的“部门QCC活动年度计划”编制公司“公司QCC活动年度计划”，向推行中心主席汇报。

5.2 QCC活动的审批

由各部门编制并上报，推行中心审核项目的适宜性、有效性和性价比，推行中心主席进行最终的审批。

5.3 QCC圈组建程序

由部门或部门间根据需要选择的课题内容或主攻方向共同协商，组建QCC圈，并确定圈长人选，填写“QCC圈注册登记表”和“QCC课题评审表”报推行中心注册。

5.3.1 QCC圈注册、组圈登记

5.3.1.1初期组圈圈长由各部门干部、中坚力量担任或圈员推选，从第二期起，圈长由圈员选举产生。

5.3.1.2由圈员讨论为品管圈命名。
5.3.1.3 圈长向推行中心登记注册品管圈，宣告其成立。

5.3.1.4 “QCC圈注册登记表”经推行中心审核后，推行中心主席批准，编上注册号登记注册。

5.3.1.5推行中心应每年对QCC圈进行重新注册。

5.3.1.6对于停止活动半年以上的QCC圈，应取消其注册资格。

5.3.2 QCC课题审批程序

5.3.2.1 QCC圈在选择好课题后，开展活动之前，填写“QCC课题评审表”，报推行中心。

5.3.2.2 推行中心按“5.2 QCC活动的审批”中的有关规定履行相关手续。

5.3.2.3 QCC课题获得批准后，QCC圈应立刻开展工作。在活动过程中如遇到特殊原因无法继续时，应及时向推行中心汇报，推行中心应予以协调解决。解决不了的问题，经推行中心主席批准，可更改或取消课题计划。

5.3.3 注册号

WYQCC – 04 - 01

伟盈  小组编号   年度

5.4 QCC圈成员

5.4.1 QCC圈一般5–10人，设圈长、圈员若干名，根据课题的不同，圈成员可跨部门组成。

5.4.2 凡本公司员工均可报名组圈参加。

5.5 QCC圈的类型

为了便于对QCC圈活动的领导，按照QCC圈参加的人员与活动课题的特点，把QCC圈分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。

5.5.1 现场型QCC圈

以班组和车间操作工为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场。

5.5.2 服务型QCC圈

以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。

5.5.3 攻关型QCC圈

以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。

5.5.4 管理型QCC圈

以管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

5.6 QCC圈活动的程序

QCC圈活动应遵循和运用PDCA循环、统计技术等科学的方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。

5.6.1 选择课题

5.6.1.1 公司根据实际需要下达的，生产经营活动中迫切需要解决的技术攻关性的课题。

5.6.1.2 QCC圈在生产经营活动中，通过自身开动脑筋观察发现和用户（下道工序）提出的不满意问题中选题。

5.6.1.3 选题通常使用的方法有调查表、对比表、排列图、鱼刺图、流程图。

5.6.2 现状调查

5.6.2.1 收集数据，对选择课题的相关数据到现场进行客观、真实、可比性和时效性的收集。

5.6.2.2 采用调查表、排列图、直方图、控制图、散布图等统计方法，对数据进行统计。

5.6.3 设定目标

5.6.3.1 设定目标要与课题相对应，要用具体的数值来表达需达到的目标。课题目标即要有挑战性，又要是通过努力可以实现的。

5.6.3.2 设定目标要说明制定目标的依据。可以用文字和图表分析说明。

5.6.4分析原因

运用人、机、料、法、环、测等统计技术，对存在的诸多问题层层展开，进行彻底的分析和研究。

5.6.5 确定主要原因

通过统计分析，在诸多存在的问题中，找出影响质量的主要原因。

5.6.6 制定对策

5.6.6.1 针对主要原因，分析、研究和选用合适的对策。分析研究实施对策要有有效性和时效性。

5.6.6.2 编制实施对策表

5.6.7 检查效果

5.6.7.1由圈员收集数据作效果对比确认。

5.6.7.2在所有要因都得到解决或改进后，应对新的生产或经营状况5.6.7.3进行数据收集，并与实施前所收集的数据进行对比，检查是否完成预定目标。

5.6.7.4完成预定目标，说明已解决问题，进行下一步骤，巩固取得的成果。

5.6.7.5未达到预定目标，应从要因和对策是否准确中进行分析和研究。返回到5.6.4分析原因处重新开始进行PDCA循环。

5.6.8 制定巩固措施

5.6.8.1 把“实施对策表”中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准、工艺参数、规章制度等）初步纳入到有关制度或操作规程中。

5.6.8.2 经常检查是否按照有效措施更改的方法进行工作。

5.6.8.3 确定一定的巩固期，并做好记录，观察效果是否稳定。

5.6.9 报告及发表
5.6.9.1 每期品管圈活动完成时，应作成成果报告书，送品管圈推行中心。
5.6.9.2 各单位择优参加公司的品管圈发表会。

5.6.10 总结及今后打算

5.6.10.1 通过此次QCC活动，除了解决本课题外，还解决了其它那些相关问题，还需要抓住那些活动中发现而没有解决的问题。

5.6.10.2 总结活动过程中，那些是成功的，那些是不成功的，需要改进的地方和措施。

5.6.10.3 总结通过此次活动所取得的无形效果。如，员工质量意识、问题意识、参与意识、改进意识的提高，个人能力的提高,QCC知识的掌握，团队精神的增强等。

5.7 评审和验收

5.7.1由QCC课题小组将完整的QCC活动资料报推行中心，推行中心组织有关专业技术人员对该课题进行真实性、有效性和创新性评审。

5.7.2 评审内容

5.7.2.1 QCC成果所展示的活动全过程是否符合PDCA循环理论。

5.7.2.2 活动的各个环节是否做的以客观事实为依据，用数据说话，以及所用的数据是否完整、正确、有效。

5.7.2.3 统计方法的运用是否正确、恰当。

5.7.3 验收：根据评审结果，推行中心按综合评分进行统计，70分以上为合格QCC成果，并做出验收结论。

5.8 评比和奖励

5.8.1 获得验收合格的QCC课题，由推行中心初步选择出优秀的课题，报推行中心主席批准后，参加公司举办的QCC成果发布。

5.8.2 每年1月份，由推行中心组织有关人员对上一年度验收合格的QCC课题进行评比。

5.8.3 评比标准：课题的符合性（是否符合PDCA循环理论和统计技术使用是否准确）、有效性（问题是否完全解决，解决了百分之几等）、创新性和效果（经济效果和无形效果）等。

5.8.4 奖励：由公司按实际情况综合考虑。

5.9 检查考核

5.9.1 各部门应严格按计划进行QCC活动并保存相关记录。推行中心进行QCC活动的检查，并按公司相关制度进行考核。

5.9.2 对于停止活动半年的QCC小组，应取消其注册资格。

6  权责单位
6.1  品管部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。
6.2  XXX负责本制度的制定、修改、废止之核准。

第二篇：品管圈

品管圈

品管圈(QCC,Quality Control Circle)

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品管圈(QCC)的含义

品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。

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品管圈的基本思考方向

? 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问

题在哪里。

? 因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。

? 而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由

中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。

? 最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。

所有参加者都可以获得以下的好处：

? 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。

? 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气

氛。

? 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的

工作更感到自豪。

? 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管

圈的经验也可以应用到家庭生活上。

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品管圈的由来

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美国的始祖

起始于19xx年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及19xx年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

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日本品管圈的沿革

（品管圈活动是由日本石川专馨博士于19xx年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

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日本施行的结果

日本到了19xx年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：

? 每圈平均节省美币 3,000 元

? 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益

? 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧

处理跨部门与高层的营运计划

? 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发

? 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判

读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。

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实施品管圈需要注意以下问题

1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。

2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。

3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。

4.要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。 QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。

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QCC辅导流程模式及主要输出内容

1、组圈

（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

（2）选出圈长。

（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

2、活动主题选定，制定活动计划

（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

（3）提出选取理由，讨论并定案。

（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

（4）对目标进行可行性分析。

4、现状调查，数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

（5）本阶段使用查检表。

5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

6、原因分析

（1）在圈会上确认每一关键项目。

（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。

（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

9、效果确认

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。

（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

10、标准化

（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

11、成果资料整理（成果比较）

（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。

（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

12、活动总结及下一步打算

（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。

（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

13、成果发表

（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。

（4）准备参加全公司品管圈发表会。