啤酒游戏分析

零售商数据分析与总结

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一、背景

啤酒效应（Beer effect）指的并非仅是啤酒行业的现象，而是营销流通领域一种具有普遍意义的现象。该效应指的是由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成了需求资讯在内部的传递中失真。

在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大的刺激了原料供给商。也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只需4箱，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好象需要8箱的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好象需要12箱的印象。反之，当需求缩减的时候也是一样。

二、试验过程分析

在此次试验中，我们小组担任的是零售商角色。在游戏开始前就做好了明确的分工，这样就能更好地，更有效率地反应市场及做好采购。作为零售商其行为如下：

1．销售、库存、进货

2．订货时间为4周

3．订货数量根据实际客户需求进行改变

4．角色：采购员—；记录员—；

我们原有的库存为12箱，根据客户前两周需求，每周均为4箱啤酒，在第一周时经过商讨决定以4箱的订货量保证库存的充足，但是连续2周的小批量订货，我们发现库存量偏低，于是在后两周增加到8箱订货量，在前两周我们的库存一直保持在12箱，我们也预测了大批量订货的可能，可是对于量的增加没有数据可以借鉴，凭臆测认为增加到12箱左右，于是风险回避策略让我们的库存加上第三周订货量可以满足3次假设的大批量供货，并且有时间进行调整。但是在第三周开始客户需求量突然翻倍，变成了8箱，这个是出乎意料之外的，因为这样我们的供货能力将减少到不足3周，于是第5周开始，我们库存为零并且有欠货，突然增加的供货量使得我们必须调整对上游供货商的策略，由于客户需求量是否平稳不能确定，我们没有突然增加对上游供货商的订货量，采取的是一个稳定增长的策略，可是连续几周的大批量订货让欠货费用持续增加，同时不断增加的订单也让上游供货商积欠的数量在不断的增加，于是我们调整策略，稳定我们滞留费用的缓慢降低，同时解决上游供货商突然间的供货平衡带来的库存问题。有前几周数据参考，我们可以总结出客户需求量最大与最小值的参照，综合考虑了最坏情况与最好情况下如何解决目前两难境地的因素，争取与供应商达成一致，互相平衡在15周前我们一直没有欠货数量，很高兴的是后来除了第26周有欠货并于27周及时补给，我们顺利让整条供应链处于良性循环。下表是市场需求和销量的曲线图：

三、实验分析

在这50周的经营中存在以下问题：

1、缺货会在零售商到生产商之间发生连锁反应。

2、存货也会发生类似的反应现象。

由于缺货和存货的过多，致使成本增加，是什么原因导致了这种现象的出现哪？我们从外部和内部两个方面的因素进行分析。

1、外部因素

市场需求是供给的原因，所以市场是生产销售的指挥棒。我们可以从市场需求上看出，正是由于市场需求的变化使零售商的行为随之变化，因为零售商与市场的距离最小，影响最是直接，其后这种影响被传递给批发商，再传递给经销商，最后作用于生产商。正是这种传递使最前端的零售商的对市场反应得行为出现了连锁的效应。

2、内部因素

生产商的生产能力限制了供货能力，同时货物在供应链上传递规则也是很重要的影响因素。传递的时间直接影响了供给对于需求变化的反应速度。供应的迟滞到来了供应链内部调整不能及时进行。连锁反应难以避免。

综合以上分析我们可以看出：市场是变化的根源，内部生产能力和供应链物流传递时间是系统（以零售商-批发商-经销商-生产商为一个供应系统）适应变化的影响因素，信息和货物在系统内传递的迟滞到来了成本的上升。零售商是市场变化的直接承受者，他的调整会在系统内传递，由于传递的迟滞影响，这种信号在中间环节传递中被放大，所以才有了缺货和存货过多的链条反应和不断的扩大。

下图为我组50周后得到的利润表

四、改进的方法

（1）进货的理性思考。我们处于零售商角色，对于这个角色的认识在于能不能很理性的控制数量的概念，整条供应链的顺畅取决于我们对上游传达的信息。

（2）客户需求的预测。最开始是没办法进行需求预测的，我们不了解市场，不清楚客户的习性，对数量的概念模糊，只能通过安全的库存方法来回应客户的需求。几周后，当我们积累了足够的预测数据，我们可以进行预测分析。我们以一个较平稳的客户需求进行预测，使得库存基本维持平稳，而进货量也处在平稳相对保守的数值上。尽管我们有安全库存量，可以保持数周的安全库存来满足需求，但是当客户需求量突然增大时，由于库存量的有限，使得交货出现滞后。

（3）订货的预测。由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，而出现此情况一方面使得订货量得不到及时的修正，另一方面零售商考虑到了“时滞”期的需求量，提高了安全库存。因此在供应链中的各级都会进入提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化越大。较为平稳的客户需求，

使得库存成为主要考虑因素，在满足客户的需求的情况下，设置安全库存，尽量的降低库存费用，这时候对上游的订单呈稳定下降趋势。当满足不了客户需求时，减少滞留成本成为主要因素，对上游的订单呈跳跃式发展，而后平稳。我们在解决欠货的同时也必须考虑突然增加的订单对整个供应链在后期带来的库存问题。

（4）库存管理。订货权完全交给零售商，虽然在一定程度上可以缓解零售商因货源脱销造成的销售损失，但随之而来就会产生涨库和市场控制力下降的不利局面，有限的货源没有得到最合理的配置，供应商和零售商都没有获得最佳效益。

五、试验的启示

（1）实现信息共享。如果供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，则可减少需求变动，减少牛鞭效应。同时实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体处罚，设计零售商的库存补充控制策略。而零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存。

（2）改善操作作业。缩短提前期和减少订购批量来减少牛鞭效应。

（3）建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使得供应链上的每个阶段供应与需求能够很好的匹配，降低交易成本。

例如：如果供应商能信任零售商的订单和预测信息，即可以省去预测环节。总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的特点，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。

六、结论总结

通过以上分析，我们得出以下结论：零售商是市场反应的传递端，所以应做好市场的充分调查，确保传递的信息正确。同时，由于供应系统内存在供应迟滞和系统信息传递的放大效应，应在系统内做好沟通协调，确保供应效率的提高以快速应对市场变化，保证市场信息的正确传递。

第二篇：从渠道角度分析啤酒游戏

从渠道角度分析啤酒游戏

营销渠道设计与管理作业

从渠道角度分析啤酒游戏

姓名:宋金法 学号:0811020515 专业:08市场营销 指导老师:喻林

从渠道角度分析啤酒游戏

1．MIT“啤酒渠道游戏”简介

“啤酒渠道游戏”是 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理学院发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。

1.1 游戏角色

游戏一共包括三种角色，从产、配、销的上游到下游体系，依序为：“情人啤酒”制造商 ――啤酒批发商――零售商。

1.2 游戏规则

三个角色透过订单／送货进行沟通，即下游向上游下订单，上游则向下游供货。 游戏按如下方式进行：由一群人分别扮演制造商、批发商和零售商，彼此只能透过订单 ／送货程序进行沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出 多少货物，而且只有零售商才能直接面对消费者。

(1) 零售商向中间商发出订单，每隔两个星期从中间商处得到货物（第一次发出订单后 要在四周后收到，接下去每隔两周收到一次）。

(2) 中间商向制造商发出订单，每隔两个星期收到一批货物。

(3) 由主持游戏的教师发布每一周的市场需求信息。

1.3 游戏结果

Sloan 管理学院的学生，包括各种年龄、国籍和行业背景，有些人甚至早就经手过这类 产品的产、配、销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机一再发生，结果也几乎一 样悲惨：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而， 消费者的需求变动，却只在第二周发生过一次！

批发商一方面怪罪下游零售商，刚开始时拼命增加订单，到第 16 周却又取消订单。另 一方面怪罪上游制造商，刚开始一直缺货，第 17周起却一直进太多的货。制造商怪批发商 一会儿要太多货、到后来却不再要任何货，最后只好推测是“客户需求暴起暴落”导致的。 然而，在产、配、销这三个角色里，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做 好决策。那么，到底该怪谁？

2．问题的发现与归总

问题一：渠道成员对彼此之间依赖的感知是不一样的，这种差距导致了渠道冲突的产生。 问题二：渠道成员之间有很强的依赖关系，但是这种依赖关系没有得到合适的处理，导 致了各成员之间的相互埋怨。

问题三：渠道成员之间对彼此关系的承诺不够，甚至没有承诺。

问题四：渠道成员间契约不明确，渠道奖惩制度无法落实，导致渠道混乱。 问题五：渠道联盟没有出现，同一层级的渠道成员之间缺少合作的热情。

问题六：渠道成员之间的信用缺失相当严重，缺乏有效的渠道信用监控和管理机制。 问题七：渠道成员之间信息交流严重匮乏，渠道中缺少高效率的信息集成处理系统，信 息共享度有待提高。

问题八：库存问题严重，但却没有被有效地加以解决，因此，库存决策的优化是摆在面 前的难题。

问题九：各个渠道成员没有认清渠道关系所处的阶段，无法在不同的阶段对自身的行为 做出合理的调整。

问题归总：上面已经列出了从啤酒渠道游戏中发现的一些问题，虽然并不全面，但是从 中却不难发现处处都体现了渠道冲突，各个角色都是只见树而不见林，只能针对眼中所见的 信息，做最佳决策。不幸的是每个人的最佳决策，不见得会导致整个系统的最佳决策。不管 1

是下游零售商、中游批发商、上游制造商，每个人都在自己的岗位上对自己所能接触的信息 做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策。

如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中的原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

由此可以联想到渠道关系状况不容乐观，因此在问题重重的情况下，如何维持和发展良 好的渠道关系显得尤为重要。而探讨如何维持和发展渠道关系，归根到底无疑是为了构建起 和谐的渠道关系。

3．和谐渠道关系的构建

3.1缩小依赖的感知差距

对彼此依赖的感知差距可能导致渠道成员之间发生冲突或磨擦。例如,甲认为自己对乙的依赖程度很小，而乙则认为甲对自己的依赖程度很大。 因此,甲不希望乙对自己施加强制性的手段, 而乙则期望在自己对甲使用强制性手段时, 不会引起甲太大的反抗，由于这种感 知上的差距,乙可能会随意地采用超出甲所能接受的强制措施来影响甲, 同时甲也可能选择 采用超出乙能够容忍的行为做出回应。 渠道成员对于彼此依赖程度感知的差距很容易就导 致冲突或摩擦。

在MIT“啤酒渠道游戏”中，可以发现不同的渠道成员对于彼此之间依赖的感知是不一样的，这同样也是导致渠道冲突的一个主要原因。为了避免渠道冲突，尤其是高水平渠道冲突的发生, 维持和发展良好的渠道关系，有必要加强各个角色关于依赖程度认知方面的沟通。 通过加强沟通, 使双方对彼此的依赖关系有一个相对客观的认识,是一种减少或解决渠道冲 突的方法。考虑到冲突与合作的关系,这样做也会强化渠道成员的合作。

3.2良好的关系承诺体系的构筑和关系营销的展开

Anderson和Weitz (1992) 把关系承诺定义为: 一种发展稳定关系的渴望, 并且为保持这种关系愿意牺牲短期的利益,时对关系的稳定有信心。从以上定义可以看出,关系承诺的实质是渠道交易伙伴期望维持与另一成员关系的态度。

良好的关系承诺体系对各方的绩效有着极其重要的影响。关系承诺使各方通过资源和能力的优势互补,实现协同作用；关系承诺可以确保各方的有效沟通，使得各方高效地共享市场信息和技术信息, 帮助做出正确的决策。

渠道成员之间有效的关系承诺有利于渠道各方维持和发展积极有效的关系,因此,正确 地利用关系承诺，对渠道关系乃至渠道效率都有重要的管理意义。大多数的研究者认为，企业对特定关系的承诺越大，关系就越持久，关系承诺的一个最直接的结果是维持渠道关系的 持续。换句话说，关系承诺是渠道关系持续和稳定的根源。

在啤酒渠道游戏中，渠道成员之间并没有形成良好的承诺体系，渠道成员之间的承诺并 不明确，甚至根本就没有任何承诺可言，这大大制约了他们之间的合作，同时也使得渠道缺少可以维系的纽带，是渠道陷入比较混乱境地的原因之一。因此，我们需要建立必要的渠道关系承诺体系。

3.3借助渠道信息系统

有信息共享与没有信息共享的区别：当需求信息不共享时，供应商只能接收到零售商的 订单信息，而当需求信息共享时，供应商接收到零售商的订单信息和需求预测信息，供应商 根据这些信息能够更加准确地进行销售预测，可以达到降低平均库存和平均成本的目的。在 信息不共享的时候，可能会产生长鞭效应等负面影响，渠道出现不协调的现象。因此，信息 共享则是实现各渠道成员行动协调的基础。

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图1 长鞭效应

为了实现信息共享，使供应链系统更加健康平稳地运行，同时使渠道关系更加和谐，企 业有必要建立一个集中的渠道信息数据库，以便加强对渠道信息的管理。具体模式如下所示：

图2 渠道信息共享简易模型

在啤酒渠道游戏中，渠道成员之间的信息沟通很少，信息没有得到有效的共享，这不利 于各渠道成员做出准确的决策，信息资源浪费现象极为严重，主要体现在需求预测没有发挥 应有的作用，零售商无法做出准确的市场需求预测，而与此同时制造商即使能够比较准确地 预测需求信息，也没有向零售商有效地传达。信息没有实现有效的共享，其结果只能是各渠道成员盲目地采取行动，而没有进行有效的协商，只是在出现问题的时候各方才互相指责， 互相推诿。这不仅导致了渠道效率的低下，更为严重的是，渠道成员之间的关系也受到了极大的威胁。

因此，渠道信息系统已经是不可或缺，只有借助渠道信息系统，搭建和谐的渠道关系才 不会成为一句空话。

3.4从关系生命周期的视角来强化渠道关系

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图3 渠道关系生命周期曲线

在啤酒渠道游戏中，渠道关系从头至尾基本上没有引起同学们的重视，渠道关系并没有得到合理的梳理，各个渠道成员只是忙于自己的事务，扮演自己的角色，整个渠道毫无生机可言。在整个游戏过程中，渠道关系所处的阶段并没有引起足够的重视。

但是，事实上，渠道关系所处的阶段是很重要的一个参考指标，因为在不同的渠道关系 阶段，制造商、零售商和中间商的策略都应该做相应的调整，以便维持和发展良好的渠道关系。而如果无视渠道关系所处的阶段，渠道成员很可能做出不适合在某个阶段做的事情，其结果只能是导致渠道冲突的产生。

正因如此，我们更加应该强化渠道成员的渠道关系生命周期观念，让他们从渠道关系生 命周期的视角来处理与其他渠道成员之间的关系，从而减少渠道冲突爆发的概率，使渠道关系得以维护和发展，并最终促成和谐的渠道关系的构建。

3.5 其他方法

3.5.1 严格挑选渠道成员

制造商在挑选渠道成员时应该对渠道成员的经营实力、发展潜力、信誉等方面进行全面而严格的考查，把渠道成员以往的销售状况、现金流状况、人员素质等方面的信息作为参考标准，以此来挑选出符合企业要求的渠道成员。

3.5.2 分工明确化

制造商挑选出渠道成员组成渠道系统之后，应在渠道成员之间进行明确的分工，清晰地界定每个渠道成员的职责、义务、权利以及应达成的销售业绩，使渠道成员在日常分销工作中知道自己该做什么、该如何做、做到何种程度，以防由于的分工不明确而导致渠道冲突的 发生。

3.5.3 建立合理的利益共享机制

创造出比各自经营时更多的利益，实现各渠道成员长期利益最大化，是渠道成员开展合作的关键所在，因此利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。

制造商应设计合理的利益分配机制，综合考虑各种因素，使各渠道成员的利益得到有效 的保证，防止由此引起渠道冲突或渠道瓦解。比如一些大型零售商可能凭借其自身强大的实 力和市场优势，打破原有的利益分配机制，侵犯其他渠道成员利益，导致冲突不断，而这些 冲突就可通过利益共享机制来加以控制。

3.5.4 建立共同愿景

渠道成员之间的共同愿景能够使渠道成员站在整个渠道系统的角度上考虑问题，使他们明白只有实现整个渠道的目标，才能够实现各自的长期利益最大化，从而使他们在许多问题上，如市场预测、利益分配、信息交流等方面达成共识，行为上更加协调一致，减少由于追求单方面利益最大化而发生的渠道冲突。

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