摘 要

企业资源计划作为企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。企业资源计划（ERP）是信息化时代企业全部战略的关键部分。ERP 的宗旨主要是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术）充分调配、平衡和优化，为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具。现代企业管理与传统企业管理、先进与落后以及企业应用 ERP 与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间存在着必然联系。当今时代，部分公司企业通过全面上线 ERP 系统，使流程得以优化；信息得以共享；物流过程得以监控。在管理效益及经济效益方面均取得了可观的成果，在激烈的市场竞争中能够得以立足。

关键词：企业资源计划；企业现代化管理；企业效益

目录

引 言.............................................................. 1

1  ERP相关理论..................................................... 2

1.1  ERP系统的原理............................................. 2

1.2  ERP 的核心管理思想......................................... 2

1.3  实施 ERP 对企业现代化的具体意义............................ 3

1.4  ERP系统的功能............................................. 3

1.5  ERP生产管理案例分析—杭州祐康集团应用ERP案例分析......... 4

1.5.1 公司简介.............................................. 4

1.5.2 ERP实施背景........................................... 4

1.5.3 ERP实施过程........................................... 5

1.5.4 ERP实施结果........................................... 6

2  ERP沙盘模拟感想................................................. 8

2.1  企业概况................................................... 8

2.1.1  企业基本情况......................................... 8

2.1.2  部门职责............................................. 8

2.1.3  公司经营目标和宗旨................................... 8

2.2  企业经营情况............................................... 9

2.2.1  企业总体经营情况..................................... 9

2.2.2  模拟经营过程......................................... 9

2.3  经验与教训................................................ 11

2.3.1  经验和教训.......................................... 11

2.3.2  改进工作的思路...................................... 12

2.4  模拟总结.................................................. 12

2.5  展望...................................................... 13

结 论............................................................. 14

参考文献.......................................................... 15

ERP原理与沙盘模拟感想

引 言 

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称 ERP）系统是美国 GartnerGroup 公司于 1990 年提出的，是 MRPII（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。ERP 是对 MRPII 的超越，从本质上看，ERP 仍然是以 MRPII 为核心，但在功能和技术上却超越了传统的 MRPII，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。除了 MRPII 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想与一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

近年来，ERP系统在我国企业中的应用不是一帆风顺的，由于种种原因使得一些企业ERP的应用没有达到预期效果，造成企业界的一些决策人对ERP应用的效益产生了怀疑，这种状况对我国企业信息化的发展产生了负面影响。当前，在总结企业实施ERP成功的经验和失败的教训，以及探讨成功实施ERP的有效方法的同时，还应该大力正面宣传ERP系统会给企业带来的效益，剖析ERP管理模式的有效机理，使企业管理人员和决策者更多地了解ERP，对ERP产生信心，相信只要实施得力，ERP系统会给企业带来显著的效益，提高我国企业应用ERP的积极性，从而推动管理信息化建设的高速发展。

沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。 借助ERP沙盘模拟，可以强化我们的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使我们在参与、体验中完成从知识到技能的转化。ERP沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟体验，可以使我们在战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、基于信息管理的思维方式等多方面获益，同时让我们对ERP系统有了更为深入的理解。

1  ERP相关理论

1.1  ERP系统的原理     

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

ERP的形成与发展经历了4个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段和ERP的形成阶段。随着这一步步的发展，ERP在业务管理的范围和深度上极大的扩展了，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理和企业运作的供需链结构的管理。

1.2  ERP 的核心管理思想

 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

 一、体现对整个供应链资源进行管理的思想

    二、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

    三、体现事先计划与事中控制的思想

ERP 系统中的机会体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能以完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP 系统通过定义事物处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证利率资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

1.3  实施 ERP 对企业现代化的具体意义

实施 ERP 能够促进我国企业实现现代化发展，具体意义主要表现在以下几方面：

(1)我国广大企业应用 ERP 的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符号市场经济体制的企业管理模式。

(2)企业应用 ERP 一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。

(3)大量的研究与实践已经充分表明，ERP 作为一种现代企业管理的思想和方法与社会生产关系和社会生产制度没有直接关系，属生产力范畴，旨在提高企业的管理水平和生产力水平。因此，大力推广应该 ERP，并使其迅速转化为现实生产力，乃是世界各国企业所共同追求的目标，不受任何国界、国情、厂情的影响和限制。

(4)事实上，推广应用 ERP 就是有效的促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体方法和途径。谁能审时度势，及时掌握和应用这一方法和途径，谁就能通过管理创新迅速改变自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距，谁就能在 21 世纪全球竞争中提高自己的竞争力、生存能力与发展能力。

1.4  ERP系统的功能 

美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 

(1)超越MRPⅡ范围的集成功能，

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理；产品数据管理；维护管理;管制报告和仓库管理 。 

(2)支持混合方式的制造环境     

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用 。   

（3）支持能动的监控能力,提高业务绩效    

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力 。   

（4）支持开放的客户机/服务器计算环境      

包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(GUI)；计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系商务系统采集和外部集成(EDI)。ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的基于时间的拿向整个供应链管理的企业资源计划。   

（5）财务税务一体化管理   

采用先进线上部署与科学规范的互联网嵌套管控机制，航信软件“懂税的ERP”将物理逻辑相对独立的各组织主体无缝连接。按需配置特征可将企业财务与业务管理，以及两条分支业务与涉税信息分离状况进行高度整合，  通过对企业财、税、产、供、销等各环节核算进行闭环管理，有效实现了上百万纳税企业财务、业务、税务数据流的传递与信息集成，基于独特的分布式架构可将跨地区各分支机构形成无缝连接，建立统一高效的业务运转与信息共享体系，彻底解决了企业税务会计信息系统的深层应用。

1.5 ERP生产管理案例分析—杭州祐康集团应用ERP案例分析

1.5.1 公司简介

祐康集团始建于1992年7月， 当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。 公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。

1.5.2 ERP实施背景

 祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。产品覆盖范围广，销售网络庞大。如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销； 销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈。祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。祐康公司决定实施 ERP 系统。通过 ERP 项目的实施，建立企业先进的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的生产销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。

1.5.3 ERP实施过程

祐康公司实施 ERP 项目主要进行了以下几项工作：

（1）软件选型。公司组织了专门的技术人员对ERP市场进行了认真的调查研究，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供应商的信誉和稳定性、性能价格比等方面进行了分析和比较。经过认真的筛选，祐康选择了北京和佳。《和佳 ERP》 是国家 863/CIMS办公室和中国软件行业协会力推的国产优秀管理软件， 能够对不同行业提供成熟的解决方案，能根据客户的需求进行客户化，系统具有扩展性，在全国有几十实 施成功的案例。和佳提供的解决方案完全满足祐康的管理需求。

（2）调研和分析。与和佳签定了实施协议后，和佳公司派出技术人员到公司，深入各管理部门进行了详细的调查研究。和佳技术人员与祐康的管理人员分析企业的管理现状和存在的问题，按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理，根据企业管理需求制定了系统调研报告和总体设计方案。

（3）制定实施计划。在认真的系统调研的基础上，根据企业的管理需求，把祐康的ERP实施分成两个阶段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付帐款管理、账务及报表管理等11个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等10个子系统的实施。

（4）建立项目实施机构。祐康为ERP项目实施成立了三级实施组织体系。 即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。

祐康在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登帐不及时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。

1.5.4 ERP实施结果

祐康公司的ERP系统从20##年5月开始投入使用。一年多时间的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展。

（1）高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与20##年相比，20##年销售额翻了一番，达到3.2亿元，利润总额增长15％。

（2）由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度。20##年交货履约率达97.2％以上，比上年提高了2.2％。

（3）仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均3.2％降低到20##年底的 1.5％。ERP项目支持立体仓库的管理的货位管理和批次管理，减少了因调货、换货和产品损残造成的损失，减少了因产品超保质期造成的损失。据不完全统计，每年的产品损残和超期造成的损失可以减少60多万元。 由于有了丰富的信息资源的支持，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2001 年底库存资金比上年同期降低7％。同时保证了生产所需物资的正常供应。

所以ERP的实施对企业的管理和运营都有很大的好处。

2  ERP沙盘模拟感想

2.1  企业概况

2.1.1  企业基本情况

本公司起始年拥有沙盘模型一套，小组名称标牌，一个大厂房，P1产品生产资格证，本地市场准入证，三条手工生产线和一条半自动上产线，长期贷款40M，现金20M，4个P1在制品，3个P1成品，3个R1原材料，1个R1原材料订单。

2.1.2  部门职责

我的职责是该公司的CEO，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围等；主持新年度规划会议，参加订货会；主持公司的日常业务活动；制定年度新计划，提交年度报告。此外，CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。那么，推及到本次的沙盘模拟训练中，小组CEO的具体岗位职责是：根据团队人员具体情况任命管理人员、制定企业发展战略规划、审核财务总监的预算报告据此带领团队共同决定企业决策、审核财务状况以及听取企业盈利（亏损）状况，此外，在团队中意见不同时，衡量作出决策。

2.1.3  公司经营目标和宗旨

我公司以稳中求胜的原则为宗旨。经营目标总体上为盈利和持续发展、不断壮大，但每一年都有具体的不同经营目标。

第一年：不求盈利。扩大硬件建设，加建生产线，使生产能力扩大，研发新产品，开拓新市场，整年都致力于建设为今后经营打基础。

第二年：节省开支，抢占区域市场，加大产品订单量，增加本公司所有者权益。

第三年：主要任务是回本。通过广告争夺产品订单，加建生产线，满足产品订单需求，从而增加所有者权益，达到回本目标。

第四年：微盈利，本年本公司不求所有者权益有大幅度增加，本年在赚钱的同时要还清公司之前所有的长、短贷款，争取贷款为零，有足够的现金周转。

第五年：公司主要经营目标是高盈利，大幅度增加所有者权益，通过广告抢夺大量产品订单，并根据产品订单需求，适量调整生产线建设、转产等，也可与其他公司合作，实现共赢。

2.2  企业经营情况

2.2.1  企业总体经营情况

接下来简单说一下我们小组在进行推演的5年内的一些基本情况：在刚开始第一年内，根据小组内的讨论，我们决定采用保守策略，先进行生产，保证现金流，生产方面在保证市场开发、产品开发的情况下，暂时不进行生产线的开发与投放。销售方面因为之前对订单的了解不够，广告投放过于保守，使得第一年只拿到了一个很小的订单，造成库存积压。第二年，由于继续建设所以资金仍然紧张，但由于沟通上的失误造成区域市场广告投入量过少，没能抢到可观的订单量。虽然第二年所有者权益剩余不多，和第一年相比有所降低，不过公司计划在第三年和第四年偿还短期、长期贷款，从而增加所有者权益。并且，我们组决定在第五年抢占亚洲市场或者国际市场，争取拿到大量订单，获得大量收益，从而增加所有者权益。

2.2.2  模拟经营过程

我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演CEO角色。作为一名CEO，要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、销售、等等，这一切都落到了CEO的肩上。CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。

首先主持召开新年度规划会议，分配每个人的工作，使其了解职责，制定年度新计划，参加订单会，做出决策，决定投入的广告费等，我从产品定位，市场开拓，广告投放，财务管理四个方面简单介绍下本次经验模拟的过程：

(1)产品定位  我们企业的产品第一年定位主要是生产p1，我们做出这个决定主要是因为第二年的资金短缺，虽然我们经过计算认为p3是最赚钱的产品，但是由于经验不足，所以由小组一致决定先暂时开发p1产品，于是我们决定只生产p1。等到第二年和第三年相继开发p2和p3产品，我认为这个决策还是比较合理的，首先，根据其他小组的盘面，各个小组都没有放弃p1的意向，均有一条到多条生产线，这样对于我们来说就没有任何优势；其次，p1和p2在前期还可以盈利，我们的经营只持续3年，这样的产品策略可以使我们企业的支出大大减少。

(2)市场开拓  我们企业的主打产品是p2和p3，经过一致研究我们决定放弃区域市场，争取本地市场的主要地位，所以由于第一年广告的投放使我们在区域市场倒数第一，于是我们正好开拓本地市场，来缓解我们企业订单不足的弱势，所以在第二年我组决定抢占区域市场，而且我们也积极开发国内市场，因为国内市场的p1和p2的价格相对较高。然后我们在第二年确定我们的主打产品之后就开始开拓国际市场。我认为这是明智的选择。

(3)广告投放  我们企业的广告投放一直十分保守，我认为保守十分正确，因为在ERP中广告产出比是十分重要的，浪费广告费就是提高自己产品的成本。前几年的广告投放比较正常，没有特别大的失误，第二年我们广告投放量是最低的，因为我组的计划是不抢占区域市场，经过一致的决定，我们组决定抢占本地市场，所以在第二年里我们加大了广告的投放量，征得的本地市场很高的订单量，之后我们也开拓了国内市场，将我们广告费也投放到了国内市场中，由于只有3个组开拓了国内市场，所以我们只需要少量的广告费就可以拿下订单。

(4)财务管理  资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没7M的应收款交纳1M的贴现费用，其余6M作为现金放入现金库。   在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。长期贷款是有条件的，即：上年所有者权益×2－已长期贷款，所以在企业经营之初，我组首先考虑到的应该是长期贷款，利息低且使用时间长。因为如果经营不善，以后想贷都没有机会了。如果我的企业已经到了这一步，应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。我们企业在第一年就把可以贷的长期贷款都带光了，因为我认为企业的前期经营肯定需要扩张，这就会使企业的权益减少，第一年过去之后想贷款都没办法，而且企业初期确实需要大量的资金。到了第二年时资金到了最紧缺的时候，使得我们不得不更新短贷，但是我们却不能放弃提高产能和开发市场，导致我们第三年年初连的有些费用都是靠贴现。之后在慢慢还款，这是一个漫长的过程。在这里，我要说明的是，由于，第三年时间比较紧迫，生产经营过程相对之前比较复杂，所以我们的财务出现了些小问题，两边的账务一直没有持平，作为CEO，我认为我的责任重大，忽视了财务方面的问题。

2.3  经验与教训

2.3.1  经验和教训

(1)经营规则、推演环境的了解不够：因为对经营规则的不了解，我们小组在起始两三年对产品的生产犯了错误,没有合理使用现有资金，对我们小组造成了一定的影响。此外，对广告策略的把握不足，没有对产品订单的充分了解，第一年广告投入太过保守因而只拿到最小的订单，拿不到订单就没有钱投入生产线，就陷入了恶性循环。虽然第二年和第三年这样的情况有所好转，但是在产能方面我们小组还是有些欠缺，所以应该提高产能，同时也争取更多的订单。

(2)经营长远战略的考虑不足：前几年这个问题主要反映在没有长远规划上面，只是根据现有的现金流以及财务状况进行产品的研发、生产线的投放、市场的开发以及认证。在生产线的投入不够，没能争取最大程度的产能以去争取大订单，以销售额的增长提升利润。虽然，这次模拟经营仅仅只持续的3年，争取高利润的目标变成了维持生产的进行，而这必然导致了短期效益，但是如果模拟经营在后几年，生产经营状况也面临很大危机，导致花钱处处精打细算，不利于公司的长远发展。

(3)财务预算及年度规划的重视不够：财务、生产以及销售无疑在本次模拟演练的过程中占据了很大的分量。而我们在整个过程中都太过忽视了一个财务预算的问题，没有在各年度推演开始之前，进行年度的生产线投资、产品研发以及变卖等情况，使得在推演的过程中考虑的不够周全与完善。当然，这些也有时间太紧不足的原因在里面。 

(4)小组分工的不够具体：其实，我们小组尽管进行了详细的任务分工，每个人都有具体的任务去完成，但由于积极性不够，没能将平时专业所学应用到模拟之中，影响了其他人的工作，影响了整个公司的效益。必须要说的是，整个模拟已经落下帷幕，其间的满足也好，遗憾也罢都给我们留下了很多的收获以及感悟去慢慢体会，通过这次模拟，使得我对财务预算有了更深刻的认识，一个以营利为目的的组织中，财务永远是总线。同时，也对现代企业的运营及管理、ERP的管理及流程有了更深入更深层次的了解。

2.3.2  改进工作的思路

作为一个CEO 你要做的不仅仅是看他们怎么做，你最大的任务是决策，做好决策的前提是你必须了解他们每一个人都在干什么，如果他们之间的沟通不够 那么这时CEO就应该站出来，及时的告知生产总监，财务的状况，不可以盲目的扩建生产线，以免现金断流，及时的告知营销总监，财务的状况，尽量减少广告支出，及时的告知营销总监，产能的情况，不要拿过多的订单以免违约，及时的告知生产总监，原材料的情况，安排出最佳的生产方法，及时的交单，回笼资金，
及时的告知采购总监，财务的状况，合理的采购一些原材料，使得生产总监可以安排生产，每个人的关系都很密切，基本上每个人做的事情都需要有1-2个人相关联也必须通过别人的信息才能继续做如果一个队员不与其他人沟通，那么很容易就出现大的问题。

2.4  模拟总结

    CEO是团队的核心,是决策的中心。职责重大，对于每一个决策都要果断地拍板，做出明确的决定。有以下主要几点需要注意：

 (1)团队的气氛决定着团队的效率，团队的气氛由CEO来营造，CEO在建队之初就要迅速地了解你团队中每一个人的优点和强项，角色分配是CEO第一个大决策，初定的角色不一定是最终的角色，把握人心，巧妙分配，从而建立团结气氛是最重要的。

 (2)让你的团队中的每一个成员都认为自己是伟大的，是团队中最重要的，不管成功与否，都要为你的每一个成员喝彩。建立团队成员的伟大感是在角色分配后所要做的，这样你的团队才是效率最高的，每一个人都会尽自己最大的努力去做一切。

 (3)认真听取每一个人的意见。倾听是对每一个团队成员的尊重，不管这个意见是对是错，能不能采纳，CEO都要认真仔细地听完，每一个人的思维方式都不会一样，也许一个小的细节，成员的一个小小的灵感就会决定着比赛的胜负，但是成员提出意见的勇气是CEO所要去做的。

 (4)CEO要对团队的每一个的职位所做的都要了解，最起码CEO都够单独地完成3年比赛中所要做的一切。每一年结束时，营销总监要立刻把下一年生产线的调整方案告诉CEO，CEO要做出果断决定，确定方案的可行性，然后再确定下一年各种产品的产量，财务总监要在对上一年做出财务报表总结，同时还要做出下一年的财务分析，根据营销总监所提出的生产线调整以及相关支出做出基本预测报表，从而得出下一年可支配的广告额和下一年中所要的所有贷款，在这些数据交给CEO后，CEO要结合全小组的意见做出可行性分析。采购总监要根据下一年产品的数量和市场预测进行广告的初订，广告是经营中最重要的一个环节，CEO必须在听取全小组成员的意见后再做出决定。

 (5)团队的配合很重要，做为CEO不管团队中遇到什么问题时都要挺身而出，CEO这样做是为了给团队所有人的信心和士气，不管遇到什么问题，你都要告诉你的团队成员他们是最优秀的，我们一定会胜利。

2.5  展望 

  希望在今后的经营过程中争取加大产量，提高产能，加建生产线，预计在未来3年中增至5条生产线，满足订单需求，增加所有者权益，提高竞争力。在财务方便，尽量少贴现，减少成本，使公司资金运转通畅。在小组配合方面，首先分工要细致明确，提高团队效率，注重团队中每个成员间的相互配合，使公司经营达到盈利状态，争取在ERP沙盘模拟实训中正当第一，再创辉煌。

结 论

ERP 管理系统的实施，能够体现企业的“精细化管理”的思路，随着网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代的到来，提高企业资源的综合运营能力，已成为企业市场竞争力的主要标志和决定因素，而 ERP 正是先进管理思想和管理模式的传播途径和载体。所以企业应该根据自身实际情况，大力倡导实施 ERP 系统，实现自身的现代化发展。

参考文献

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[2]何宁，企业资源计划（理论·实践）[M].北京：科学出版社，2008

[3]王文凯. 企业系信息化经典[M].北京：清华大学出版，2009.

[4]国家统计局. 中国统计年鉴-2009 [M].北京：中国统计出版社，2009.