培训体系设计方案

一、培训组织机构：

培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。

1.集团人事部：

集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：

（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；

（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；

（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向；

（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；

（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；

（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。

2.培训办公室：

（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批；

（2）负责汇总、制定集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施；

（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；

（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；

（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；

（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；

（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；

（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；

（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。

3.各公司人事规划部：

（1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；

（2）制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；

（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；

（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；

（5）负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部；

（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；

（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。

4.公司各部门：

公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。

5.培训讲师：

培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。

内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。

内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。

外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。

    培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。

二、培训的分类

结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类：

 

（一）新员工培训：

新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。

凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。

（二）在职培训

本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。

在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。

1.职业技能培训：

职业技能培训是指对员工完成本职工作所需基本技能的一种培训，例如：

根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确定培训需求，组织安排各类培训。

各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可安排计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团安排培训。

2.专业技术培训：

专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。

   （1）基础技术培训应列入年度培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；

   （2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。

3.国际业务培训：

为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。

国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。

（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训；

（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享；

（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。

（三）管理培训：

    管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。

    1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由20##年开始，由转岗而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。

    2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。

3.管理培训的方式

（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。

（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。

（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。

（四）自我学习

    在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。

三、培训需求调研流程

 

四、培训课程体系

（一）课程体系图：

 

（二）培训课程体系的建立

1.入职培训课程：根据企业发展的实际情况，暂时由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，使入职培训课程逐渐成熟和完整；

2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；

3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；

动态培训课程一般为计划外培训，但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。

（三）培训课程开发流程

 

五、培训效果评估体系

    培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。

 

（一）反应层评估：

于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。

此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

（二）学习层评估：

于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。

（三）行为层评估：

这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。

次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。

（四）结果层评估：

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。

此项工作由各公司人事规划部负责进行，将评估分析结果记录存档，并于每年6月和12月上报集团人事部备案。

第二篇：员工培训体系设计方案(完整版)

公司员工培训体系

设计方案

目  录

第一部分  员工培训设计方案. 1

第一章  总则. 1

第二章  培训种类和形式. 3

第三章  培训组织与管理. 7

第四章  受训者的权利与义务. 8

第五章  培训计划与实施. 9

第六章  培训成果呈报. 11

第七章  培训评估. 12

第八章  培训经费、设施、设备的管理. 13

第九章  员工培训出勤管理. 14

第十章 培训资源的管理（内外部培训师管理制度）. 15

第二部分  新员工培训管理办法. 18

第一章  总则. 18

第二章  培训管理. 19

第三章  通识训练. 20

第四章  部门内工作引导. 21

第五章  部门间交叉引导. 22

第六章  新员工培训评估. 23

第三部分  岗位技能培训管理办法. 24

第一章  总则. 24

第二章  高层管理人员的培训. 25

第三章  中层管理人员和职能业务骨干的培训. 27

第四章  专业技术人员的培训. 28

第五章  技术工人的培训. 29

第六章  特殊工种员工的培训. 31

第四部分  专题专项培训管理办法. 32

第一章  总则. 32

第二章  专题专项培训的组织与管理. 33

第五部分  员工外派培训管理办法. 34

第一章  总则. 34

第二章  外派培训人员资格. 35

第三章  外派培训处理程序. 36

第四章  外派培训人员工资. 37

第五六部分 培训流程图及其说明. 38

培训流程图. 38

培训计划及执行流程说明. 39

第七部分  附件. 41

附件1  培训需求调查表. 41

附件2  计划外部门培训申请表. 42

附件3  员工外派培训申请表. 43

附件4  员工培训考核记录. 44

附件5  在职培训总结表. 46

附件6  培训工作评价表. 47

附件7  在岗培训费用申请单. 48

附件8  员工培训签到表. 49

第一部分  员工培训设计方案

第一章  总则

第一条   适用范围

本设计方案适用于云天化股份公司（以下简称公司）的全体员工。

第二条   培训目的

一、  从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要；

二、  从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩；

三、  从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要；

四、  从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度；

五、  从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。

第三条   培训宗旨

一、  有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。

二、  全员培训，终生培训。

第四条   培训方针

一、  公司培训的一个方针是要坚持自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。

二、  公司培训工作的另一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。

第五条   培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。

一、  系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

二、  制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

三、  主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位”

四、  多样化

开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

五、  学以致用原则

从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。

六、  效益性原则

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

第二章  培训种类和形式

第六条   培训种类

培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性培训。在职培训包括：专业性培训和管理人员培训。

一、  职前培训

职前一般性培训内容包括公司的历史、公司的发展战略、发展趋势、企业文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利、加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。

职前专业性培训包括公司三级安全教育，新上岗、换岗人员必须接受相应岗位的安全、技能教育、卫生、福利与社会保险等各方面的培训。

二、  在职培训

在职专业性培训包括：生产操作人员培训、特殊工作培训、关键过程操作培训、各种相关产品生产工艺、产品研发培训、行政人事培训、财务会计培训、营销培训、经营核算、工程施工、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、其他专业性培训等。

在职管理人员培训包括：管理基础知识、生产管理、质量管理、人事管理、信息处理、管理实务、电脑培训等。

按组织培训组织者的不同还可分为：公司级培训和部门级培训。

公司级培训：由公司统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训；

部门级培训：由各有关部门负责组织，受训者仅为本部门员工和与本部门有关的员工，并且内容多为与部门工作相关的技能性培训。

第七条   培训形式和方式

培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

一、  内部培训

1.  新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。

2.  岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

3.  转岗培训。根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合,公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等。

4.  部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。

二、  外派培训

外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。

三、  员工自我培训

员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。

培训方式可分为以下九类，由人力资源部统一组织。

1. 新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由人力资源部统一组织，各分部门、各车间的新进员工由其依据人力资源部制定的培训指导内容自行安排。

人力资源部统一组织实施的入职培训内容包括：

（1）公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

（2）公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

（3）基本人事制度

（4）安全与质量

（5）职业生涯规划

（6）其他内容

由用人部门实施的入职培训内容包括：

（1）部门承担的主要职能和责任、规章和制度

（2）岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

2. 岗位技能培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：

（1）中高层管理人员（包括：公司中层以上领导、各子公司中层以上领导）：管理技能、领导力提升、决策思维能力培训等；

（2）后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等.

（3）集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；

（4）集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训

（5）职能人员：服务意识培训、客户管理；

（6）其他行政部门：职业精神与职业素质；

（7）技术培训、岗位业务技能培训有公司各部门、各车间自行组织，报人力资源部备案；

（8）客户培训（公司的战略性合作伙伴、或具有示范和推广作用的客户及其他重要客户）：农化知识推广、产品使用方法注意事项等

（9）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（10）出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术、增长见识。

（11）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（12）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训、接班人培养。

（13）专题专项培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如云天化员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、6S现场管理改善方法、企业信息化（ERP\CRM\SCM等）、人力资源管理制度等方面的培训。

（14）其他形式的学习。

第三章  培训组织与管理

第八条   公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：

一、  培训制度的制定及修改；

二、  培训计划的制定及审议；

三、  各项培训计划费用预算的拟定；

四、  全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；

五、  聘请在职培训的培训师；

六、  全公司通用性培训课程的举办；

七、  通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；

八、  全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报；

九、  培训实施情况的督导、追踪与考核；

十、  全公司外派受训人员的审核与办理；

十一、 建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；

十二、 建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。

第九条   各职能部门和车间负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

一、  全年度培训计划汇总呈报；

二、  专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；

三、  内部专业培训课程的举办及成果汇报；

四、  专业培训教材的编撰与修改；

五、  受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。

第四章  受训者的权利与义务

第十条   受训者的权利

一、  在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

二、  经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第十一条  受训者的义务

一、  培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤。

二、  培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。

三、  非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理。

四、  员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同.

五、  凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。

1.  脱产培训3个月以上、不足半年的，服务期3年；

2.  脱产培训半年以上、不足1 年的，服务期4年；

3.  脱产培训1年以上的，服务期 5年。

多次培训的，分别计算后加总。

六、  具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限。

1.  脱产培训时间在 1个月以上；

2.  公司一次性支付培训费用在 5000元以上。

第五章  培训计划与实施

第十二条  培训计划

人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》（详见附件1），各部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到各部门。

第十三条   部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件2）报人力资源部审批后实施。

第十四条   对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》（详见附件3），人力资源部审批。

第十五条   培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，经人力资源部审批后实施。

第十六条   人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

第十七条   培训实施

一、  培训主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全盘事宜，如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；

二、  如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并统一；

三、  各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；

四、  各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行备案、考核，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续；

五、  人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记

六、  录，送交各有关单位参考予以改进；

七、  各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；

八、  培训测验或考核成绩成果报告，列入考核及晋级参考。

第六章  培训成果呈报

第十八条   每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在《员工培训考核记录》（详见附件4），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。

第十九条   每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。

第七章  培训评估

第二十条   人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。

常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。

一、  培训课堂考核（纪律和态度）；

二、  培训评估；

三、  笔试、心得报告、工作笔记、案例分析；

四、  现场操作、实战演练；

五、  日常工作应用（有记录或成果）；

六、  工作改善计划或方案，并组织实施；

七、  分享、授课或主持内部研讨会；

八、  工作业绩追踪；

九、  其他

第二十一条   培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。

第二十二条   对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

第二十三条   培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定由人力资源部备案。

第二十四条   每项培训结束时，主办部门应视实际需要组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6），员工填写后与测验卷一并收回，并汇总员工意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。

第二十五条   人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。

第八章  培训经费、设施、设备的管理

第二十六条   公司每年投入一定比例(一般不低于工资总额的1.5%)的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。

第二十七条   参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训(进修)的费用全部由公司承担。

第二十八条   培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。

第二十九条   内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件7），经核批后凭此予以支付。

第三十条      公司的培训经费由人力资源部统一管理。

第三十一条       培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。

第三十二条       培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，金额在     万元以下（含    万元的，经公司主管领导审批后实施，金额在     万元以上的，须经总经理办公会讨论通过后实施。

第三十三条       培训设施、设备的建设、添置所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。

第三十四条   公司级培训的经费由人力资源部统一管理使用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。

第三十五条   预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。

第九章  员工培训出勤管理

第三十六条   公司级员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。

第三十七条   培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。

第三十八条   上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课程。

第三十九条   员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件8）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。

第十章  培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第四十条      内部培训师资格与培养

一、  培训师的来源

中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者；

业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；

二、  内部培训师职责

内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。

内部培训师主要履行以下职责：

1.  承担公司相关的培训教学任务；

2.  负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

3.  学习、消化外部培训课程并引入企业；

4.  在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；

5.  根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。

三、  内部讲师的分类

凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。

1.  临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门及车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；

2.  讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达     小时；

3.  高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达小时以上、    ％以上培训场次学员评价在良等以上；

4.  资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达     小时以上、    ％以上培训场次学员评价在良等以上。

内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举行培训师的培训，如；课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。

四、  内部培训师的管理

1.  资格评定与考核

由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。

每次培训结束，人力资源部要组织学员要对内部培训师进行考评。

人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。高级培训师若一年不授课，降为讲师，讲师若半年不授课，取消其资格，被降级或取消资格的要重新申报和晋级，临时讲师若半年不参加公司规定的授课其累计课时重新计算。

人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。

2.  课时补贴：

内部培训师的课时补贴：人民币（元）

3.  书籍费：

内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为   元/年，高级讲师为    元/年，资深讲师为   元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

第四十一条   外部培训师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

一、  外部培训师的来源

高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

二、  外部培训师的审查部门和聘请程序

1.  资格审查

技术/业务类外部培训师：由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；

其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；

2.  聘请程序

凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。

三、  外部培训师的职责

外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。

外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

第二部分  新员工培训管理办法

第一章  总则

第一条   本办法适用于云天化股份有限公司（以下简称公司）的全体新员工。

第二条   培训原则：“先培训、后上岗”。

第三条   培训目的

向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。

第四条   培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

一、  公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

二、  公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；

三、  必须经过公司、车间、班组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；

四、  员工手册说明；

五、  财务会计制度（费用报销）；

六、  办公设备使用和材料采购、申领、报废；

七、  消防安全知识普及，紧急事件处理；

八、  本岗位职责、工作内容、工作规程；

九、  投诉及合理化建议渠道；

十、  参观有关工厂现场、企业荣誉室；

十一、 引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

十二、 指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项。

第二章  培训管理

第五条   新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。

第六条   凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。

第七条   参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为正式员工。

第八条   人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。

第九条   培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。

第十条   未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。

第三章  通识训练

第十一条  通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。

第十二条  新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。

第十三条  人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。

第十四条  培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制度、政策及职业道德教育等。

第四章  部门内工作引导

第十五条  部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。

第十六条  部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

第十七条  部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章  部门间交叉引导

第十八条  对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。

第十九条  根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

第二十条  部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章  新员工培训评估

第二十一条  通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。

第二十二条  部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。

第二十三条  新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。

第二十四条  新员工培训合格者，进入上岗试用期。

第三部分  岗位技能培训管理办法

第一章  总则

第一条   本办法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。

第二条   培训目的：

（一）提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；

（二）减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；

（三）减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；

（四）提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。

第三条  培训内容：

高层管理人员培训、中层管理人员和职能业务骨干培训、专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。

第二章  高层管理人员的培训

第四条   高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、副总工程师等。

第五条   培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以保证决策的正确性。

第六条   对高层管理者培训内容

一、  环境与形势的透析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；天然气化工行业、玻璃纤维、有机产品、化肥行业状况、市场发展与前景；新兴科技和创新等等。

二、  经营思想与经营模式探讨

国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。

三、  发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

四、  对策研究

运筹学；对策论；博弈论等等。

五、  组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。

六、  控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。

七、  现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等。

八、  个人能力和修养的提升

企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。

九、  社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。

第七条   培训方式

一、  工商管理（工程）硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA 、EMBA、工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

二、  脱产短训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班，如

三、  总经理高级研修班、职业经理人培训班等。

四、  出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。

五、  管理专题论坛/讲座、高级研习班、研讨会、报告会、企业间高层交流等。

六、  其他培训。

第三章  中层管理人员和职能业务骨干的培训

第八条   中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职。

职能业务骨干是指公司各职能部门的业务骨干和后备干部。

第九条   培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第十条  培训内容

一、  管理基本知识与技能：管理学、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

二、  业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

三、  工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

四、  其他培训。

第十一条  培训方式

一、  在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

二、  “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专

三、  家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

四、  内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。

五、  轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。

六、  脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。

七、  在职学历教育：与高等院校联合举办与天然气化工、有机化工、玻璃纤维等产品有关的生产管理、产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。

第四章  专业技术人员的培训

第十二条  专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。

第十三条  培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。

第十四条  培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人材。

一、  任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训

由于工作的调动、晋级（如：责任工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。

二、  专业知识、技能和技术的培训

根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

三、  有关资格证书方面的培训

诸如工程类系列职称（如：工程师等），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。

第十五条  培训方式

一、  专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班。

二、  脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术技术人员。

三、  厂商技术培训；

四、  同行业技术交流；

五、  其他培训。

第五章  技术工人的培训

第十六条  公司的技术工人分为初级工、中级工、高级工、（助理技师）、技师、高级技师。

初级工：新进公司员工,中技(含)以下文化程度,在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及中专毕业（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工。

中级工：中专毕业(专业对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及大专（含）以上学历(专业不对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经中级工职业技能培训或者取得相应初级工职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上,申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

高级工：新进公司员工, 大专（含）以上学历(专业对口),在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经高级职业技能培训或者取得相应中级工职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上, 申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

技师:取得相应助理技师职业资格证书后在本工种(岗位)工作满2年以上, 申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

高级技师: 取得相应技师职业资格证书后在本工种(岗位)工作满3年以上, 申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

第十七条  培训目的：培养一专多能的技术工人提高从而带动整个工人队伍素质的提高。

第十八条  培训内容：针对技术工人的岗位系统地培训其所在岗位的生产操作知识和基础的专业理论知识，以使员工在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发挥，使其掌握本岗位和相关岗位的基本知识和理论并帮助员工获得

可分为：岗位知识和岗位技能培训、专业知识、技能和技术的培训

通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师等。公司对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。

第十九条  培训方式

一、  岗位练兵比武

二、  专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。

三、  脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

四、  其他培训:如师带徒、导师制等。

第六章  特殊工种员工的培训

第二十条  特殊工种员工指：各职能部门与车间中从事国家规定的属于特种作业并需要相应强制资格证书工作的员工，具体包括：电焊工、吊车工、电工等。（特殊工种应以公司文件的形式发布）

第二十一条    培训目的：提高从事特种作业员工的专业技术水平和业务能力，掌握本职工作所需的知识和和技能，确保完成本职工作。

第二十二条    培训内容：针对特种作业人员的工作特点，组织其参加有关部门组织的各种培训（具体见国家各有关部门的特种作业人员管理办法）。

第二十三条    培训方式

一、  定期培训：参加有关部门组织的定期取证培训和新技术标准培训。

二、  脱产培训：参加有关部门组织的特种作业人员脱产培训。

三、  其他培训：因工作需要参加公司或所在部门认为有必要参加的特种作业人员有关的培训。

第四部分  专题专项培训管理办法

第一章  总则

第一条  本办法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。

第二条   培训目的：保证重点项目、重点工程以及对云天化发展有重要意义的工程及项目的顺利实施。

第三条  培训的内容包括：

一、  对重点工程实施所涉及的主要部门和人员实施的相关培训；

二、    涉及全公司范围的培训，如：为开展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企业管理体系认证所进行的系统的全员的培训；

三、    企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，ERP\CRM\SCM等；为适应形势，相应政府号召开展的各种专题专项培训；

四、    战略性培训，如：特殊人才培训；

五、    企业文化培训，如：公司为建设企业文化，在一定阶段开展的专项培训；

六、  重点客户专项培训，如：某一阶段公司为新产品推广、新技术应用而在客户中间开展的专项培训；

七、  公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等；

八、  针对培训师的专项培训；

九、  其他专题专项培训。

（注：培训体系未覆盖的其他培训均可列入专题专项培训之列）。

第四条  专题专项培训计划：公司高层、人力资源部提出并由人力资源部负责实施。

第二章  专题专项培训的组织与管理

第五条   专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。

第六条   授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任（具体见第一部分第十章）。

第七条   培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。

第五部分  员工外派培训管理办法

第一章  总则

第八条   本办法适用于云天化股份公司（以下简称公司）全体员工。

第九条   培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。

第十条   外派培训的内容包括政府法令规定的、由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。

第十一条   外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。

第十二条   外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。

第二章  外派培训人员资格

第十三条   参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。

第十四条   参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。

第十五条   根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。

第三章  外派培训处理程序

第十六条   外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十七条   对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。

第十八条  学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查并经总经理办公会讨论后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。

第十九条  外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。

第二十条  外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。

第二十一条    外派培训人员的费用报销须在返回公司     日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章  外派培训人员工资

第二十二条    进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。 

第六部分 培训流程图及其说明

培训流程图

培训计划及执行流程说明

第七部分  附件

附件1  培训需求调查表

附件2  计划外部门培训申请表

部门：

附件3  员工外派培训申请表

部门：                              

附件4  员工培训考核记录

附件5  在职培训总结表

部门：                     经办人：                年  月  日

附件6  培训工作评价表

附件7  在岗培训费用申请单

申请部门：                                          年   月   日

附件8  员工培训签到表

                                              日期：年   月   日