企业内训：战略采购与供应管理

明阳天下拓展

培训主题：采购供应管理流程 EPC工程总承包合同 商务谈判策略技巧天数：2 天

课程说明：

本课程是将现代采购与供应管理的最新理念与项目类公司具体业务相结合，通过对现代流行的商业企业采购与供应链管理的学习，努力达到开拓听众视野为企业寻找适合企业特点可以在实践中借用和发挥的理念、方法和手段。

根据讲师对核电工程需求的理解，课程将按照以下的顺序进行： 确定课程对象：EPC总包合同/项目管理概述

讨论EPC三者之间的矛盾关系，以及应该以怎样的原则来实现EPC整体最优的目的。

详细介绍与EPC紧密相关的醒目类合同管理的基本原则以及QCD计划过程和风险分析，结合企业自身的特点探讨本公司项目类合同中“管理优先权”的核心理念。

与之相对应，还要简单介绍流行其他行业的运营性合同管理的基本特征以及管理手段，因为该类型的合同尽管不是本公司的核心部分，但是也存在着常规性的采购管理业务。

着重介绍项目类合同管理中EPC三者之间的分工与合作原则。 项目合同计划过程中的工具（甘特图绘制），以及项目执行的绩效考核手段（EV值）

项目合同的的事务性管理工作与风险控制应该如何进行。 采购与供应管理的职能以及总体业务流程详述

采购与供应管理的职能

明确需求、市场分析、采购策略制定、供应商评价与考核、询价与报价的方式选择、商务谈判与合同的风险、物流以及库存管理等

在业务流程的讲解中会将目前企业普遍应用的管理模型、分析工具做详细介绍

课程内容

1.EPC总包合同作为一种概念的由来

EPC在中国的发展简介

EPC合同的多种类型介绍

EPC合同中采购的地位和作用

目前可能存在的对采购工作定位不清的原因

21世纪企业对采购是怎样重新定位的

采购对企业管理重要性地位体现的几个方面

成本方面

技术方面

究竟怎样看待采购对EPC总体合同的成本、技术和施工的影响 一般企业的产供销职能与EPC职能的对比

为什么21世纪企业提升了对采购的重视？根本原因是什么？ 采购与供应应该以怎样的姿态来承担起新时代所赋予的新任务

3.EPC——项目管理管理过程

什么是项目管理（ProjectManagement）？

我国对项目管理名称的误解，为什么台湾吧项目管理称为专案管理？ 项目管理的基本特征

项目管理团队的职责与目标

项目管理团队的组建与分工（项目管理的工作流程以及规定，重点讲解授权与责任分离的组织原则）

如何制定项目管理计划（质量计划、工期计划以及成本计划） 施工计划的制定（工作范围、可用资源以及成本计划）

甘特图和网络图的合理使用（项目管理软件的简介）

进度计划中的“里程碑”与“活动”的定义以及计划的详细过程 成本计划表的基本内容，包括进度成本以及支付控制

项目实施过程中的产能计划（资源分配）

关键路径对产能计划资源分配的影响（粗产能规划）

关键路径和非关键路径计划的异同（细产能规划）

项目管理的最终都是风险计划，那么风险计划是怎样制定的，其风险登记表的内容是什么

风险的构成以及规避风险的可能性手段

项目实施过程中的管理与控制

为什么对QCD要设定优先权，不同的项目优先权的设定有哪些原则 如何根据项目中QCD的优先权来确定绩效考核手段

优先权确定之后的采购与供应管理的定位以及相关采购策略 成本的20/80法则

根据优先权确定采购活动的影响程度

形成定位模型把采购活动分类四个类别（常规类、平静类、关键类和杠杆类）

根据定位模型确定采购管理策略

项目类合同综合绩效考核的实用工具（EV值以及S图等详细介绍） 结合国核工程公司的实际情况，课堂进行讨论，为目前采购的产品进行分类，这是提升采购工作水平重要内容。

运行性合同的简单介绍

通过对比的方式找出项目性合同以及运营合同的异同，也就能够很快理解运行性合同管理的基本特征了

运行性合同的计划过程以及绩效考核工具（着重介绍LOB法）

4.采购与供应管理的业务流程详述

在理解项目合同管理的全部内容基础上，我们要深入探讨采购与供应业务的总体流程，更为详细的把我们采购管理的最先进理念呈现给大家，确保听众不仅能够通晓如何进行项目管理的计划和管理工作，更为重要的是理解为什么我们要这样做的深层次的内容

采购与供应的总体流程都包括了什么?

需求明确、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同签署

需求的明确以及表述

采购的本质是价值的采购。什么是价值？价值分析和价值工程（VA/VE）对企业的贡献，企业如何开展VA/VE动作，采购部门此时

应该发挥怎样的作用

为什么内部标准化是企业采购成本节约的战略性手段，内部标准化的优点

表述需求的七种方式以及合理的应用（品牌与商标、供应商以及行业编码、样品、技术规格、构成规格、功能与性能、外部标准）

需求说明不合理会给企业带来哪些危害？应该如何合理使用说明以促进供应商对企业的价值贡献

什么时候以及如何进行市场分析

是不是所有的采购都要进行市场分析？

市场分析的目的：机会与风险的判定

分析市场的阶段分类以及具体分析内容

市场中价格是由哪些因素决定的，该如何判断

市场分析过程中的实用模型（POCKET）介绍以及相关的案例分析 市场分析过程中信息的获取与整理

市场分析结果整理（供应定位模型的形成）

制定采购策略

采购策略设计的内容（供应商数量、合同种类、库存管理以及其他） 采购合同的三类六种介绍以及应用（现货合同、长期合同、伙伴合同） 伙伴关系的特点、构建、维护以及失败的全面探讨

转换成本对更换供应商的重要影响（什么是转换成本，将给我们带来哪些影响）

供应商管理

如何根据采购策略制定管理商管理原则

供应商管理的范围（供应商评价、选择与培养的含义）

供应商评价的两个基本要素（能力与意愿）

能力评价手段和方法（QCDS指标），加权评分法的应用

如何为供应商“意愿”成都打分？

意愿评价模型：供应商感知模型中的两个要素采购价值与吸引力 吸引力的五个方面详解

供应商评价过程中的信息收集（一手信息、二手信息、问卷、现场考察以及侧面调查手段）

供应商评价后的级别分类

不理想的供应商的培养以及手段

询价与报价

询价与报价的三个重要方面（询报价方法、评价标准、供应商数量） 询报价方法：招标与谈判的选择，招标与谈判的特点优缺点以及实用情况

招标的三种形式：公开招标、邀标和两阶段招标的合理使用 报价评价的四个标准

最低价格方法、最低总成本法、能力与积极性判断法（加权评分与价值评估）

邀请供应商数量对报价的影响

商务谈判简述

商务谈判的作用

谈判的三个阶段（准备阶段、谈判阶段和总结阶段）

准备阶段的具体内容（单赢与双赢定位、目标与变量组合、立场与利益）

谈判团队组建

谈判过程中的五个阶段（开场、验证、建议、讨价还价、达成协议） 谈判技巧：讨价还价、折中、情感的利用、逻辑论证、重复、好坏人战术、影子上级战术等

谈判中僵局以及困境的摆脱

国际业务合同的基本法律问题

国际法律体系介绍

国际法律适用的概念

EPC总包合同的国际法律法规名称及内容

本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

第二篇：战略管理与战略执行培训--战略管理与战略执行企业内训

1 蒋小华老师品牌课程

战略管理与战略执行 主讲人：蒋小华老师 在线 咨询161 2586 114

? 战略管理战略执行培训方式：专家讲解、案例分析、游戏互动。 ? 战略管理战略执行课程大纲：

一、 战略是什么？

1. 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？

2. 战略思考与战略原点

3. 战略四个基本问题

二、 构建4C战略体系

1. C1员工：我们用什么来凝聚人心？

a) 愿景：

b) 价值观：

c) 战略目标：

2. C2业务：靠什么来指导业务的安排？

a) 核心业务

b) 增长业务

c) 种子业务

3. C3客户：靠什么获得比较竞争优势？

a) 低成本战略

b) 差异化战略

c) 集中战略

d) 三维战略

4. C4核心竞争力靠什么获得持续竞争优势？

a) 企业家的洞察力与推动力

b) 组织的学习力与执行力

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三、 职能战略管理

1. 生产运营型战略展开与评估： a) 研发战略、

b) 生产战略

c) 营销战略

d) 物流战略

2. 资源保障型战略展开与评估： a) 财务战略

b) 人力资源战略

c) 信息化战略

d) 知识管理战略

3. 支持型战略展开与评估： a) 组织结构战略

b) 企业文化战略

c) 公共关系战略

四、 战略执行力

1. 思考：你顺序是什么？

2. 执行力：企业不得不长期关注的主题

3. 解读组织执行力问题

4. 商界领袖谈执行力

5. 执行力核心：工作重在到位

6. 执行力要素：结果导向与责任逻辑

五、 执行的三个核心流程

1. 人员流程：用对的人

a) 执行人才的标准

b) 选对人做对事

c) 人才的培养与渠道

d) 如何处理那些表现不佳的人 2. 战略流程：做对的事

a) 什么人参与战略制定

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b) 战略所应当具备的要素

c) 制定战略计划

d) 制定战略计划过程中的注意事项

3. 运营流程：把事做对

a) 制定修路系统

b) 信自觉不如信流程

c) 制定运营计划

d) 建设不依赖能人制度体系

六、 如何有效的执行战略

1. 战略执行失败四大原因；

a) 5%的员工理解企业战略；

b) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时； c) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；

d) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。

2. 运用平衡计卡有效执行战略；

a) 股东满意

b) 客户满意

c) 内部运营、

d) 学习与成长

3. 战略执行的五个基本步骤；

a) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； b) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标； c) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； d) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；

e) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。 4. 建立战略执行保障体系。

七、 制度执行力：建立不依赖能人制度体系

1. 做企业就是做制度、好的制度制造好人

2. 修路原则：出现问题不要只归罪于人，立即“修路”

3. 热炉法则：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性

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4. 执行三化工具：流程化、查核化、奖惩化

a) 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）

b) 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）

c) 奖惩标准：奖-心花怒放、罚-胆战心惊（奖惩化）

? 战略管理战略执行--为什么你的美丽蓝图会夭折？

想要让战略获得成功，战略实施是关键。然而，大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少，从不少商学院的课程设计上，你能发现与之对照的现象，经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者---这种情况使战略的有效执行产生了极大问题，甚至经理人们认为：让“草民”去处理实施问题。事实上，制定计划与实施计划是相互依赖的，执行计划比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。

然而，不少企业的战略在执行中往往夭折了，为什么？大量的咨询辅导中，我们发现存在如下的问题，以致于战略无法得到彻底执行。

1. 无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导人束手无策。

2. 实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。

3. 在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通渠道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有所宣传，实际工作操作也是各自为政。

4. 有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。

5. 不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。

6. 主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。

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7. 没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。

8. 缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。

9. 对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致---战略执行的大忌。

10. 在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。

的确，战略的贯彻实施工作是一项困难的工作，它不是简单地通过道听途说的管理要旨或少数几个获得成功的经理的气质等加以解释。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法，必须将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策，这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。 ? 战略管理战略执行--正确理解战略执行问题：

1. 作为一名领导者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。然而，假如你认真观察一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。

2. 在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行

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有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。

3. 执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。如果总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。（8）懂得激励。

4. 当然，它并非一门高深的学问。它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日常运营当中去。与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真正才为企业的核心竞争力。

? 战略管理战略执行--首先做正确的事：

在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：良好的战略实施可以克服不良的战略。根据我的经验，这种情况极为少见。通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。事实也如此，一切从正确的战略开始，执行首先做正确的事，然后，把事做正确。什么是“好的”战略？什么是“坏的”战略呢？在制定战略计划的过程中应该注意些什么呢？当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。这就要求公司在战略制定上需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。

对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司现金产生者与现金使用者的全面分析。在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多不利影响。我们必须考虑相关因素的影响。首先，具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器就是一个很好

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的例证。另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。如果一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。当公司在制定战略时，如果一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。验证前面所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。

为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。短期目标才能明确每个人的责任与业绩指标。战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。不少企业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。推行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。这个过程都是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。

1. 企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢？

如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对?这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。

企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适

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的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。

2.企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？

多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。

评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。

3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？

从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。

例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也” 。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟

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诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。

执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。

4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的？

员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。

5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文化能够深入人心？

执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”的确，执行文化来源于

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公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性?今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂?！”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。

? 战略管理战略执行主讲人：蒋小华老师介绍

? 浙江大学客座教授；

? 执行研究院院长；

? 多家培训机构特聘讲师；

? 多家媒体杂志专栏撰稿人；

? 20xx年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”；

? 20xx年荣获“全球500强华人讲师”；

? 被业届誉为“最佳执行教练”；

? 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国

民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有

专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，

并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一

些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、

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网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

? 主讲课程：

? 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执

行》、《目标制定与执行》；

? 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理

创新组织》、《愿景领导力》；

? 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、

《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授

权》、《做教练式干部》；

? 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业

化》。

? 部分典型客户：

通信邮政：中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司…… 银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货……

电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山

矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..

建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔

地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产……

12 蒋小华老师品牌课程

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业 、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服

饰……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、

美的电器、西南兵器……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……

网络科技：阿里巴巴、宽岱电讯科技、超干软件……

政府机关：枣庄市委、嘉兴人事局 、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建

莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营

养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局……

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