二0一二年一季度银保工作总结
20xx年龙年的开门红，不知不觉中落下序幕了，我们在疲惫中追赶，在市场环境中抢夺每一份市场份额，坚决逆势而上，弯道超车的指导思想，让我们在恶劣的市场环境下更加奋勇拼搏。
一、一季度业绩基本情况
1、业务发展总体规模：截止到3月31日6时，全年实现规模保费为3084.47万元，其中趸交3004.94万元，期交保费79.5万元，占规模保费的2.6%；保单件数1128件，件均保费达2.73万元；另外还有直销保费15万（含惠民）；我司银保规模保费市场占比在黄石稳居的2位（黄石银保排名为：国寿、人保、泰康）。
2、网点基本情况：目前我部开通银行有六家，基本涵盖了所有主要银行，拥有91个网点，其中邮政储蓄及邮政银行50个，交通银行11个，中国银行3个，建设银行3个，工商银行13个，农业银行11个，比上一年增加了农行渠道。
3、营业分部发展基本情况：我部目前拥有5个营业分部，城区一部，城区二部，大冶营业分部，阳新营业分部；城区理财部；我部拥有人员36人，其中银保部经理1人，内勤2人，督训2人，理财经理1人，营业分部经理4人，客户经理26人；
4、公司管理基本情况：建立了一系列制度管理包括《银保部日常管理制度》，《早夕会管理制度》，《营业（分）部经理每日工作报表制度》，《客户经理工作日志管理制度》，《客户经理品质管理制度》等制度，基本以制度管人，有序经营。
二、银保部业绩KPI分析
通过KPI分析我们进一步了解到自身的优点和不足，我们从以下几个方面做了数据分析：
1、按季度划分的基本情况 表一：
分析：今年前11个月保费比去年同期增长2.6%，实际增长228.462万元；前三季度保费同比去年都有所增长，但增长幅度随市场在不断萎缩。
分析：优势渠道邮政和交行在市场萎缩的情况下，我们实际保费有所提高，渠道占比也去年同期有所提高。工行渠道在保费上增幅达到841.6%；农行渠道有所突破。
分析：全年保费增长虽然不明显，仅仅有2.6%；但地区增长还是非常明显，阳新营业分部同比增长69.11%，大冶营业分部同比增长39.06%，
只有城区收到监管和市场本身的影响比较大，也有大幅度的下滑。
分析：金鼎富贵占有率偏高，导致费用不够，但后期金鼎富贵B款和E款占有率有所提高。
三、今年主要工作措施
1、渠道经营：全年以巩固邮政和交行渠道，全力开拓农行渠道，首先在大冶突破，逐步突破阳新和城区；稳步推进工行、建行和中行渠道
2、队伍建设：着实打造队伍，优化人力，通过人力梯队建设，培养后备管理人才，目前留存主力仍然是创业团队的客户经理；避免了人员大起大落的局面。
3、管理措施： 调整了队伍，重新修改了营业分部经理和客户经理的基本法，资源合理分配促进了队伍的有序健康发展。
4、团队文化：通过团队文化宣传、职场业务品质管理制度、职场布置、客户经理参与夕会经营，人保大讲堂活动培养兼职讲师队伍，打造了一批对公司忠诚度高的优秀银保队伍。
四、今年需改进之处
1、业务上，农行进驻缓慢，错过了展业黄金时机，大冶中行和工行投入，没有起到明显的效果；
2、团队上，营业部的架构还没有建立，且少营业部经理，大冶最有希望打造营业部，但团队未能跟上；城区人力基本达到，还需提高人均产能。
3、管理上，我们还需要更多管理人才，后期需加强培养和引进；
4、保费结构上，我们应该着力朝金鼎富贵B款和E款推进，力争全面完成转型。
五、20xx年工作规划和目标
1、目标：保费目标1.26亿元，人力目标35人，网点目标80个；
2、达成目标的思路：为达成目标，明年必须要求有行之有效的措施，措施如下：
⑴、建立量化考核机制，把工作按数字进行量化考核，提高工作效率； ⑵、加强网点沟通，建立长效沟通机制，建立上层沟通日程表，重视沟通维护；
⑶、通过品牌加快网点开拓，全面开通工行、农行、建行和中行； ⑷、制定方案，全面增员，做到外部招聘和内部介绍增员并举； ⑸、建立长效培训机制，提升队伍培训能力，加强团队文化建设； ⑹、加快标准营业部建设，实现队伍的裂变和制度的完善；
总之、通过两年的摸索，我们走在了别人的前面，经历了从无到有，从有到大，我相信只要我们人保人能够团结一心，并且朝着目标奋进，人保寿险银保部一定会走的更高。
中国人保寿险黄石中支银保部
20xx年十二月五日
第二篇：银行保险20xx年上半年总结报告(WORD版)
紧盯市场 全面布局 价值先行 （20xx年上半年工作总结暨20xx年下半年工作规划）
——江西分公司银保
20xx年上半年，江西银保行业市场竞争激励，在竞争如此激烈的市场环境中，江西银保各紧跟总公司战略步伐，及时对接总公司金E产品，迅速出击，打开市场局面，江西银行在20xx年一季度获得了优异的成绩，顺利达成总公司大个险、新单价值、规模、期交、幸福人生以及续期二开6项指标。 二季度紧跟节奏、继续拼搏，努力达成幸福人生半年指标111%、达成规模半年指标135.94%、达成二开半年指标107.2%，完成3项半年任务指标，达成新单价值半年指标91.66%、达成期交半年指标88%，离半年任务指标略有差距。
下半年，各机构要不断完善结构、超越自我，秉承“市场导向，价值领航，专业制胜”的指导思想，全力发展大个险业务，加大价值转型，稳住期交第二的市场地位，继续拉开与同业的差距。捍卫**荣誉，决不辜负总、分公司信任，以最优异的成绩为公司发展做贡献！
一、20xx年上半年工作总结
（一）20xx年上半年业务达成情况 截止6月30日 单位：万元
20xx年上半年，江西**银保在系统排名同比全面提升。 新单价值上升1位、期交上升4位、规模上升5位。 幸福人生上升7位、二开上升11位
（二）20xx年上半年年市场、渠道排名情况
1、全国市场、排名情况 单位：亿元
20xx年上半年，规模市场在国寿、生命、太平等的带动下，同比实现正增长。
20xx年上半年，期交市场整体大幅负增长，降幅达35%。 2、江西市场、排名情况
中国人寿在江西市场依然独大，期交市场份额较去年有所下滑，
其他大部分同业公司市场份额都在减少。只有生命、人保寿同比正增长。**负增长35%低于市场5%。
规模市场排名 截止6月15日 单位万元
截止6月30日，公司规模业务在江西市场排名第4，市场占比8%。 期交市场排名
截止6月30日，公司期交业务排名第2，市场占比14%，期交降幅35%，与全国期交降幅持平。
渠道占比排名
上半年公司规模占比前三的渠道为农行、邮政、建行；期交占比排名前三渠道为建行、招行、农行。 各机构市场占比排名
上半年各中支市场占比超过15%的有上饶、抚州、南昌；其中上饶市场占比排名第一。 (三)新单价值达成情况
上半年新单价值累计达成966万，系统排名达成率19。
期交及大个险业务累计占比8.26%，低于系统均值。
幸福人生占比4.28%，创造新单价值677.5万，价值占比70.13%。 10年期以上产品（续期服务）占比0.87%，占比偏低。
（四）幸福人生年度走势 单位万元
江西分公司紧跟总公司战略布局，坚持走价值转型路线，达成开门红幸福指标，幸福人生业务在开门红期间表现突出，特别在2月达成517万保费。
总期交年度走势 单位万元
通过上半年的成绩，公司期交业务排名第2，市场占比14%
规模年度走势
江西分公司及时对接总公司金E产品，迅速出击，打开规模市场局面
（五）队伍发展现状
银保队伍人力
全省架构：截止6月底江西银行保险人员合计426人，其中内勤45人，销售管理人力42人；客户经理人力（含外带内人员）229人，续期力110人。
（六） 两能两率指标达成 数据统计20xx年上半年月度平均数值
（七）经营亮点与不足 经营亮点
1、不辱使命 达成开泰杯指标：20xx年上半年公司顶住市场压力和冲击，重点突出节点经营，分时段打节奏推动业务发展，顺利达成“开泰杯”大个险、新单价值、规模、期交、幸福人生、续期二开6项计划任务。
2、马不停蹄 半年指标提升：20xx年上半年，江西**银保在系统排名同比全面提升。新单价值上升1位、期交上升4位、规模上升5位、幸福人生上升7位、二开上升11位。（其中幸福同比正增长28.91%，增幅274万、二开同比正增长204.76%，增幅180万）
3、突出重围 打开市场局面：上半年**期交市场排名第2，**期交累计领先太保632万，领先新华1280万。
4、积极响应 打响康悦首爆: 为配合总公司新产品“康悦人生”上市，全省积极响应，5天康悦人生实动86%，首爆保费达70.9万。
5、幸福有约 达成计划目标: 上半年，幸福有约顺利达成7件，就一季度达成总公司5件的目标。二季度2件。所创保费220万。其中首期建行2件、招行2件，续期二开3件。
6、军区督导 掌握机构动向: 设立军区督导体系，实行一对一督导，每日对机构业务发展动向实施监督和反馈，助推业绩达成。
7、内外齐动 打响渠道经营：配合开门红期全面冲刺 ，1月前3天，制定“开门首爆”尊享奖首爆开门红业绩，通过“千军万马”客户经理达成奖、“抱团作战”县域、本部达成奖、“赣鄱称雄”机构对抗赛 和“价值赣鄱 再铸辉煌”20xx年江西银保机构全能王竞赛方案巩固一季度成绩，在3月配合网点业绩冲刺，开展决战网点之-黄金三天乐活动和“网点对对赢”方案决胜开门红。
在二季度，延续上季度火热氛围，开展“四五联动 魅力九华“活动，设立了顶尖高手奖、客户经理奖和幸福有约奖，冲刺半年年任务。
8、销售创新 探索销售模式：面对复杂多变的市场环境和激烈的市场竞争，江西银保积极探索高价值产品销售技能创新，在全省大力推广“幸福321”销售技能的培训，提高了部分客户经理幸福人生的销售技能。
经营不足
1、新单价值半年达成率45.83%，未达成半年目标，且出现同比负增长19.94%。期交半年达成率44%，未达成半年目标，同比负增长32.38%。
2、机构发展不均衡，上饶、抚州、南昌市场占比高于15%，九江、新余、赣州市场占比低于5%。
3、全省队伍高价值产品销售意识和技能有待提高，还未能全面适应价值转型的需求。
4、续期方面，退保及失效率较高，全省13月继续率未超越90%； 二开方面，人员活动率较低仅35%,距70%的要求有一定差距。 二、2013下半年工作规划
（一）、2013下半年经营思路
20xx年下半年，江西银保将继续保持幸福人生的高速发展，持续坚持销售队伍的专业化建设，持续坚持渠道扩张，全面推行指标管理体系，以指标经营为抓手，全面加强综合经营管理。三季度以“金泰杯”为契机，推动人员实动、扩大渠道影响，全力冲刺四季度收官战。
（二）业务经营目标
市场目标：规模保持领先地位，确保期交市场第二。
渠道目标：确保在渠道业务占比正增长。
系统目标：各项业务排名确保正增长。
（三）、业务推动节奏
三季度：结合“金泰杯”全面布局，全省以周平台、日平台为追踪周期，强化追踪力度。7月在招行开展“幸福社区”发布会，以活动带动人员实动，打破传统“淡季”观念，实现“淡季”不淡的局面。 四季度：全力冲刺，完美收官。全面达成全年计划目标和各项指标，加大邮政、农、建、招渠道布局，以中、工渠道作为补充，占据网点、夺回排名，为明年开门红做好全面准备，再创江西银保辉煌。
（四）渠道合作布局
围绕“巩固已有渠道优势、提高国有渠道占比、抢抓中小渠道布局”展开渠道工作，强化渠道差异化管理。继续加强建、农、招、中、邮储国有渠道发展，利用中信渠道扩大规模发展。
? 建行（期交战略渠道）：深化合作力度，持续加大幸福人生推动力度，巩固建行渠道地位，同时兼顾传统期交，7月开展“幸福有约”养老社区发布会、以活动提升建行网点产能，打造50个期交精品网点。深挖私人银行资源和高端客户。
? 邮政、农行（规模战略渠道）：三季度要紧紧抓住邮政、农行渠道，坚决向邮政、农行要规模，尽最大努力提高网点覆盖，抢抓三、四季度规模保费，同时兼顾期交发展，规模为价值服务。
? 招行（价值渠道）：强化招行价值渠道作用，全力以赴推动幸福人生上平台，积极开拓大单销售，以“幸福有约”为抓手、精品产说会为形式开发高端客户。
? 工行（期交增量渠道）：20xx年下半年继续加大工行网点资源开拓，工行有480个网点，把工行作为重点合作渠道，人力和资源匹配到位，形成系统和体系，创造价值产能。
? 股份制银行（FIC专属渠道）：主抓中信渠道的扩张，通过中信渠道带动股份制银行的发展，全力发展大个险业务。对接总公司“中信银行幸福有约”计划，带动“幸福有约”业务。
（五）强化三级渠道体系布局，明确三级责任人
银保责任人 ：负责合作渠道的高层维护、日常维护，包括重大活动的策划和组织 以及新渠道的开拓、维护支持。
银保部经理、督训：负责合作渠道的中层和合作岗位人员的日常维护 ，渠道各大活动的落实 以及协助开拓新渠道。
营业部经理 ：负责所在分行渠道的日常维护 ，协助中支落实所在渠道的重大活动 以及负责所在渠道支行、网点的维护。
（六） 坚持销售队伍的专业化建设
销售队伍的专业化水平、职业化水平是打造**银保核心竞争优势最重要的途径之一 ，精细化管理和细节经营是销售队伍专业化的必然过程 ，各级团队带头人对销售团队专业化的正确认识、重视和细节经营决定团队专业化水平 。
? 营业部建设：以基本法上线实行为契机，加快营业部调整和搭建步伐，建设标准营业部，持续的营业部经理训练，提升营业部经理经营管理能力 ，中支把营业部经理列为管理团队，参与中支管理体系运作 ，严格基本法考核，完善指标体系 。
? 核心经营指标建设：坚持两能两率常抓不懈,人员活动率：70%、 幸福人生活动率：40%、网点活动率：30%、活动网点：500个、 人均规模：25万/月 、人均期交：5万元/月 、3万P人力占比: 35% 、网均规模：25万/月 、网均期交：5万元/月。
? 新人培养：优化新人培育流程，从人员甄选、新人训练、督导转正，全面提高新人转正率，做到增得进，留得住。注重日常管理
细节，坚持队伍训练持续进行，提高13个月留存率。培养业务骨干和高手的能力 ，树标杆、建文化，持续提高3万P人力。 ? 续期二开：贯彻“三个加强”，加强考核，以基本法为导向，提高队伍自我经营能力； 加强培训，提升续期队伍专业技能。打造主管队伍，增强意愿及技能。；加强“三谈”（约谈、面谈、会谈）模式的推广运作，进一步提高服务品质，及客户二次开发率。
（七） 幸福人生、幸福有约的核心推动措施
1、幸福人生推动措施
快速调整 积极应对：根据目标分配，各机构要将下半年幸福人生任务目标细化分解至营业部、营业组、客户经理。以日平台达标为抓手，各级团队上报可行性措施，分公司及中支进行评估审核，使措施切实可行，杜绝敷衍。
下半年各级管理团队KPI考核系数全面转向新单价值达成及大个险任务达成，客户经理考核与幸福人生直接挂钩，利益导向与压力并存。
统一思想 坚定信念：坚定不移的跟随总公司“转型、创新、发展”的战略转型道路，全面贯彻落实公司下半年政策，坚定向价值转型，大力发展幸福人生等高价值产品。
各级管理干部要认识再统一、思想再统一；各级销售团队幸福再培训、再通关。
贯穿活动 淡季不淡：持续推进小型产说会、小型沙龙日常化经营。在全省推广小型产说会、理财沙龙标准操作流程，各机构要将小型产说会、小型沙龙作为常态化经营手段，贯彻到营业部日常经营中，将产说会落实到营业部、组，提高产说会频率和效率，有效提升高产能。
分公司三季度在建行、招、工行、农行、四大渠道全面推动幸福人生。全力在渠道突破幸福人生销售瓶颈，拉升业务平台； 利用好“金泰杯”政策拉动幸福发展。
2、幸福有约推动措施
幸福有约加快布局，打造银保价值新增长点。紧跟总公司幸福有约节奏，以“幸福有约”发布会等活动，大力发展建、招私人银行高价值客户、网点高端客户和续期二开高价值老客户；加紧对接总公司“中信银行幸福有约计划”；达成下半年“幸福有约”6件目标。
（八） 巩固中心城市，县域市场转型
重点培育省级分公司本部、重点中支发展，加大大个险业务发展，全力提升高价值业务扩长和渠道扩长。
维护现有县域市场，加大县域市场的价值转型，加紧开发新的县域渠道。
（九） 回归基础管理，坚持五个抓手点
抓会议: 坚持每周网络督导会，月度现场分析会，机构早夕会及周末技能培训 。
抓管理: 明确内勤队伍职责、加强内勤队伍服务。
督训讲师负责产说会主讲主持、技能训练、网点辅导、产品培训，严格考核销售队伍、严把出入关，加大培训和训练力度；培养自主经营意识和能力；优化组织架构，优化投产比和劳产率。 抓指标: 期交网均产能：8万/月，期交人均产能：8万/月，规模人员活动率：70% ，期交人员活动率：50%，幸福人生人员活动率：30%。
抓监督：下半年业务督导实行一对一的督导模式，做到一个机构
专人督导，保障分公司策略及传达到机构。利用现场督导的方式帮助机构提高工作效率。
抓品质: 13个月继续率：三季度90%，全年90%,电话回访：98%；整体首访：65%；期交首访75%。
今年上半年，行业跌宕起伏，竞争激烈。通过上半年的洗礼，极大考验了江西银保铁军的智慧和能力。在下半年，我们依旧以铁军的姿态、铁军的精神开创新的辉煌业绩。让我们在总公司领导下，高举高价值业务发展大旗，以“市场导向，价值领航，专业制胜”为指引，聚焦价值转型，为公司全年价值正增长和百亿大个险目标做出最大贡献！
江西分公司银保部 20xx年7月4日